Chương IICạnh tranh và hợp tác

Nếu kinh doanh là một cuộc chơi thì ai là người chơi trong đó và vai trò của họ là gì? Tất nhiên, trước hết đó là người tiêu dùng và nhà cung cấp, bởi vì bạn sẽ không thể kinh doanh mà thiếu họ. Và đương nhiên, ở đó sẽ còn có các đối thủ cạnh tranh nữa. Đã hết chưa? Chưa hết. Ở đây còn có một nhóm người chơi khác không kém phần quan trọng nhưng thường hay bị bỏ qua – họ là những nhà cung cấp các sản phẩm, dịch vụ bổ trợ thay vì cạnh tranh. Đây chính là chỗ để chúng ta bắt đầu chương này. Chúng ta sẽ thấy bằng cách nào mà các sản phẩm bổ trợ lẫn nhau lại có thể tạo ra sự khác biệt hoàn toàn giữa thành công và thất bại trong kinh doanh.

1. Tư duy bổ trợ

Một ví dụ kinh điển trước đây về các sản phẩm bổ trợ lẫn nhau là phần cứng và phần mềm máy tính. Phần cứng chạy nhanh hơn khuyến khích người sử dụng nâng cấp lên các phần mềm mạnh hơn và các phần mềm mạnh hơn là động cơ thúc đẩy người sử dụng mua các phần cứng chạy nhanh hơn.

Mặc dù ý tưởng về sản phẩm bổ trợ có thể thấy rõ trong lĩnh vực phần cứng và phần mềm, song nó có thể áp dụng chung cho tất cả. Một sản phẩm bổ trợ cho một loại hàng hóa hay dịch vụ chính là bất cứ hàng hóa hay dịch vụ nào khác làm cho hàng hóa chính trở nên hấp dẫn hơn đối với người mua. Bánh mì kẹp xúc xích và tương hạt cải, xe hơi và dịch vụ tín dụng cho vay mua xe, điện thoại và các ứng dụng, các chương trình ti-vi và tạp chí truyền hình, máy fax và đường dây điện thoại, đường dây điện thoại và các phần mềm nối mạng trên diện rộng, rượu vang đỏ và chất tẩy khô... Đây chỉ là một số trong rất nhiều ví dụ về các cặp hàng hóa và dịch vụ bổ trợ.

Hãy xem xét cụ thể hơn về các sản phẩm bổ trợ cho xe hơi. Một ví dụ rõ nhất là những con đường trải nhựa. Ngành công nghiệp xe hơi ngay từ lúc còn non trẻ đã không chờ để người khác phải làm hộ họ công việc này. Mặc dù không thể tự trải nhựa được tất cả các con đường, nhưng chính ngành này đã khởi xướng rất nhiều công trình xây dựng các con đường nhựa lớn. Năm 1913, General Motors (GM), Hudson, Packard, Willys-Overland, cùng với nhà sản xuất lốp xe hơi Goodyear và nhà sản xuất đèn pha xe hơi Prest-O-Lite đã thành lập Hiệp hội Đường cao tốc Lincoln để làm chất xúc tác cho việc phát triển tuyến đường cao tốc đầu tiên nối hai bờ biển nước Mỹ. Hiệp hội này đã xây dựng những đoạn đường hạt giống đầu tiên cho đề án về một tuyến đường xuyên lục địa. Dần dần mọi người nhận ra tính khả thi cũng như giá trị của những con đường trải nhựa và họ đã vận động Chính phủ làm tiếp các đoạn đường còn lại. Năm 1916, Nhà nước liên bang lần đầu tiên cam kết đầu tư cho việc xây dựng các con đường trải nhựa. Đến năm 1922, tuyến đường cao tốc xuyên lục địa đầu tiên, bao gồm cả đường cao tốc Lincoln đã được khánh thành.

Đến khi đã có rất nhiều những con đường, lại có vấn đề là tiền mua xe thì không phải ai cũng có. Những chiếc xe hơi, đặc biệt là những loại sang trọng rất đắt đỏ, do đó nếu như khách hàng khó vay tiền thì họ cũng khó lòng mua được xe mới. Vì vậy, các ngân hàng và tổ chức tín dụng trở thành những ngành bổ trợ cho Ford và GM. Nhưng không phải lúc nào người ta cũng có thể dễ dàng tiếp cận được với dịch vụ thuê mua tài chính đối với xe hơi. Đó là lý do GM đã xây dựng tập đoàn GM Acceptance Corporation vào năm 1919 và Ford Motors thành lập Công ty Tín dụng Ford (Ford Motor Credit) vào năm 1959. Thực tế vấn đề không phải ai là nhà cung cấp tài chính - ngân hàng, Hiệp hội tín dụng hay các Công ty tín dụng của chính các hãng sản xuất xe hơi, mà vấn đề là ở chỗ nhiều tiền đổ vào thị trường này sẽ dẫn đến tình trạng giảm lãi suất. Việc tiếp cận tín dụng dễ dàng hơn và lãi suất thấp hơn cho phép nhiều người mua được xe hơi và điều này sẽ làm lợi cho Ford và GM. Ngược lại cũng đúng như vậy, việc bán xe giúp cho Ford và GM tăng được các khoản cho vay. Trong khoảng cuối những năm 90, đầu năm 2000, thực tế là Ford đã kiếm được lợi nhuận từ các khoản cho vay mua xe còn nhiều hơn từ việc sản xuất xe hơi.

Bảo hiểm xe hơi là một lĩnh vực bổ trợ cho kinh doanh xe hơi, bởi vì nếu không có bảo hiểm, mọi người có thể sẽ không muốn mạo hiểm đầu tư khoảng 20.000 USD hay hơn thế cho một chiếc xe mới. Cũng như khi nhà sản xuất xe hơi có thể làm cho việc vay tín dụng mua xe trở nên dễ chấp nhận hơn, có lẽ họ cũng có thể làm gì đó để giúp cho việc bảo hiểm xe hơi trở nên dễ thực hiện hơn. Điều này đặc biệt có ý nghĩa đối với những người lần đầu tiên mua xe, những người thường phải trả mức phí bảo hiểm rất cao.

Các sản phẩm bổ trợ luôn luôn có tính tương hỗ. Khi bảo hiểm xe hơi bổ trợ cho những chiếc xe mới, thì đồng thời những chiếc xe mới cũng bổ trợ cho ngành bảo hiểm xe hơi. Khách hàng mua càng nhiều xe hơi, họ càng phải mua nhiều bảo hiểm, đặc biệt là các loại bảo hiểm chống va chạm và trộm cắp. Do vậy, các công ty bảo hiểm có thể sử dụng các kinh nghiệm cũng như ảnh hưởng để giúp khách hàng mua được xe mới với giá rẻ hơn. Chúng ta sẽ còn quay lại vấn đề xe hơi và bảo hiểm xe hơi trong phần sau của cuốn sách.

Các nhà cung cấp của ngành công nghiệp xe hơi cũng không quên các sản phẩm bổ trợ. Cho đến khi người sản xuất lốp xe hơi chưa có cách nào để đưa được chiếc bánh xe thứ năm vào xe hơi thì chỉ có một cách duy nhất để họ có thể tăng doanh thu bán hàng, đó là kích thích sự hào hứng khi lái xe. Đó là nguyên nhân vì sao nhà sản xuất lốp xe ô tô Michelin của Pháp phát hành và bán những cuốn sách chỉ dẫn Michelin. Những cuốn chỉ dẫn này không chỉ giúp bạn tìm ra những con đường ngắn nhất, chúng còn bảo đảm là bạn sẽ thấy cả những tuyến đường dài cũng rất lãng mạn nữa. Sách chỉ dẫn Michelin mang đến sự hài hước. Nó khuyến khích người ta đi du lịch nhiều hơn và sử dụng những chiếc lốp của Michelin trong chuyến hành trình của mình. Luôn luôn có một thành phố để khám phá, một vòng cua thú vị để đi qua. Sách chỉ dẫn Michelin không chỉ giúp bán được nhiều lốp xe hơn, bản thân nó cũng là một công việc kinh doanh có lợi nhuận. Nó chi phối thị trường các sách hướng dẫn ở Pháp và đang hướng ra thị trường toàn châu Âu.

Thị trường xe hơi đã qua sử dụng cũng được hưởng lợi khi người ta quan tâm đến các sản phẩm bổ trợ. Để minh chứng, hãy xem tạp chí La Centrale des Particuliers của anh em John và Louise MacBain – tuần báo Paris chuyên quảng cáo xe hơi đã qua sử dụng. Họ tìm ra những người sẽ cung cấp các dịch vụ bổ trợ mà độc giả của họ muốn có, chẳng hạn như bảo hiểm xe hơi, dịch vụ tài chính và bảo hành kỹ thuật. Nhà MacBain đã đàm phán trước mức giá có lợi cho độc giả của mình bằng cách hứa đưa tên những nhà cung cấp dịch vụ bổ trợ đó vào danh sách các công ty ở chỗ nổi bật, dễ thấy nhất trong tạp chí và cho họ sử dụng tên hiệu của La Centrale. Nhà MacBain thậm chí còn đi xa hơn nữa bằng cách tự bán một sản phẩm bổ trợ. Cả độc giả và nhà quảng cáo đều muốn biết các giá trị giao dịch và thời gian giao dịch trung bình trên thị trường cho mỗi nhãn hiệu xe, mỗi mẫu xe, mỗi năm. Thông qua dịch vụ trên mạng Minitel của Pháp, anh em MacBain đã cung cấp các thông tin này và thu phí. Bằng việc chú ý đến các sản phẩm bổ trợ, nhà MacBain đã đảm bảo rằng không có đối thủ cạnh tranh với tạp chí La Centrale. Họ đưa các ý tưởng của mình lên đường và làm thay đổi cả cách thức bán xe đã qua sử dụng ở Canada, Hungari, Ba Lan, Thụy Điển, Thái Lan, Mỹ và nhiều nước khác.

Cách suy nghĩ theo hướng bổ trợ còn giúp chúng ta giải thích tại sao một số doanh nghiệp lại thất bại. Alfa Romeo và Fiat đã gặp rắc rối trong việc bán xe hơi của mình ở Mỹ. Khách hàng thấy rằng họ gặp vấn đề với phụ tùng thay thế và thợ kỹ thuật sửa xe. Cả hai đều đã phải rút khỏi thị trường Mỹ. Các máy video Betamax của Sony, mặc dù về phương diện kỹ thuật có một số khía cạnh hơn hẳn các đầu VHS thông thường, nhưng cuối cùng cũng đã không thành công do thiếu thị trường cho thuê băng hình dùng công nghệ Betamax. Ở nhiều thành phố, các cửa hàng trung tâm lại chịu thua các cửa hàng ở vùng ngoại ô do không có chỗ đỗ xe thuận tiện. Nếu các doanh nghiệp này có thể tìm được nguồn cung cấp các dịch vụ bổ trợ cần thiết, họ sẽ có thể làm khá hơn rất nhiều.

Vấn đề thiếu các sản phẩm bổ trợ còn nghiêm trọng hơn gấp bội trong trường hợp một nền kinh tế mới. Đây là tình trạng ở phần lớn các nước thế giới thứ ba và ở rất nhiều nước trước đây đã từng là các nước xã hội chủ nghĩa. Ở đó, số phận của tất cả – không chỉ một công ty hay một ngành công nghiệp mà là của toàn quốc gia – đều phụ thuộc vào các sản phẩm bổ trợ. Một ngành công nghiệp cần những ngành công nghiệp khác bổ trợ để tồn tại và phát triển, nhưng các ngành công nghiệp bổ trợ cũng cần ngành công nghiệp nói đến đó để tồn tại. Tình trạng con gà - quả trứng này có thể thấy ở bất kỳ nơi nào bạn để mắt đến. Mọi thứ phải xảy ra đồng thời, nếu không sẽ không có gì xảy ra hết. Đó là nguyên nhân tại sao một số nền kinh tế đang phát triển có thể cất cánh nhanh chóng trong khi số khác vẫn giậm chân tại chỗ.

Tư duy bổ trợ là một cách suy nghĩ rất mới mẻ và khác biệt trong kinh doanh. Đó là tìm cách làm cho chiếc bánh trở nên to hơn thay vì giành giật miếng bánh trong chiếc bánh cũ với các đối thủ cạnh tranh. Do vậy, trên cơ sở những gì chúng ta vừa nói, hãy cố gắng làm cho chiếc bánh to ra bằng cách phát triển thêm các sản phẩm bổ trợ mới, hoặc làm cho các sản phẩm bổ trợ hiện có trở nên dễ mua hơn.

Intel chắc chắn là một đối thủ cạnh tranh rất mạnh với các công ty khác trên thị trường. Andy Grove – Tổng Giám đốc của Intel – từng nổi tiếng nhờ một câu nói bất hủ: “Chỉ có những kẻ hoang tưởng mới có khả năng sống sót.” Nhưng không phải Grove chỉ có trong đầu toàn các đối thủ cạnh tranh, mà Intel cũng luôn để mắt đến cả các sản phẩm bổ trợ nữa.

Inside Intel đã mở đầu cho chương này bằng việc giải thích Microsoft được lợi như thế nào khi Intel phát triển các vi mạch có tốc độ xử lý nhanh hơn và Intel được lợi như thế nào khi Microsoft đẩy mạnh phát triển các sản phẩm phần mềm. Nhưng theo quan điểm của Intel lúc đó, Microsoft làm như vậy vẫn còn chưa đủ. Theo Andy Grove thì “Microsoft đã không chia sẻ hết về tính cấp bách của việc nâng cấp các máy tính cá nhân. Một máy tính cá nhân thông thường không tận dụng được hết những gì có trong các bộ vi xử lý của chúng tôi... Đơn giản là không đạt được đến mức đáng ra phải như vậy và do vậy không giúp ích được gì thêm cho khách hàng của chúng tôi”.

Nếu như các ứng dụng phần mềm không đủ để tận dụng hết các chức năng và giới hạn của các bộ vi xử lý hiện tại, khi đó Grove phải đi tìm một thứ khác có thể làm được điều đó. Bằng không, các khách hàng của ông sẽ không cảm thấy cần phải tiếp tục nâng cấp. Nếu họ không tiếp tục nâng cấp, không những thị trường sẽ trở nên bão hoà mà các nhà sản xuất bộ vi xử lý khác – AMD, Cyrix, và NexGen sẽ có cơ hội bắt kịp họ.

Đây không phải là vấn đề mới đối với Intel tại thời điểm đó. Khả năng xử lý đã luôn định hướng cho các ứng dụng phần mềm. Ví dụ, mặc dù tốc độ xử lý 32 bit thực tế đã có từ năm 1985, song chương trình xử lý 32 bit - Windows NT của Microsoft mãi đến năm 1993 mới xuất hiện. Intel đã phải luôn luôn để mắt tìm kiếm các ứng dụng khác đòi hỏi tốc độ xử lý cực lớn.

Một trong những ứng dụng dùng đến CPU nhiều nhất với máy tính thời đó là video. Thậm chí ngay cả bộ vi xử lý Pentium cũng không thể cho ra được hình ảnh trên toàn màn hình, với tốc độ 24 ảnh/giây. Nhưng thế hệ sau của nó là Pentium Pro đã được cho là sẽ làm được điều này. Do vậy, cái mà Intel mong muốn là ứng dụng video được phổ biến rộng rãi và có giá rẻ. Để làm điều đó, Intel đã đầu tư hơn 100 triệu USD vào ProShare, một hệ thống phần mềm hội thảo qua video cài vào các máy tính để bàn. ProShare là một sản phẩm bổ trợ lý tưởng cho các bộ vi xử lý của Intel tại thời điểm đó.

Nhưng Intel cũng phải đối diện với một vấn đề tương tự như vấn đề mà các nhà sản xuất máy fax đã gặp phải hàng chục năm trước: Điều gì sẽ đến nếu có hệ thống hội đàm qua video để bàn nhưng không có ai gọi? Những chiếc máy fax chỉ bắt đầu “cất cánh” vào năm 1986 khi giá của nó xuống dưới mức 500 USD. Làm cách nào Intel có thể đưa ProShare ra góp mặt ở thị trường và giảm giá xuống mà không phải chi thêm 100 triệu USD nữa? Chiến lược của Intel là tìm kiếm các công ty khác quan tâm đến việc giải quyết vấn đề này.

Các công ty điện thoại được coi là những đồng minh đương nhiên. ProShare bổ trợ cho việc kinh doanh của họ bởi vì nó có thể tiếp nhận và chuyển tải nhiều dữ liệu hơn so với các đường dây điện thoại thông thường. Để hoạt động có hiệu quả, ProShare đã yêu cầu phải có đường dây đặc biệt có tên ISDN. Các đường dây này có ba kênh để chuyển tải – hai cho dữ liệu và một cho âm thanh, mỗi kênh có dung lượng gấp năm lần mạng dây đồng xoắn thông thường. Các công ty điện thoại có khả năng cung cấp các đường truyền ISDN, nhưng lúc đó nhu cầu thị trường vẫn còn quá ít. Nếu khách hàng mua ProShare, họ cũng sẽ phải trả phí cho cả đường truyền ISDN nữa.

Như vậy, Intel đã không phải trả toàn bộ cho ProShare. Giống như việc các công ty điện thoại trợ giá rất nhiều cho việc mua điện thoại di động. Và để thu hút thêm các khách hàng, họ cũng trợ giá cho ProShare để khuyến khích khách hàng mua đường truyền dẫn ISDN của mình. Các công ty này chào giá ProShare cho khách hàng của mình với 999 USD, rẻ bằng nửa giá niêm yết là 1.999 USD.

Trong một động thái khác để tạo đà cho ProShare, Intel đã đạt được một thỏa thuận với Compaq, nhà sản xuất máy tính hàng đầu, theo đó Compaq sẽ đưa ProShare vào tất cả các máy tính của mình. Sự hội nhập này đã khiến giá ProShare cho các khách hàng của Compaq giảm xuống chỉ còn khoảng 700 - 800 USD và đẩy mạnh hơn nữa sự hiện diện của ProShare trên thị trường.

Tất cả các bên trong cuộc chơi – Intel, các công ty điện thoại và Compaq đã nhận ra mối quan hệ bổ trợ lẫn nhau. Intel muốn tăng cầu cho khả năng xử lý. Công ty điện thoại muốn tăng cầu cho việc chuyển tải khối lượng lớn dữ liệu. Compaq muốn các máy tính của mình đứng ngoài vòng cạnh tranh. Tất cả các mục tiêu này đã được thực hiện một cách hoàn hảo cùng với hệ thống đàm thoại video cá nhân.

2. Mạng giá trị

Cho đến bây giờ chúng ta có thể trả lời đầy đủ cho câu hỏi đầu tiên đặt ra: Nếu kinh doanh là một cuộc chơi thì ai là người chơi và vai trò của họ là gì? Đó là khách hàng, nhà cung cấp và đối thủ cạnh tranh của sản phẩm chính. Và một nhóm khác nữa – những nhà cung cấp các sản phẩm bổ trợ. Không có một thuật ngữ nào ngắn gọn hơn để gọi những nhà cung cấp các sản phẩm bổ trợ, do vậy chúng ta hãy gọi họ là Người bổ trợ. Đó là người đứng ở vị trí đối xứng với đối thủ cạnh tranh của sản phẩm chính. Việc chúng ta phải tự tạo ra tên gọi này ở đây là một minh chứng cho thấy vai trò sống còn của các sản phẩm bổ trợ đã từng bị bỏ qua trong chiến lược kinh doanh.

Chúng tôi sẽ trình bày bức tranh toàn cảnh của cuộc chơi trong kinh doanh. Trong phần còn lại của chương này, chúng ta sẽ khám phá vai trò của cả bốn loại người chơi: khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh và người bổ trợ, cũng như sự phụ thuộc lẫn nhau giữa họ. Chúng ta sẽ thấy một người chơi có thể đóng nhiều vai trò cùng lúc. Chúng ta sẽ kiểm tra lại tính sáng suốt của sự lựa chọn trong trò chơi để xem ai là bạn, ai là kẻ thù của bạn. Từ đó, chúng ta sẽ xác định chính xác chúng ta muốn nói gì trong khái niệm mới về người bổ trợ. Thậm chí sẽ là có ích khi đưa ra cả định nghĩa của một khái niệm đã rất quen thuộc là Đối thủ cạnh tranh.

Đây là một bài tập cơ sở có thể giúp chúng ta nhìn thấy rất nhiều thứ. Chỉ tập trung vào một trong số các bên chơi hay một trong số các mối quan hệ có xu hướng sinh ra các Điểm mù. Việc xem xét bức tranh bao quát hơn sẽ cho thấy được rất nhiều chiến lược mới có thể áp dụng vào các cơ hội cụ thể.

Để bắt đầu, chúng tôi giới thiệu một mô hình dưới dạng giản đồ để giúp bạn có thể nhìn thấy toàn bộ cuộc chơi. Bản đồ này được gọi là Mạng giá trị, hiển thị tất cả những người chơi với các mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau. Khi chúng tôi tiếp tục trình bày thì bạn đã có thể bắt đầu nghĩ xem bạn có thể vẽ mạng giá trị cho doanh nghiệp của mình như thế nào. Bạn sẽ được tham khảo Mạng giá trị chúng tôi đã tự phác họa cho chính công việc của mình ở cuối chương này.

Hai phía trục đứng của Mạng giá trị là Khách hàng và Nhà cung cấp của công ty. Các nguồn lực như vật tư và lao động được chuyển từ nhà cung cấp đến cho công ty và hàng hóa - dịch vụ được công ty giao cho khách hàng của mình. Tiền được chuyển theo chiều ngược lại, từ khách hàng đến công ty và từ công ty đến nhà cung cấp.

Ở hai phía trục ngang của giản đồ là Đối thủ cạnh tranh và Người bổ trợ. Chúng ta đã thấy rất nhiều ví dụ về những người bổ trợ. Sau đây là định nghĩa của khái niệm này:

Người chơi sẽ là người bổ trợ của bạn nếu khách hàng đánh giá sản phẩm của bạn cao hơn khi họ có cả sản phẩm của người đó so với khi họ chỉ có sản phẩm của bạn.

Như vậy, Oscar Mayer và Coleman’s là những người bổ trợ của nhau. Khách hàng sẽ thích món bánh kẹp xúc xích hơn khi họ có cả mù tạt và ngược lại. Cách thức để xác định người bổ trợ là hãy đứng vào vị trí của khách hàng và hỏi chính bản thân mình: Khách hàng của tôi sẽ mua thêm cái gì nữa có thể làm sản phẩm của tôi trở nên giá trị hơn đối với họ?

Đối thủ cạnh tranh sẽ là trường hợp ngược lại

Người chơi sẽ là Đối thủ cạnh tranh của bạn nếu khách hàng đánh giá sản phẩm của bạn thấp hơn khi họ có cả sản phẩm của người đó so với khi họ chỉ có sản phẩm của bạn.

Coca Cola và Pepsi Cola là một ví dụ kinh điển về cạnh tranh. Cũng như vậy, các hãng hàng không American Airlines và Delta Airlines cũng là những đối thủ cạnh tranh. Nếu bạn đã có Coca Cola (Coke) thì bạn sẽ đánh giá Pepsi thấp hơn rất nhiều khi bạn cần giải quyết cơn khát; Coke không làm tăng thêm sức sống cho Pepsi. Giống như vậy, nếu bạn đã có vé máy bay của hãng Delta thì hãng American sẽ không còn nhiều ý nghĩa với bạn nữa.

Cách tiếp cận truyền thống xác định đối thủ cạnh tranh chính là các công ty khác trong ngành của bạn – những công ty làm ra các sản phẩm tương tự như sản phẩm của bạn về cả phương diện sản xuất lẫn kỹ thuật. Khi người ta càng ngày càng nghĩ nhiều hơn theo hướng tìm cách giải quyết các vấn đề của khách hàng, triển vọng của ngành cũng sẽ ngày càng trở nên ít liên quan hơn ở đây. Khách hàng chỉ quan tâm đến kết quả cuối cùng, chứ không quan tâm đến việc công ty cung cấp cho họ các sản phẩm mà họ muốn là thuộc ngành này hay ngành khác.

Một cách đúng đắn để xác định đối thủ cạnh tranh là một lần nữa, hãy đặt mình vào địa vị khách hàng để tìm hiểu. Định nghĩa của chúng tôi có thể dẫn việc đặt câu hỏi: Khách hàng có thể mua những gì mà sẽ làm giảm giá trị sản phẩm của tôi đối với họ? Khách hàng còn có những cách nào khác để thỏa mãn các nhu cầu của mình? Các câu hỏi đó sẽ dẫn đến một danh sách đối thủ cạnh tranh rất dài và đa dạng. Chẳng hạn, Intel và American Airlines suy cho cùng cũng có thể trở thành đối thủ cạnh tranh của nhau khi dịch vụ hội đàm qua video được phát triển mạnh và dần thay thế cho các chuyến bay công tác.

Khi Microsoft và Citibank đều cố gắng giải quyết vấn đề về các giao dịch trong tương lai là tiền điện tử, thẻ thông minh, chuyển khoản trực tuyến hay một thứ gì khác tương tự, họ có thể trở thành đối thủ cạnh tranh. Điều này sẽ xảy ra ngay cả khi họ đến từ các ngành khác nhau theo cách xác định truyền thống là ngành phần mềm và ngân hàng.

Các công ty điện thoại và truyền hình cáp cùng làm việc để giải quyết một vấn đề là khách hàng sẽ liên lạc với nhau và tiếp cận các thông tin như thế nào trong tương lai. Một lần nữa, các ngành là khác nhau – viễn thông và truyền hình cáp, nhưng thị trường thì ngày càng có xu hướng trở thành một thị trường chung. Ngày nay, các ngân hàng ở châu u cũng bán các dịch vụ bảo hiểm, còn các công ty bảo hiểm ở châu u thì bán xe hơi được khấu trừ thuế. Đó không còn là ngành ngân hàng hay bảo hiểm riêng lẻ nữa, nó đã trở thành một thị trường chung cho các dịch vụ tài chính.

Cho đến nay chúng ta mới chỉ đặt mình vào vị trí của khách hàng để xác định xem ai là người bổ trợ và ai cạnh tranh với bạn trong việc thu hút khách hàng. Nhưng đó mới chỉ là một nửa của cuộc chơi.

Từ phía nhà cung cấp

Nửa phía trên của Mạng giá trị nói về khách hàng, còn nửa dưới nói về nhà cung cấp. Và, cũng giống như đối với khách hàng, cuộc chơi với nhà cung cấp cũng có hai mặt. Những người chơi khác có thể bổ trợ hoặc cạnh tranh với bạn trong việc thu hút các nguồn lực của nhà cung cấp. Đây là các định nghĩa:

Người chơi là người bổ trợ của bạn nếu nhà cung cấp thấy hấp dẫn hơn khi cung cấp các nguồn lực cho bạn và cả người chơi thay vì cung cấp cho mình bạn.

Người chơi là đối thủ cạnh tranh của bạn nếu nhà cung cấp thấy hấp dẫn hơn khi cung cấp các nguồn lực cho bạn thay vì bạn và cả người chơi.

Cạnh tranh về nhà cung cấp thậm chí có thể xuyên qua ranh giới giữa các ngành. Những người cấp vốn chính là một loại nhà cung cấp. Việc cạnh tranh để thu hút các nguồn vốn của họ thường diễn ra trên phạm vi thị trường toàn cầu. Người lao động cũng là một nhà cung cấp. Người ta thường không thích nhìn nhận vấn đề theo hướng này nhưng thực tế, tất cả họ đều chạy theo đồng tiền: Công ty trả tiền công cho người lao động để họ cung cấp những nguồn lực có giá trị cho công ty, cụ thể là kinh nghiệm, sức lao động và thời gian. Cạnh tranh về lao động diễn ra đan chéo giữa các ngành. Ví dụ, các công ty từ các ngành khác nhau đều cố gắng cạnh tranh để thu hút các thạc sĩ quản trị kinh doanh (MBA) mới tốt nghiệp vào làm việc cho mình.

Rất nhiều công ty vừa là đối thủ cạnh tranh, vừa là người bổ trợ trong mối tương quan với nhà cung cấp của mình. Ví dụ, Compaq và Dell cạnh tranh để mua một số lượng hạn chế các bộ vi xử lý mới nhất của Intel. Nhưng cả hai còn đồng thời là những người bổ trợ cho nhau trong mối tương quan với Intel. Intel đã chi hàng tỷ đô la để phát triển các bộ vi xử lý thế hệ sau, bao gồm từ chi phí phát triển sản phẩm đến xây dựng các phân xưởng sản xuất mới. Intel có thể chia đều các chi phí đó cho các hãng Compaq, Dell và các nhà sản xuất phần cứng khác. Điều này có nghĩa là từng hãng sẽ chỉ phải trả ít hơn để có được bộ xử lý Intel trong máy tính của mình.

Các hãng American Airlines và Delta cạnh tranh về bãi đỗ và cổng ra vào máy bay. Mặc dù họ là những đối thủ cạnh tranh về các thiết bị sân bay, song lại là những người bổ trợ lẫn nhau trong mối tương quan với hãng Boeing – nhà cung cấp chính. Khi American Airlines và Delta cùng quyết định đặt mua máy bay thế hệ sau, sẽ rẻ hơn rất nhiều cho Boeing khi thiết kế máy bay mới đồng thời cho cả hai hãng hơn là cho từng hãng riêng lẻ. Phần lớn các chi phí phát triển đều có thể chia sẻ và nhu cầu về sản phẩm lớn hơn cũng sẽ giúp Boeing hòa vốn nhanh hơn.

Nguyên tắc như vậy cũng được áp dụng đối với những chiếc máy bay chiến đấu thời kì đó, mặc dù Quốc hội Mỹ có lẽ đã phát hiện ra điều này hơi muộn. Máy bay chiến đấu F-22 và các chương trình quốc phòng khác bổ trợ lẫn nhau trong việc cùng chia sẻ các chi phí phát triển chung như khoa học điện tử hàng không và hoa tiêu. Chỉ cần loại bỏ một trong số những chương trình bổ trợ phía cung này, có thể sẽ vô tình diệt luôn cả máy bay F-22. William Anders, nguyên Chủ tịch kiêm Tổng Giám đốc của Công ty General Dynamics đã giải thích vấn đề đó như sau:

“Máy bay F-22 được thừa nhận là một trong các chương trình phát triển vũ khí thế hệ sau thành công nhất và được quản lý tốt nhất hiện vẫn còn đang được vận hành. Tuy nhiên, do nhu cầu đối với các chương trình quốc phòng khác cùng được tiến hành bởi nhóm F-22 nên việc tiếp tục giảm một phần chi phí cố định và chi phí quản lý mà trước đây do các chương trình này gánh giúp nay đã tự động chuyển lại sang chương trình sản xuất F-22. Điều nguy hiểm ở đây là chương trình rất thành công này có thể cuối cùng sẽ không thực hiện được do gánh nặng chi phí cố định và quản lý tăng lên.

Bằng việc cắt bỏ các chương trình quốc phòng mà Quốc hội cho rằng họ không cần đến, họ đã vô tình gây phương hại cho chính chương trình mà họ muốn duy trì. Với các sản phẩm bổ trợ, đôi khi nó là tất cả hoặc không gì hết, chứ không có điểm giữa.

Khi chúng ta càng tiến sâu vào nền kinh tế tri thức, bổ trợ phía cung sẽ ngày càng trở thành các quy phạm tiêu chuẩn. Để nghiên cứu sản xuất bất kỳ sản phẩm nào, từ bộ vi xử lý máy tính đến máy bay đều đòi hỏi vốn đầu tư ban đầu (chi phí cố định) rất lớn, nhưng chi phí biến thiên về sau sẽ là tương đối nhỏ. Ở đây có một đòn bẩy rất mạnh. Càng nhiều người muốn có những sản phẩm dựa trên tri thức thì việc cung cấp chúng càng dễ dàng hơn.

Trong trường hợp phần mềm máy tính và tân dược, gần như toàn bộ chi phí là các chi phí đầu tư ban đầu để phát triển sản phẩm, chi phí khác sau đó là không đáng kể. Đối với Microsoft, tất cả các chi phí thực tế là chi phí cho bước viết chương trình mới, còn chi phí sao chép các đĩa chương trình chỉ là rất nhỏ. Do vậy, thị trường càng lớn thì các chi phí phát triển sản phẩm càng được phân tán và chia nhỏ. Một chương trình cho cả một thị trường rộng lớn thì rẻ và tốt hơn nhiều so với một chương trình mà một cá nhân đặt hàng cho chính mình. Đây là bản chất của thị trường sản phẩm tri thức.”

Nhận biết tính đối xứng

Mạng giá trị cho thấy hai trục đối xứng trong cuộc chơi trong kinh doanh. Trên trục đứng, khách hàng và nhà cung cấp đóng các vai trò đối xứng. Họ là những đối tác như nhau trong việc tạo ra giá trị. Nhưng không phải lúc nào người ta cũng nhận ra tính đối xứng đó. Trong khi quan điểm cần phải lắng nghe khách hàng đã trở nên thông dụng thì có thời kì nó vẫn chưa được áp dụng với nhà cung cấp. Chúng ta đã từng nghe thấy người ta nói với nhà cung cấp của mình: “Anh có sản phẩm. Anh không cần biết sản phẩm đó để làm gì. Anh chỉ cần giao hàng cho chúng tôi đúng hẹn và với giá thấp nhất.” Hãy thử tưởng tượng nếu ta dám nói với khách hàng như vậy! Nhưng hiện nay, người ta đã thừa nhận rằng, làm việc với nhà cung cấp cũng quan trọng ngang với lắng nghe khách hàng.

Quan hệ với nhà cung cấp cũng quan trọng như quan hệ với khách hàng. Trong một cuộc đàm phán về lao động, chúng tôi đã được nghe trưởng bộ phận nhân sự kêu lên rằng: “Tôi buộc phải giải thích cho nhân viên của tôi hiểu rằng khách hàng phải được ưu tiên số một.” Việc nghiên cứu mạng giá trị sẽ giúp anh ta thay đổi suy nghĩ của mình và sẽ đưa ra những thảo luận trao đổi hữu ích hơn rất nhiều. Bởi vì rốt cục thì mọi người đều thừa nhận một mục tiêu chung, đó là làm cho cái bánh to hơn. Để làm được điều này, bạn không thể đặt ai lên hàng đầu. Nếu một khách hàng nào đó muốn một dịch vụ đặc biệt, ví dụ giao hàng nhanh, nhưng lại không muốn trả tiền cho người làm việc đó để bù lại việc anh ta đã bị mất ngày nghỉ cuối tuần cùng gia đình mình, khi đó việc đáp ứng công việc này là không tạo ra giá trị – thực tế nó còn làm mất đi giá trị. Khách hàng không phải luôn luôn đúng và các nhân viên làm thuê cũng có quyền của họ.

Tính đối xứng của Mạng giá trị

Khách hàng và Nhà cung cấp đóng các vai trò đối xứng. Đối thủ cạnh tranh và Người bổ trợ đóng các vai trò giống như khi phản chiếu qua gương.

Trên trục ngang của giản đồ có một sự đối xứng khác. Quay lại định nghĩa về người bổ trợ và đối thủ cạnh tranh, bạn sẽ thấy sự khác nhau duy nhất giữa họ là khi nói nhiều hơn trong định nghĩa người bổ trợ thì sẽ nói ít hơn trong định nghĩa đối thủ cạnh tranh. Ở bậc khái niệm, người bổ trợ là một hình ảnh phản chiếu trong gương của đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, không phải người nào cũng đều nhận ra sự đối xứng đó. Cũng giống như cần phải thay đổi quan điểm về nhà cung cấp để bắt kịp với quan điểm về khách hàng, bạn sẽ còn rất nhiều việc phải làm để nhận biết và tìm cách ứng xử khôn ngoan trong mối quan hệ với người bổ trợ nữa.

Bạn rất dễ chỉ tập trung vào một phần trong công việc kinh doanh của mình mà bỏ qua các phần khác. Mạng giá trị được thiết kế để tránh xu hướng đó. Nó mô tả cả bốn loại người chơi mà bạn giao tiếp và nhấn mạnh vào tính đối xứng giữa họ – tính đối xứng giữa khách hàng và nhà cung cấp, giữa đối thủ cạnh tranh và người bổ trợ.

3. Lướt trên mạng

Để hiểu được cuộc chơi bạn đang tham gia trong đó, hãy bắt đầu bằng việc đi một vòng quanh Mạng giá trị. Cách tiếp cận này được áp dụng cho bất kỳ tổ chức nào – dù đó là doanh nghiệp tư nhân, nhà nước hay tổ chức phi lợi nhuận. Để dẫn chứng, chúng tôi sẽ đưa bạn đi một vòng qua một Mạng giá trị mà chúng tôi biết rõ nhất, đó là Mạng giá trị của chính chúng tôi.

Vẽ Mạng giá trị cho một trường đại học giúp chúng tôi hiểu rõ hơn một số vấn đề đang thách thức các viện nghiên cứu của chúng tôi. Khi làm công việc tư vấn, chúng tôi cũng phát hiện ra rằng cách tốt nhất để bắt đầu công việc của mình là giúp khách hàng vẽ ra Mạng giá trị của họ. Bài tập này là một đầu vào quan trọng trong quá trình tạo lập các chiến lược mới, như chúng ta sẽ thấy trong phần sau của cuốn sách khi chúng tôi trình bày mô hình PARTS của mình.

Khách hàng của trường đại học

Ai là khách hàng của trường đại học? Trước hết đó là các sinh viên. Nhưng có điều là các trường đại học không phải lúc nào cũng đối xử với sinh viên như những khách hàng của mình. Một số người nói rằng đó là cách mà nó cần phải thế. Rốt cục thì các giảng viên đang nắm giữ những kiến thức mà sinh viên không có. Trong chừng mực điều này còn đúng, nó biến sinh viên trở thành khách hàng. Bởi vì chừng nào họ còn sử dụng những dịch vụ chuyên môn do các giảng viên cung cấp, cũng giống như dịch vụ của bác sỹ hay luật sư, họ phải tuân theo các chỉ dẫn của các giảng viên đó. Ngược lại, các giảng viên cũng phải chú ý lắng nghe sinh viên bày tỏ về mức độ hài lòng của mình với các dịch vụ do họ cung cấp.

Các trường đại học còn có các khách hàng khác nữa. Phụ huynh là khách hàng khi họ trả học phí cho con cái mình. Các công ty là khách hàng của các trường kinh doanh khi họ trả tiền học phí cho các nhân viên của mình đến học ở các trường đó, hay khi họ trả cho trường để thuê tổ chức các chương trình học đặc biệt cho mình. Chính phủ là khách hàng khi họ trả học bổng. Chính phủ còn là khách hàng từ một khía cạnh khác khi họ đặt các trường đại học thực hiện các chương trình nghiên cứu cho mình.

Một nhóm khách hàng rất quan trọng khác là nhóm các nhà tài trợ. Các nhà tài trợ mà là khách hàng ư? Đúng như vậy. Họ tìm kiếm sự tự thỏa mãn, uy tín hay các cơ hội gọt giũa thế hệ tương lai theo ý mình để đổi lấy sự đóng góp về tiền bạc. Nhìn nhận những nhà tài trợ như khách hàng khiến các trường cần phải dừng lại để suy nghĩ. Thường thì một chiến dịch huy động tiền đóng góp quỹ của một trường bắt đầu bằng một danh sách các mục tiêu hàng đầu và người ta cố gắng thuyết phục các nhà tài trợ cấp vốn để thực hiện chúng. Đó không phải là lắng nghe khách hàng. Cũng như tất cả các khách hàng khác, các nhà tài trợ có thể tự do trong việc lựa chọn nơi kinh doanh. Có lẽ các trường sẽ cần phải quan tâm nhiều hơn tới những gì mà nhà tài trợ muốn. Việc hỏi các nhà tài trợ xem họ muốn chi tiền vào việc gì có thể sẽ giúp xây dựng được mối quan hệ tốt hơn.

Nhà cung cấp của trường đại học

Nhà cung cấp của một trường đại học trước hết là các nhân viên làm việc ở đó, các giảng viên, các cán bộ và những người quản lý hành chính. Do công việc của trường đại học là phổ biến các thông tin, họ cũng nằm trong thị trường của các ý tưởng. Vì vậy, các nhà xuất bản sách giáo khoa và tạp chí cũng như các nhà cung cấp các dịch vụ thông tin điện tử (như Lexis/Nexis và WestLaw) đều được coi là nhà cung cấp cho các trường đại học.

Đối thủ cạnh tranh của trường đại học

Các trường đại học không thiếu các đối thủ cạnh tranh: các văn phòng tiếp nhận học sinh cạnh tranh với nhau để thu hút sinh viên; các khoa trong trường cạnh tranh để nhận được tiền của chính phủ và từ các quỹ tài trợ. Các trường thậm chí còn phải đối mặt cạnh tranh với chính đội ngũ giảng dạy của mình. Ví dụ, các giáo sư của khoa kinh doanh thường giảng thêm các chương trình đào tạo quản lý cao cấp bên ngoài trường. Điều này biến họ thành các đối thủ của các trường kinh doanh khác cùng cung cấp các khóa đào tạo tương tự. Trong khi ấy, hiệu trưởng các trường và các cán bộ phát triển của mình phải cạnh tranh về các khoản tài trợ. Họ cạnh tranh không những với các trường khác mà còn với các tổ chức từ thiện, bảo tàng và các tổ chức phi lợi nhuận khác.

Về phía cung, các trường đại học cạnh tranh với nhau về nhân viên – đặc biệt là đội ngũ giáo viên và người điều hành. Đôi khi họ cũng phải cạnh tranh với các công ty tư nhân về thu hút nhân tài. Ví dụ, Giáo sư tài chính Fischer Black của Học viện Công nghệ Matsachusset (MIT) và Myron Scholé của Đại học Stanford – những người đã phát minh ra mô hình định giá quyền chọn mang tên họ – đã từ bỏ sự nghiệp giảng dạy của mình để chuyển sang làm việc ở phố Wall.

Công nghệ cũng có khuynh hướng làm tăng cạnh tranh giữa các trường đại học. Khi dịch vụ trao đổi trực tuyến qua video trở nên tốt hơn và rẻ hơn, các lớp học tổ chức trên mạng sẽ ngày càng tăng lên. Một trường có khóa đào tạo tốt nhất về sinh học, sẽ có thể cung cấp khóa đó cho sinh viên ở khắp mọi nơi. Điều này làm cho các trường ít lệ thuộc hơn vào các giảng viên, trừ những người dạy nổi tiếng nhất.

Người bổ trợ của trường đại học

Các trường, mặc dù cạnh tranh với nhau về sinh viên và đội ngũ giáo viên, nhưng đồng thời cũng là những người bổ trợ cho nhau trước tiên trong việc tạo ra thị trường cho đào tạo đại học. Các học sinh phổ thông sẽ sẵn sàng đầu tư nhiều hơn cho việc chuẩn bị vào đại học khi họ biết rằng sẽ có nhiều trường cho họ lựa chọn. Nhiều sinh viên đại học sẽ theo đuổi học vị tiến sĩ hơn khi họ biết có nhiều trường có thể sẽ nhận họ vào làm việc.

Danh sách những người bổ trợ cho trường đại học rất dài. Trường mầm non, trường phổ thông cơ sở, trung học cơ sở và trung học đều bổ trợ cho các trường đại học. Việc giáo dục ở bậc phổ thông càng kỹ lưỡng thì càng có lợi hơn cho đào tạo đại học. Cũng giống như vậy, các ngành học đại học của một trường và các ngành học cao học của trường khác bổ trợ cho nhau. Sinh viên càng có chương trình học đại học tốt thì họ càng tiếp thu được nhiều hơn ở bậc cao học.

Các sản phẩm bổ trợ khác cho đào tạo đại học là thiết bị hỗ trợ học tập và nhà ở. Điều này giải thích vì sao phần lớn các trường giúp đỡ sinh viên của mình trong việc mua máy tính và tìm chỗ ở ngoài ký túc xá. Do các trường thu hút sinh viên về học từ khắp nơi, họ cần giúp đỡ sinh viên trong việc mua vé máy bay đi lại – một loại sản phẩm bổ trợ khác. Khi làm tư vấn cho Công ty Salie Mae chuyên cho sinh viên vay, chúng tôi có thể áp dụng cách nhìn nhận này vào thực tế. Salie Mae đã giúp sinh viên của mình mua được các sản phẩm bổ trợ với giá rẻ hơn. Công ty đàm phán giảm giá đặc biệt vé máy bay cho sinh viên trên các chuyến bay của hãng hàng không Northwest, hay mua sách giáo trình.

Dịch vụ khách sạn địa phương là một sản phẩm bổ trợ quan trọng cho các trường kinh doanh cung cấp một số chương trình đào tạo cho những nhà quản lý kinh doanh. Nơi ở đã từng là vấn đề đối với trường quản lý Kellog do có quá ít phòng khách sạn chất lượng cao ở vùng Evanston, bang Illinois. Do vậy, Kellog đã xây dựng hẳn một khu nhà ở dành riêng phục vụ cho các khóa học quản lý cao cấp.

Các hoạt động văn hóa và cơ sở vật chất giúp cho trường đại học có sức hút hơn đối với sinh viên. Về điểm này, các trường ở New York và Boston có nhiều ưu thế hơn so với các trường ở Palo Alto và Princeton. Còn rất nhiều những nhà bổ trợ khác nữa cho trường đại học – như cửa hàng photocopy mở cửa 24/24 giờ, quán cà phê, cửa hàng tiện ích, v.v... Các hoạt động kinh doanh này thường được bố trí gần khu ký túc xá sinh viên.

Chắc chắn là còn rất nhiều điều nữa có thể nói về Mạng giá trị của một trường đại học. Nhưng điều quan trọng hơn là việc vẽ ra Mạng giá trị cho doanh nghiệp sẽ giúp bạn có một bài tập hết sức bổ ích. Bạn có thể đã biết rất rõ từ trong nội bộ doanh nghiệp của mình. Việc xây dựng Mạng giá trị đòi hỏi bạn phải hiểu được vấn đề trên quan điểm của khách hàng và nhà cung cấp. Điều này có nghĩa là bạn buộc phải có cái nhìn về doanh nghiệp của mình cả từ bên ngoài nữa.

Triển vọng đa chiều

Cho đến giờ chúng ta mới chỉ lướt trên Mạng giá trị từ điểm xuất phát. Bạn đặt mình vào giữa và nhìn ra xung quanh để thấy được khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh và người bổ trợ. Tất nhiên đây chưa phải là toàn bộ cuộc chơi. Vẫn còn có khách hàng của khách hàng của bạn, nhà cung cấp của nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh của đối thủ cạnh tranh, người bổ trợ của người bổ trợ và danh sách cứ như vậy mà dài ra mãi. Ví dụ, người tuyển dụng đến trường đại học tuyển sinh viên mới tốt nghiệp là khách hàng của khách hàng của trường đại học.

Bạn có thể sẽ cố vẽ một Mạng giá trị mở rộng để thể hiện được mối quan hệ được mở rộng này, nhưng nó sẽ nhanh chóng trở thành một mớ bòng bong. Có một cách tốt hơn là vẽ ra nhiều mạng. Hãy vẽ Mạng giá trị riêng cho từng Người chơi: cho khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh và người bổ trợ của mình, và có thể sẽ cho đối tượng nằm xa bạn hơn nữa. Ví dụ, việc vẽ Mạng giá trị khách hàng của bạn có thể giúp bạn tìm được cách tăng cầu cho các sản phẩm mà khách hàng của bạn bán. Giúp đỡ khách hàng của bạn cũng là giúp chính bạn.

4. Đóng nhiều vai

Thế giới là một sân khấu lớn.

Cả đàn ông lẫn đàn bà đều là người chơi;

Họ liên tục vào và ra sân khấu;

Và một người đồng thời đóng nhiều vai…

- Shakespeare, As you like it -

Mọi người đều đóng nhiều vai trong trò chơi kinh doanh. Điều này làm cho cuộc chơi trở nên phức tạp hơn rất nhiều.

Đôi khi bạn thấy một người nào đó đang đóng một vai và không chắc người đó còn đóng những vai nào nữa hay không. Có lúc, bạn lại không thể xác định được một người giữ một vai trò cụ thể nào cho đến khi phát hiện ra rằng đó là bởi vì người đó đóng nhiều vai cùng lúc. Mạng giá trị giúp bạn nhìn vấn đề rõ hơn trong mớ bòng bong này.

Chúng ta đã từng thấy những ví dụ về việc một số người chơi có thể đóng nhiều hơn một vai trong mạng giá trị. Trên quan điểm của hãng hàng không American Airlines, hãng hàng không Delta vừa là đối thủ cạnh tranh, vừa là người bổ trợ. American và Delta cạnh trạnh về hành khách, điểm đỗ và các cửa ra vào ở sân bay. Nhưng hai hãng bổ trợ cho nhau khi cùng đặt hàng để Boeing chế tạo những chiếc máy bay mới. Đối với American, sẽ là sai lầm nếu chỉ nhìn nhận Delta chỉ là đối thủ cạnh tranh hay chỉ là người bổ trợ – bởi vì ở đây Delta đóng cả hai vai.

Việc một người chơi luôn đóng nhiều vai cùng lúc trong mạng giá trị đã trở thành tiêu chuẩn. Các chuyên gia chiến lược Gary Hamel và C.K. Prahalad đã từng đưa ra ví dụ trong cuốn Cạnh tranh cho tương lai: “Bất kỳ lúc nào, AT&T cũng có thể coi Motorola như nhà cung cấp, người mua, đối thủ cạnh tranh, hay đối tác của mình.” Sẽ không còn lâu nữa, đến lúc các công ty điện lực sử dụng các đường dây của mình để truyền đi âm thanh và dữ liệu cùng với điện năng. Khi đó, họ sẽ là các đối thủ cạnh tranh của các công ty điện thoại.

Nhưng điều đó không làm cho Công ty điện thoại Southern New England và Công ty điện lực Northeast Utilities thôi đóng vai trò là những người bổ trợ cho nhau như hiện nay: Họ đặt các đường dây điện thoại và đường dây điện trên cùng một hệ thống cột và điều này cho phép cả hai bên tiết kiệm được chi phí.

Trong lĩnh vực phi lợi nhuận, Bảo tàng Nghệ thuật Đương đại (MOMA) và Bảo tàng Guggenheim ở New York cạnh tranh về khách thăm quan, số thành viên và các họa sĩ cũng như các bức vẽ và nguồn tài trợ. Nhưng cũng như vậy, ở đây không phải chỉ có cạnh tranh. Khả năng được lựa chọn để thăm quan nhiều bảo tàng trong kỳ nghỉ cuối tuần sẽ giúp thu hút nhiều người đến New York. Như vậy, Bảo tàng Guggenheim vừa là người bổ trợ, vừa là đối thủ cạnh tranh đối với MOMA. Các bảo tàng còn có thể phát hành các thẻ thăm quan chung cho khách vào dịp cuối tuần, một hoạt động được áp dụng rất nhiều ở các thành phố châu Âu.

Vẫn còn nữa. Bảo tàng Guggenheim có thể thuê tranh từ MOMA hay cho MOMA thuê tranh của mình để tổ chức các buổi triển lãm đặc biệt. Tóm lại Bảo tàng Guggeheim trở thành khách hàng, nhà cung cấp cũng như người bổ trợ và đối thủ cạnh tranh của MOMA.

Vị trí trong Mạng giá trị chỉ đơn thuần thể hiện vai trò chính mà một người nào đó đóng và cùng một người có thể giữ đồng thời nhiều vai. Sẽ là phản tác dụng nếu phân vai cho một người nào đó chỉ là khách hàng hay nhà cung cấp hay chỉ là đối thủ cạnh tranh hay người bổ trợ.

Vừa thiện vừa ác

Mọi người quá quen với việc nhìn nhận thế giới kinh doanh như một cuộc chiến ngay cả khi những người chơi khác đồng thời vừa là người bổ trợ, vừa là đối thủ cạnh tranh. Họ luôn có khuynh hướng ngay từ đầu nhìn nhận đó chỉ là những đối thủ cạnh tranh và cần phải chiến đấu chống lại. Họ chỉ tập trung vào mặt xấu mà bỏ qua những mặt tốt.

Vào đầu những năm 1980, khi doanh thu bán các đầu video tăng mạnh, các xưởng phim đã nghĩ rằng mọi người có thể sẽ không đến rạp xem phim nữa nếu họ biết rằng sắp tới họ có thể thuê lại hay mua phim này. Mặc dù các xưởng phim vẫn có thể kiếm được tiền từ việc cho thuê hay bán băng video, song ngành kinh doanh này có thể gây ảnh hưởng lớn đến lợi nhuận của phim màn ảnh rộng (chiếu tại rạp). Cuối cùng họ sẽ chịu thiệt thòi hơn so với trước đó. Do vậy, các xưởng phim định giá các phim của mình ở mức khá cao sao cho các cửa hàng cho thuê chỉ có khả năng mua được một vài bản sao cho mỗi phim. Gần như không có phim nào được bán trực tiếp cho người tiêu dùng.

Sự lo lắng của các hãng phim về ảnh hưởng trên là có cơ sở. Thực tế, một số người đã không đi xem phim ở rạp, chấp nhận đợi đến khi xuất hiện các băng video trên thị trường. Nhưng ở đây, tác động bổ trợ còn mạnh hơn rất nhiều. Sự thành công của các phim chiếu ở rạp sẽ kích thích mọi người thuê hay mua băng video. Những người yêu thích các bộ phim có thể tự mình mua hay thuê phim đó để xem lại, hoặc khuyên những người bỏ lỡ cơ hội xem ở rạp tìm mua băng video để xem.

Nhưng rồi khi các xưởng phim đã vào cuộc, họ bắt đầu chào bán rộng rãi các băng video với giá chưa đến 20 USD thay vì chỉ bán cho các cửa hàng cho thuê với giá 69,95 USD. Kết quả là thị trường chung cho cả phim ở rạp, băng video cho thuê và băng video bán nhiều hơn rất nhiều so với trước khi có đầu video. Năm 1980, doanh thu từ phim ảnh ở rạp là 2,1 tỉ USD, trong khi kinh doanh băng hình xem tại gia đình mang lại thêm doanh thu 280 triệu USD nữa. Tới năm 1995, doanh thu từ phim chiếu ở rạp là 4,9 tỷ USD, kinh doanh từ việc cho thuê và bán video thậm chí còn nhiều hơn và đạt đến 7,3 tỷ USD.

Giống như các xưởng phim lo ngại thị trường video gia đình phát triển, các cửa hàng sách truyền thống ban đầu cũng nhìn các nhà xuất bản điện tử và Internet như những đối thủ cạnh tranh. Một lần nữa, họ mới chỉ thấy có một nửa bức tranh. Điều mà các cửa hàng sách không nhận thấy là việc bán sách trong lĩnh vực này có thể thúc đẩy cầu trong lĩnh vực khác. Theo Joseph L. Dionne – Cựu Tổng giám đốc nhà xuất bản McGraw-Hill tại thời điểm đó, “Trong cả chục trường hợp khi chúng tôi đưa ra phiên bản điện tử của một ấn phẩm in... thì cầu của chính ấn phẩm in đó lại tăng lên.”

Bằng cách giúp cho cả thị trường tăng trưởng, những người bán sách qua mạng Internet thời đó như BookZone đã khuyến khích cả việc bán sách theo cách truyền thống. Mặc dù đôi khi người ta mua sách từ BookZone thay vì mua trong một cửa hàng truyền thống. BookZone chỉ là một nơi mua thuận tiện về mặt thời gian (ví dụ vào lúc hai giờ sáng). Việc bán thêm sách kiểu này giúp làm cho chiếc bánh to ra, nhưng đây vẫn chưa phải là tất cả. Sách được bán còn do người ta giới thiệu cho nhau. Chỉ cần một lần bán sách có thể tạo ra phản ứng dây chuyền. Nếu khách hàng của BookZone thích đọc một cuốn sách và nói cho các bạn của mình về điều đó, những người này sẽ có thể mua cuốn sách đó ở cửa hàng sách. Hay mọi người có thể sẽ mua sách ở cửa hàng sau khi họ được xem thử sách điện tử trên mạng Internet và cảm thấy quan tâm đến nó. Cuối cùng, nếu như mạng Internet giúp bán được nhiều sách hơn, các tác giả và các nhà xuất bản sẽ sản xuất nhiều sách hơn, điều này tốt hơn cho cả người bán và người mua.

Trong một bài báo trên tờ Publisher Weekly, bà Marry Westheimer – Chủ tịch BookZone khi đó đã đáp lại phản ứng lạnh nhạt mà bà nhận được trong hội nghị của Hiệp hội những nhà sách ở Mỹ vào năm 1995 bằng những lời như sau:

“Nếu thay vì đấu tranh một cách vô ích, những nhà sách cảm thấy bị đe dọa này có thể nhìn xuyên qua cực kia của ống kính, họ sẽ thấy rằng cái mà họ cảm nhận là cạnh tranh thực sự lại là bổ trợ. Chúng ta có thể cùng nhau tạo ra sự kích thích cho thị trường phát triển. Nếu tất cả chúng ta, từ người bán sách, nhà xuất bản, người phân phối, tác giả làm tốt công việc của mình, sẽ càng ngày càng có nhiều người mua nhiều sách hơn. Và nếu chúng ta cùng làm việc cho một mục đích, chúng ta và các độc giả – khách hàng của chúng ta sẽ hài lòng hơn rất nhiều.”

Trong khi những nhà sách truyền thống chỉ nhìn thấy cạnh tranh, bà Westheimer đã nhận thấy yếu tố bổ trợ trong ngành kinh doanh sách.

Ví dụ về việc nhìn nhận những mặt tốt thành xấu có thể tìm thấy ở mọi văn phòng. Khi máy tính lần đầu tiên được trình làng, hầu hết mọi người nghĩ rằng họ sẽ bỏ được các công việc giấy tờ. Văn bản và dữ liệu được lưu trữ trên máy được xem là đối thủ cạnh tranh lớn nhất mà văn bản giấy phải đối mặt. Khắp nơi người ta nói đến những “văn phòng không cần giấy tờ”. Mọi người thậm chí còn bắt đầu cảm thấy luyến tiếc các văn bản được viết ra và in ấn bằng công nghệ cũ. Nhưng thực tế diễn ra khác hẳn. Theo The Wall Street Jounal, “Mặc dù giá giấy và việc sử dụng máy tính đều tăng, các văn phòng ước tính vẫn dùng đến 4,3 triệu tấn giấy trong năm 1995, so với 2,9 triệu tấn năm 1989. Năm 2000, dự tính con số này sẽ là 5,9 triệu tấn giấy.” Điều mà máy tính thực tế đã làm là khiến cho các công việc giấy tờ trở nên dễ dàng hơn. Ngày nay, máy tính đóng vai trò bổ trợ nhiều hơn rất nhiều so với vai trò cạnh tranh với giấy.

Ngay cả khi người ta nhận ra tác dụng của sự bổ trợ, một số người vẫn coi thường nó. Citibank là ngân hàng đầu tiên giới thiệu dịch vụ máy rút tiền tự động (ATM) vào năm 1977. Khi các ngân hàng khác lắp đặt các máy ATM của mình, họ muốn Citibank gia nhập mạng lưới của họ. Điều này sẽ làm cho thẻ ATM của mỗi ngân hàng có giá trị hơn nhiều. Khi các ngân hàng chơi trong một mạng chung, mỗi máy ATM sẽ bổ trợ cho tất cả các máy khác. Nhưng Citibank đã từ chối. Họ không muốn làm bất cứ điều gì để giúp đối thủ cạnh tranh của họ. Đồng thời không muốn làm điều gì có lợi nếu việc đó cũng có thể có hại. Quyết định này mang lại thiệt hại cho chính các khách hàng của Citibank. Dần dần, các mạng lưới khác trở thành các mạng dẫn đầu cả trong nước và quốc tế, và khách hàng của Citibank bắt đầu rời đi. Việc tiếp cận hạn chế đối với ATM đã làm giảm thị phần của Citibank. Citibank rốt cục đã tỉnh ngộ. Năm 1991, ngân hàng này thay đổi chiến lược của mình và gia nhập vào các mạng lưới khác.

Tất nhiên, một người chơi có thể khởi đầu là một người tốt, nhưng sau đó lại trở thành người xấu. Truyền hình cáp khi mới xuất hiện đã bổ trợ cho hệ thống mạng lưới các trạm truyền hình phát sóng bằng cách mở rộng đến những vùng phủ sóng yếu. Tuy nhiên theo thời gian, các công ty truyền hình phát qua cáp bắt đầu phát nhiều chương trình tương tự như các chương trình phát sóng, trong số đó có HBO, CNN, MTV, Nickelodeon, Nashville, Home Shopping, Network và nhiều chương trình khác nữa. Thậm chí cả những người nằm trong vùng phủ sóng mạnh cũng bắt đầu ký hợp đồng sử dụng truyền hình cáp. Do người xem chuyển sang xem các chương trình truyền hình cáp thay vì xem các chương trình truyền hình phát sóng. Truyền hình cáp dần chuyển thành đối thủ cạnh tranh thay vì là người bổ trợ cho truyền hình phát sóng.

Tại sao người ta lại hay có xu hướng chỉ nhìn thấy mặt xấu mà bỏ qua mặt tốt? Đó chính là bởi quan niệm coi thương trường như chiến trường, mọi thứ là cạnh tranh chứ không phải bổ trợ. Quan điểm này dẫn đến cách nhìn nhận rằng, một khi khách hàng mua sản phẩm của một ai đó thì họ sẽ ít có khả năng mua sản phẩm của bạn hơn. Hay khi nhà cung cấp đã cung cấp nguồn lực cho một người khác, họ sẽ có ít khả năng cung cấp cho bạn hơn. Tất cả đó là cạnh tranh.

Có thể quan niệm này còn xuất phát từ cách nhìn nhận rằng cuộc sống luôn bao gồm những đánh đổi. Không ai có thể có tất cả. Với một số tiền có hạn, thời gian có hạn và nguồn lực có hạn, người ta buộc phải lựa chọn. Khách hàng và nhà cung cấp phải lựa chọn giữa bạn và đối thủ cạnh tranh của bạn, chứ không thể là cả hai.

Điều này không phải lúc nào cũng đúng. Quan niệm đánh đổi đã không tính đến các sản phẩm bổ trợ. Việc mua một sản phẩm bổ trợ sẽ khiến khách hàng dễ mua cả sản phẩm của bạn. Nghĩa là cả hai, chứ không phải chỉ cái này hoặc cái kia. Hay khi một nhà cung cấp cung cấp nguồn lực cho một người bổ trợ, họ cũng sẽ dễ cung cấp cả cho bạn nữa. Một lần nữa lại là cả hai, chứ không phải chỉ cái này hay cái kia.

Để giúp nhận biết được cả cái tốt và cái xấu, cần suy nghĩ cả bổ trợ chứ không phải chỉ cạnh tranh.

VỪA THIỆN VỪA ÁC

Có một khuynh hướng nhìn nhận mỗi người chơi mới như một sự đe dọa cạnh tranh.

Nhưng có rất nhiều người chơi vừa bổ trợ cho bạn lại vừa cạnhtranh với bạn.

Hãy tìm kiếm các cơ hội bổ trợ cũng như những thách thức cạnh tranh.

Tạo ra thị trường

Việc người chơi có thể đồng thời là cả đối thủ cạnh tranh và người bổ trợ giải thích một điều dễ bị coi là hành vi bất thường. Thoạt nhìn, người ta thấy có vẻ như rất vô lý khi các doanh nghiệp cạnh tranh thường lại hay nằm cạnh nhau: hệ thống cửa hàng bán kim cương dọc theo phố 47 ở New York; các cửa hàng tranh ở SoHo; các cửa hàng sách cổ ở London; các rạp chiếu bóng ở Westwood, Los Angeles và các đại lý bán xe hơi trên cùng một đoạn đường. Ở Brussels, các cửa hàng đồ cổ nối nhau trên khắp quảng trường Grand Sablon.

Liệu các cửa hàng đồ cổ có nên chuyển ra khỏi Brussels đến các vùng ngoại ô để mỗi cửa hàng có thị trường riêng của mình? Khi ấy sẽ ít có cạnh tranh trực tiếp về giá cả hơn vì khách hàng khó có thể so sánh được giá cả. Nhưng mặt khác, cửa hàng siêu thị Wal-Mart không nằm gần Kmart, và Pearle Vision không phủ bóng của mình lên LansCrafters, các cửa hàng cà phê hay hiệu giặt là nói chung cũng không tập trung một chỗ.

Nhưng đây là cách suy nghĩ chỉ nhìn nhận các cửa hàng đồ cổ ở Brussels như những đối thủ cạnh tranh. Bằng cách bố trí các cửa hàng đồ cổ cạnh nhau, chúng sẽ bổ trợ lẫn nhau. Thay vì lựa chọn chỉ một cửa hàng để đi mua sắm – có thể chọn sai – người mua sắm có thể đến Quảng trường Grand Sablon để đảo qua tất cả các cửa hàng ở đó và lựa chọn trên cơ sở có đủ thông tin. Vì điều này thuận tiện hơn rất nhiều nên mọi người sẽ thích đi mua hàng ở Quảng trường hơn. Người mua hàng cũng yên tâm hơn về chất lượng hàng hóa vì một cửa hàng bán đồ chất lượng thấp và giá cao sẽ không thể tồn tại được lâu nếu như đối thủ cạnh tranh tốt hơn nằm ngay bên cạnh. Hơn nữa, khách hàng sẽ sẵn sàng mua một chiếc bàn trong một cửa hàng hơn nếu như họ tìm thấy những cái ghế tốt phù hợp với chiếc bàn đó ngay ở những cửa hàng bên cạnh. Việc giúp khách hàng tìm thấy chỗ bán ghế giúp chiếc bàn được bán dễ dàng hơn và ngược lại. Như vậy bằng cách nằm cạnh nhau, các cửa hàng đồ cổ – mặc dù cạnh tranh nhau trong việc chia sẻ thị phần – vẫn là những người bổ trợ đắc lực cho nhau trong việc tạo nên thị trường.

Trong một số trường hợp, hiệu ứng co cụm giúp tạo ra một thị trường lớn hơn cho cả nhà cung cấp cũng như người tiêu dùng. Đây là trường hợp của các buổi biểu diễn nghệ thuật bên trong nhà và ngoài phố Broadway, New York. Về phía khách hàng, nhiều chương trình biểu diễn đã giúp lôi kéo đông hơn người xem vào thành phố, mặc dù các buổi biểu diễn cạnh tranh với nhau trên chính số khán giả đó. Việc tập trung các buổi biểu diễn gần nhau tạo ra một đám đông lớn cũng khiến cho việc thu hút nhiều nhà cung cấp trở nên dễ dàng hơn. Nhạc thính phòng có thể chia sẻ sân khấu với nhạc giao hưởng. Rạp hát có thể chia sẻ cùng sàn nhảy. Các nhạc công chơi giao hưởng có thể biểu diễn trong các vở opera và các buổi nhạc hội. Người thiết kế phục trang cho rạp hát vừa làm việc cho nhà hát opera vừa làm cho sàn nhảy. Người thiết kế và điều khiển ánh sáng có thể làm việc ở cả nhà hát, rạp opera, các buổi hòa nhạc và sàn nhảy. Các đạo diễn có thể lựa chọn các diễn viên nam nữ ở bên ngoài Broadway.

Dù là cửa hàng bán kim cương, hay hiệu bán tranh, cửa hàng sách cổ, rạp chiếu bóng, đại lý bán xe hơi, cửa hàng đồ cổ hay nơi biểu diễn ca nhạc, khi các hoạt động tương tự tập trung cùng nhau, chúng sẽ tạo ra sự bổ trợ lẫn nhau để cùng phát triển thị trường. Ngay cả khi đôi lúc điều đó cũng có nghĩa là có nhiều cạnh tranh hơn trong việc phân chia thị phần.

Các cửa hàng đồ chơi Toys“R”Us dường như đi theo chiến lược ngược lại, tức là dựa vào mua sắm theo địa điểm. Các cửa hàng này thông thường được bố trí ở những khu vực thuê mặt bằng rẻ, cách xa các đường lớn và không nằm bên cạnh những cửa hàng khác. Khách hàng đến cửa hàng Toys“R”Us bởi vì họ chủ định mua hàng ở chính cửa hàng này. Có phải Toys“R”Us đã làm đúng? Chúng tôi không định đưa ra lời khuyên rằng các cửa hàng Toys“R”Us cần phải được bố trí ở gần các cửa hàng đồ chơi khác, nhưng có lẽ cửa hàng ăn McDonand’s hay khu vui chơi Discovery (khu dành cho trẻ em có người trông nom) trong khu vực cửa hàng có thể làm các cửa hàng Toys“R”Us trở nên hấp dẫn hơn. Khi đó, khách hàng đến khu vui chơi giải trí Discovery để kỷ niệm ngày sinh nhật giờ đây có thể đi qua và ghé vào khu vực bán đồ chơi. Thật là tiện lợi làm sao. Và tạo sao lại không ăn một chiếc BigMac của cửa hàng McDonald’s trong khi đang ở đó?

HÒA BÌNH VÀ CHIẾN TRANH

Các công ty sẽ:

• Bổ trợ lẫn nhau khi cùng tạo ra thị trường.

• Cạnh tranh lẫn nhau khi phân chia thị trường.

Cho đến đây thì tất cả đều là những người bổ trợ lẫn nhau. Nhưng vấn đề đối với cửa hàng Toys“R”Us là khi bố mẹ để lại con em mình ở khu vui chơi Discovery hay ở cửa hàng McDonald’s, họ ít bị con em mình nài mua thêm đồ chơi hơn. Do vậy, khu vui chơi giải trí Discovery và cửa hàng McDonald’s là người bổ trợ khi đóng vai trò thu hút khách hàng đến với cửa hàng, nhưng trở thành đối thủ cạnh tranh khi khách hàng quyết định mua gì. Chúng tôi không biết hiệu ứng nào cao hơn, nhưng với hơn 500 cửa hàng đang hoạt động, chắc hẳn Toys“R”Us có thể đã rút ra nhiều kinh nghiệm cho mình. Thực tế, Toys“R”Us còn có khả năng học hỏi được từ chính hoạt động của mình ở nước ngoài. Ví dụ ở Nhật Bản, Toys“R”Us đã hợp sức cùng với McDonald’s và Blockbuster Video để xây dựng các khu phố buôn bán dành riêng cho các gia đình đi mua sắm.

Một người chơi không tránh khỏi

Một ví dụ đặc biệt về một người chơi đóng nhiều vai trò trong Mạng giá trị là Chính phủ, kể cả Chính phủ Liên bang và Chính quyền bang. Tùy vào việc bạn xem xét Chính phủ theo khía cạnh nào, họ có thể xuất hiện với tất cả các vai trò từ người tiêu dùng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh đến người bổ trợ. Ngoài ra, Chính phủ còn có một vai trò ngầm rất quan trọng.

Khi mua hàng hóa và dịch vụ, Chính phủ là người tiêu dùng giống như những người tiêu dùng khác nhưng lớn hơn nhiều. Trong vai trò là người tiêu dùng, Chính phủ đặt làm đường xá, cầu phà, nhà ở và cơ quan công quyền. Họ mua các dịch vụ y tế và giáo dục, mua khí tài quân sự với số lượng lớn. Chính phủ cũng còn là nhà cung cấp khi họ bán quyền khai thác dầu khí và tài nguyên, quyền khai thác gỗ ở rừng và quyền sử dụng dải phát sóng cũng như nhiều thứ khác nữa.

Khi người dân đóng thuế, họ sẽ còn ít tiền hơn để mua hàng hóa và dịch vụ. Bằng cách đó, Chính phủ cạnh tranh với các doanh nghiệp tư nhân để thu tiền của dân. Phải thừa nhận rằng sự cạnh tranh chỉ là một chiều bởi vì việc trả thuế là nghĩa vụ của người dân. Tương tự như vậy, khi Chính phủ vay vốn, họ cạnh tranh với các công ty trong việc thu hút vốn. Các trường công cạnh tranh với các trường tư. Dịch vụ Bưu chính của Mỹ cạnh tranh với Dịch vụ Chuyển phát nhanh Liên bang (Federal Express). Là người sử dụng nguồn nhân lực lớn nhất quốc gia, Chính phủ còn cạnh tranh với các công ty tư nhân trong việc thuê nhân công.

Trong khi đó, Chính phủ phục vụ cho mỗi doanh nghiệp như một người bổ trợ bằng cách cung cấp hạ tầng cơ sở và đặt hàng dân dụng. Và cũng hiển nhiên rằng mỗi một doanh nghiệp phụ thuộc vào Chính phủ để có được những thứ như an ninh và bảo hiểm tài sản, hệ thống giao thông vận tải, tòa án dân sự, sự ổn định của đồng tiền, v.v... Thiếu những thứ đó, không ai có thể kinh doanh được.

Với các vai trò như người tiêu dùng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh và người bổ trợ, Chính phủ có quyền làm luật và đưa ra các quy định để điều hành các giao dịch giữa những người chơi. Chúng tôi sẽ nói nhiều về vai trò ngầm của Chính phủ như một người làm luật ở trong chương về Quy tắc.

5. Bạn hay thù

Hãy giữ những người bạn của anh gần bên mình, nhưng hãy giữ kẻ thù của anh còn gần hơn nữa

- Michael Corleone, Bố già, phần II -

Trong cuộc chơi kinh doanh, ai là bạn và ai là thù? Điều này tưởng như là một câu hỏi đơn giản. Bạn có ba nhóm bạn và một nhóm thù, có đúng vậy không? Khách hàng, nhà cung cấp và người bổ trợ là những người bạn, trong khi đối thủ cạnh tranh rõ ràng không phải bạn.

Trên thực tế, chúng tôi biết rằng điều này có thể không hoàn toàn đúng. Theo trực giác, mọi người đều hiểu rằng dọc theo chiều đứng của Mạng giá trị có một sự pha trộn giữa cạnh tranh và hợp tác. Là hợp tác khi nhà cung cấp, các công ty và khách hàng cùng nhau tạo ra giá trị. Nhưng khi cái bánh cần phải chia nhỏ thì khách hàng gây áp lực để giảm giá và nhà cung cấp cũng đòi phần của mình. Do vậy sẽ là cạnh tranh khi đến lúc phải chia bánh. Trong các bài tập tình huống được xem xét trong cuốn sách này, bạn sẽ thấy đồng thời cả những yếu tố cạnh tranh và hợp tác. Tranh-hợp là từ mô tả đúng đắn nhất quan hệ của bạn với khách hàng và nhà cung cấp của bạn.

Thế còn theo phương nằm ngang? Ai là bạn và ai là thù của bạn ở đây? Bạn sẽ vui mừng khi người bổ trợ vào chơi, và nói chung bạn sẽ vui hơn nếu đối thủ cạnh tranh đứng ngoài. Như vậy, có phải người bổ trợ là bạn và đối thủ cạnh tranh là thù? Nói chung là đúng. Nhưng, một lần nữa, đây chưa phải là bức tranh toàn cảnh.

Khi người bổ trợ tham gia cuộc chơi, chiếc bánh sẽ lớn lên. Đó là sự cùng thắng. Nhưng khi ấy sẽ có cuộc kéo co giữa bạn với người bổ trợ của bạn về chuyện ai là người được lợi nhiều hơn. Nếu người bổ trợ được nhận ít hơn từ chiếc bánh, bạn sẽ được nhận nhiều hơn, và ngược lại.

Cuộc chiến cam go giữa những người bổ trợ này đã được minh chứng trong ngành kinh doanh máy tính. Các nhà sản xuất phần cứng bổ trợ cho Microsoft, việc Compaq và Dell tham gia vào thị trường máy tính cá nhân tương thích với máy IBM đã mang lại lợi ích cho công ty này. Nhưng Microsoft thậm chí còn được lợi nhiều hơn mỗi khi Compaq và Dell bắt đầu cuộc chiến về giá. Khi giá phần cứng giảm xuống, sẽ nhiều người mua máy tính hơn, điều này dẫn đến phần mềm cũng bán chạy hơn. Và thế là Microsoft chiến thắng. Thậm chí những người đáng lẽ mua máy tính với giá cũ đắt hơn, thì cũng tiết kiệm được nhiều tiền hơn để mua phần mềm. Microsoft lại một nữa chiến thắng. Người bổ trợ có thể là bạn của bạn, nhưng bạn sẽ không phản đối nếu họ bị thiệt hại chút ít. Sự thua thiệt của họ là lợi ích của bạn.

Trong thực tế, khi những người bổ trợ của bạn quá thành công thì có thể chẳng bớt lại cho bạn là bao trong chiếc bánh, nếu có. Trước kia, đối với các dịch vụ trực tuyến, sản phẩm bổ trợ quan trọng là dịch vụ điện thoại địa phương. Nếu cước điện thoại đắt, dịch vụ trực tuyến buộc phải bù đắp bằng mức giá thấp hơn, có thể với giá thấp đến mức mà các dịch vụ trực tuyến hầu như không còn lợi nhuận cho mình. Đây là nguyên nhân chính tại sao các dịch vụ trực tuyến đã không phát triển mạnh mẽ ở Nhật Bản nơi tập đoàn NTT thống trị cả thị trường điện thoại và tính phí cao đối với các cuộc gọi nội hạt. Ngược lại, ở phần lớn các vùng trong nước Mỹ, các cuộc gọi nội hạt không tính theo thời gian, và điều này được coi như tiếp thêm nhiên liệu cho American Online, CompuServe và vô số các nhà cung cấp truy cập Internet để bùng nổ tăng trưởng. Như vậy, thì các sản phẩm bổ trợ giá rẻ mới chính là bạn của bạn.

Thế còn đối thủ cạnh tranh thì sao? Chắc chắn ít nhất là quan hệ đã rõ ràng ở đây. Người thích ứng nhất được với hoàn cảnh sẽ là người sống sót. Đó là chiến tranh. Phần sau của cuốn sách, chúng ta sẽ thấy Nintendo làm thế nào để chinh phục tất cả các đối thủ và trở thành gã khổng lồ trong trong ngành kinh doanh trò chơi điện tử trên video. Chúng ta cũng sẽ thấy NutraSweet đã chơi một cuộc chiến như thế nào ở châu u để xác lập nên một tiền lệ rất có giá trị. Tuy nhiên, nếu chỉ cho rằng đây luôn luôn là cuộc chiến với các đối thủ cạnh tranh thì chúng ta đã quá đơn giản hóa vấn đề.

Đôi khi cách tiếp cận thắng - thua dẫn đến một chiến thắng phải trả giá quá đắt. Thắng - thua cuối cùng sẽ trở thành cùng thua. Một ví dụ cổ điển là việc cắt giảm giá để giành thị phần. Các đối thủ cạnh tranh sẽ giảm giá theo để cạnh tranh với bạn. Kết quả là tất các bên đều có mức lợi nhuận thấp hơn.

Một vấn đề khác trong cuộc chiến với đối thủ cạnh tranh là không dễ tiêu diệt họ. Thông thường bạn chỉ thành công trong việc làm họ bị thương, và con thú nguy hiểm nhất là con thú bị thương. Bây giờ bạn đã bị giảm lợi nhuận, đối thủ cạnh tranh của bạn còn rất ít để mất và mỗi nguyên nhân đều khiến cho cuộc chiến trở nên quyết liệt hơn.

Cách thức tốt nhất là tìm ra các cơ hội cùng thắng với đối thủ cạnh tranh.

Cơ hội để bạn và đối thủ cạnh tranh cùng thắng liệu có phải là thực tế không? Mọi người đều nói về sự hợp tác trong nội bộ công ty như làm việc theo nhóm và chia sẻ thông tin. Nhưng khi bước ra bên ngoài, người ta cho rằng sẽ là quá ngây thơ khi để đối thủ chiến thắng. Nhưng vấn đề không phải ai là người chiến thắng, mà cuối cùng quan trọng là bạn có đạt được mục tiêu hay không, có giảm được thiệt hại giữa các bên hay không. Chiến thắng không phải là tất cả, có thể hợp tác mới mang lại lợi ích.

Mặc dù khó mà quen được với ý nghĩ này, nhưng bạn vẫn phải công nhận rằng đôi khi cách tốt nhất là để người khác cùng có lợi, kể cả đối thủ cạnh tranh. Chúng ta đã thấy những ví dụ khi các công ty lúc đầu được xem là đối thủ cạnh tranh, về sau cho thấy họ còn là người bổ trợ nữa. Một khi các công ty này còn thành công với vai trò bổ trợ lẫn nhau, họ rõ ràng còn mang lại lợi ích cho nhau.

Nhưng cũng có những lúc chiến lược tốt nhất là để đối thủ cạnh tranh thắng trong chính vai trò là đối thủ cạnh tranh. Trong phần còn lại của cuốn sách, chúng ta sẽ thấy nhiều trường hợp khi việc một công ty giảm giá để loại bỏ đối thủ cạnh tranh có thể dễ dẫn đến thiệt hại cho chính công ty đó. Chúng tôi sẽ giới thiệu cách để đạt được hiệu quả cùng thắng, hòng tránh các cuộc cạnh tranh hủy diệt lẫn nhau trong các phần tiếp, chúng tôi sẽ chỉ ra:

1. Việc tham gia cạnh tranh đấu giá có thể quay lại làm hại chính bạn, và gợi ý cho bạn một cách thức tốt hơn để cạnh tranh;

2. Các chương trình dành cho khách hàng trung thành đã giúp các bên tránh rơi vào bẫy của cuộc chiến giá cả như thế nào;

3. Chúng ta sẽ xem xét bằng cách nào các quy tắc như các điều khoản Khớp theo giá cạnh tranh làm thay đổi bản chất của cạnh tranh;

4. Bằng cách nào có thể tạo ra được ảnh hưởng tác động lên sự cảm nhận để điều chỉnh các phản ứng cạnh tranh sao cho tất cả mọi người cùng có lợi;

5. Thậm chí sẽ phát hiện ra những tình huống khi cần để cho đối thủ cạnh tranh trở nên phát đạt, thậm chí ngay cả khi điều đó có nghĩa là chấp nhận lợi nhuận của mình thấp hơn. Một trường hợp loại này là khi một đối thủ mới gia nhập thị trường để cho các công ty lớn phần bánh đủ to sao cho các công ty kia nghĩ rằng để kẻ mới đến sống còn tốt hơn là gây chiến với nó. Một đối thủ cạnh tranh đang phát đạt thường ít nguy hiểm hơn một đối thủ tuyệt vọng.

Julius Caesar đã nói:

Hãy cho những người đàn ông béo đi theo ta

- Shakespeare, Julius Caesar -

Mặc dù vậy, chọn giải pháp quay lưng lại để mặc đối thủ vẫn không phải là một ý tưởng tốt. Chúng ta biết rõ rằng tất cả các đối thủ cạnh tranh sẽ rất hài lòng dùng bữa trưa cùng bạn nếu bạn để cho họ làm điều đó. Phương pháp cho chiến lược của chúng ta không phải là tặng các đối thủ cạnh tranh một bữa trưa miễn phí. Chúng tôi cũng không đề xuất rằng bạn tỏ ra nhường nhịn và hy vọng rằng những người khác cũng sẽ đáp lại như vậy. Đó thường là công thức cho tình huống thua - thắng. Chúng ta còn có những cách thức thông minh hơn để cạnh tranh mà không cần dựa vào kẻ khác.

Quan hệ của bạn với các đối thủ thoạt nhìn là quan hệ cạnh tranh hay quan hệ thắng - thua. Bạn sẽ thiệt hại khi họ tham gia vào cuộc chơi. Nhưng bạn cần nhìn vào điểm tích cực rằng, một khi đối thủ cạnh tranh tham gia vào cuộc chơi, bạn hoàn toàn có thể cùng thắng với họ. Không nhất thiết lúc nào cũng chỉ có chiến tranh với các đối thủ. Ở đây có cả chiến tranh và hòa bình.

Điều này đúng cho cả bốn bên trong giản đồ Mạng giá trị. Dù đó là khách hàng, nhà cung cấp, người bổ trợ, hay đối thủ cạnh tranh, không ai có thể chỉ đóng một vai bạn hay thù. Ở đây luôn có tính hai mang trong mỗi mối quan hệ – đó là các thành tố đồng thời của hợp tác và cạnh tranh.

BẠN VÀ THÙ

Luôn tồn tại cả hai yếu tố cùng thắng và thắng - thua trong các mối quan hệ với:

• Khách hàng

• Nhà cung cấp

• Người bổ trợ

• Đối thủ cạnh tranh

Nên hãy suy nghĩ theo hướng cạnh tranh-hợp tác.

Tại thời điểm này, chúng ta có Mạng giá trị và một cách tư duy (tranh-hợp) để suy nghĩ về cuộc chơi trong kinh doanh. Chúng ta thấy một số ví dụ về một số công ty đã làm thay đổi cuộc chơi như Ford với Ford Tín dụng, Intel với ProShare, cũng như rất nhiều các ví dụ khác nữa trong các câu chuyện về sau. Nhưng chúng ta vẫn chưa có một phương pháp mang tính hệ thống nào để làm thay đổi cuộc chơi. Để phát triển một phương pháp như vậy, chúng ta sẽ quay sang lý thuyết trò chơi. Đó chính là nội dung của chương sau đây.