Chương 2Khởi nghiệp kinh doanh, sự linh hoạt và y tế giáo dục

ỞChương 7, các bạn sẽ được biết đến khái niệm “Rao hàng kiểu Pixar”. Vốn được xây dựng dựa trên các tác phẩm của hãng phim hoạt hình nổi tiếng tại Hollywood, kỹ thuật này cho phép lập một bản tóm lược về điều bạn đang cố giải thích cặn kẽ, biểu hiện bằng cấu trúc tường thuật của một bộ phim Pixar. Vì thế, với hy vọng lập hình mẫu cho một cách ứng xử mà tôi đề nghị sau đây, hãy để tôi dẫn dụ bạn vào chương này với một cuộc rao hàng kiểu Pixar.

Ngày xửa ngày xưa, chỉ có một số lượng nhất định người tham gia lĩnh vực bán hàng. Hằng ngày, họ bán những thứ mà những người còn lại làm ra, và tất cả đều hạnh phúc. Rồi một ngày thế giới bắt đầu đổi thay. Ngày càng nhiều người làm việc cho chính mình nên thình lình chúng ta cũng trở thành những người chào hàng. Đồng thời, các công ty lớn khám phá ra rằng các chức năng công việc khi chia nhỏ sẽ không còn phù hợp trong điều kiện kinh doanh bấp bênh – và vì thế, họ bắt đầu cần đến những kỹ năng mềm chứa đựng yếu tố bán hàng để có thể vượt qua các biên giới. Trong thời gian ấy, tự thân nền kinh tế chuyển đổi khiến chỉ trong vòng một thập kỷ, thêm hàng triệu người bắt đầu làm việc trong lĩnh vực giáo dục và chăm sóc sức khỏe – hai lĩnh vực mà mục tiêu trung tâm là thuyết phục người khác. Đến khi cuối cùng, bằng cách này hay cách khác, chúng ta chỉ vừa mới nhận ra rằng đa số chúng ta rốt cuộc đã bán hàng.

Đó là câu chuyện căn bản. Để hiểu sâu hơn, chúng ta hãy bàn về món dưa góp.

Khởi nghiệp kinh doanh

Brooklyn Brine là một nơi dễ trêu đùa. Công ty này bán rau củ ngâm chua theo cách thủ công, có văn phòng đặt tại Brooklyn và những người làm việc nơi đây có thể tự do sử dụng các thuật ngữ như: “măng tây trộn oải hương”, “cuống tỏi” và “kẻ viết blog chay tịnh”. Nhưng những mô hình kinh doanh như thế –1 ông chủ, 10 nhân viên, 14 loại dưa góp – đang trở thành một phần không thể thiếu của nền kinh tế hiện nay. Trong quy trình của mình, họ đưa bán hàng lên một tầm quan trọng mới xét trên mọi khía cạnh của công việc này.

Brooklyn Brine tiêu biểu cho lý do đầu tiên trong ba lý do tại sao càng nhiều người trong số chúng ta bắt gặp chính mình tham gia bán hàng: sự gia tăng của các doanh nghiệp nhỏ.

Khi nghĩ về các điểm khác nhau giữa những doanh nghiệp rất lớn và những doanh nghiệp rất nhỏ, chúng ta thường để ý đến sự khác nhau về mức độ. Theo định nghĩa, các doanh nghiệp rất lớn thì có doanh thu cao, nhiều khách hàng và đông nhân viên, nhưng quan trọng không kém là sự khác nhau về bản chất. Những gì người ta thật sự làm trong các hoạt động nhỏ về cơ bản thường khác với những gì họ làm trong các hoạt động có quy mô lớn. Cụ thể là các tổ chức lớn có khuynh hướng dựa vào sự chuyên môn hóa. Một công ty hai người không cần một bộ phận nhân sự, nhưng một công ty với 2.000 nhân viên thì không thể tồn tại nếu không có nó. Trong những công ty lớn, bán hàng thường là một chức năng được chuyên môn hóa – đó là một phòng, một bộ phận, một công việc mà một số người làm để những người khác có thể chuyên sâu vào những chức năng khác. Nhưng chủ nhân của những doanh nghiệp nhỏ không có được sự xa xỉ ấy – họ thường phải một lúc đảm nhiệm nhiều chức vụ, và một trong số đó là bán hàng.

Shamus Jones, người sáng lập Brooklyn Brine đã tự gọi mình là “nhà tư sản bất đắc dĩ”. Khi bắt đầu sự nghiệp của mình, ông là một đầu bếp đang dần vỡ mộng với ngành kinh doanh nhà hàng. Ba năm trước ông đã liều thử thời vận bằng cách chuyển việc muối chua rau củ theo mùa mà thỉnh thoảng ông vẫn làm thành một dự án kinh doanh toàn thời gian. Không hề có chút hậu thuẫn nào trong các khâu sản xuất, hoạt động hay quản lý, ông bắt đầu thử nghiệm các công thức làm dưa góp của mình tại một khu bếp thương mại do một người bạn làm quản lý từ 10 giờ đêm đến 8 giờ sáng. Tiếng lành đồn xa, bây giờ bạn sẽ thấy các hũ dưa góp Brooklyn Brine trên kệ của những cửa hàng thực phẩm ăn khách ở Mỹ và châu Á – và giờ thì Jones đang sử dụng thời gian của mình để phát triển sản phẩm và tác động người khác. Ông làm việc bảy ngày một tuần, gặp gỡ các nhà phân phối, giới thiệu công ty và cố thuyết phục các cửa hàng nhập hàng của ông. Khi trở về phân xưởng với mặt tiền làm cửa hàng của mình, ông nói việc của ông là tác động đến người khác để họ làm việc nhiệt tình và có được những kỹ năng cần thiết: “Tôi muốn mọi người vui vẻ, tôi muốn họ hăm hở đi làm”. Ông cũng muốn kiếm tiền nhưng đó không phải là điều duy nhất: “Tôi muốn chuyển giao những sản phẩm chất lượng đến những công ty trung thực”, và điều đó đòi hỏi sự điều hòa giữa các kỹ năng bán hàng truyền thống lẫn các kỹ năng bán hàng phi thương mại. Đó là cuộc sống của một doanh nghiệp nhỏ. Thay vì làm một việc, ông phải làm mọi thứ. Và tất cả những việc đó rõ ràng liên quan mật thiết đến việc thuyết phục người khác.

Chắc chắn rằng nền kinh tế thế giới có rất nhiều những quái vật khổng lồ đang vươn “vòi” ra cả hành tinh – những công ty đó lớn đến nỗi chúng thường giống với các doanh nghiệp nhà nước hơn là mô hình công ty tư nhân. Nhưng một thập kỷ qua, người ta cũng đã chứng kiến một sự gia tăng đáng kể các doanh nghiệp nhỏ, không chỉ là những doanh nghiệp chuyên cung cấp sản phẩm giống như Brooklyn Brine mà còn là những nhóm chỉ có một hai người bán dịch vụ, sự sáng tạo và kiến thức chuyên môn.

Hãy nghĩ xem:

- Cục Dân số Hoa Kỳ ước lượng nền kinh tế Mỹ có hơn 21 triệu đơn vị kinh doanh “vô chủ” – nghĩa là hoạt động mà không có nhân viên ăn lương. Các đơn vị này rải khắp mọi ngành nghề từ thợ điện, tư vấn máy tính đến thiết kế đồ họa. Mặc dù các doanh nghiệp rất nhỏ này chỉ đóng góp một phần khiêm tốn trong tổng sản lượng nội địa Hoa Kỳ nhưng ngày nay chúng đã trở thành một lực lượng đông đảo trong giới kinh doanh tại Mỹ.

- Công ty nghiên cứu International Data Corporation (IDC) ước tính có 30% nhân công Mỹ hiện nay tự làm việc cho mình và số lượng nhân công làm việc không theo kiểu truyền thống (như người làm việc tự do, các nhà thầu, tư vấn viên, và các nghề tương tự) trên thế giới sẽ đạt con số 1,3 triệu vào năm 2015. Trong đó, mức tăng trưởng mạnh mẽ nhất sẽ xảy ra tại Bắc Mỹ, còn thị trường châu Á cũng được dự đoán là sẽ bổ sung hơn 600 triệu người làm việc đơn lẻ.

- Một số nhà phân tích dự đoán rằng tại Hoa Kỳ, đội ngũ các doanh nghiệp độc lập này sẽ tăng thêm 65 triệu vào những năm cuối của thập kỷ này và có thể chiếm số đông trong lực lượng lao động vào năm 2020. Theo nghiên cứu của Quỹ Ewing Marion Kauffman, 54% nhóm người thuộc độ tuổi từ 18 đến 34 hoặc là muốn bắt đầu tự kinh doanh hoặc là đã bắt tay vào làm rồi – và đây chính là lý do có ảnh hưởng lớn đến sự chuyển dịch cơ cấu và lực lượng lao động của nền kinh tế.

- Tại 16 nước thuộc Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế (OECD), hiện có hơn 90% doanh nghiệp với số nhân viên dưới 10. Không những thế, những thị trường như Trung Quốc, Thái Lan và Brazil có tỷ lệ phần trăm số người hoặc là “doanh nghiệp mới ra lò, hoặc vừa là chủ vừa là quản lý của một doanh nghiệp mới” cao hơn nhiều so với thị trường Mỹ hay Anh.

- Trong cuộc khảo sát Bạn làm gì tại nơi làm việc?, chúng tôi đã đưa ra câu hỏi “Bạn có làm việc cho chính mình hay tự điều hành doanh nghiệp của riêng mình, dù chỉ là không chính thức?”. Câu hỏi này đã giúp chúng tôi biết được ngày nay nhiều người kiếm sống thông qua nhiều nguồn, đồng thời thăm dò các vấn đề của các doanh nghiệp nhỏ. Với câu hỏi này, 38% số người tham gia khảo sát trả lời có.

Dựa trên những con số đó, “thay vì tròn mắt trước những công dân Brooklyn lập dị rụt rè luôn muối chua tất cả những gì họ thấy, chúng ta hãy xem họ như những người đang chỉ đường đến tương lai của… nền kinh tế”, Adam Davidson – người phụ trách một chuyên mục trên tạp chí Thời báo New York – phát biểu. Lawrence Katz của Đại học Harvard, có lẽ là nhà kinh tế nghiên cứu hàng đầu về lao động trong thế hệ của mình, cũng đồng ý với Davidson. Ông dự đoán rằng lao động tầng lớp trung lưu trong tương lai sẽ không phải là nhân viên của các tổ chức lớn mà trở thành “những thợ thủ công” độc lập.

Dù chúng ta gọi họ là thợ thủ công, doanh nghiệp vô chủ, đại lý tự do hay tiểu thương, bất kể là nam hay nữ thì họ vẫn đang bán hàng mọi lúc mọi nơi. Và tất nhiên là họ đang đóng gói dưa góp cho khách hàng. Nhưng vì phải chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp chứ không chỉ đơn thuần một chức năng nào đó, họ cũng đang cám dỗ các đối tác kinh doanh, thương lượng với các nhà cung cấp và khuyến khích nhân viên làm việc. Mảng kinh doanh của họ có thể là bán thức ăn cho người sành điệu, tư vấn luật hay trang trí-phối cảnh, và tất cả bọn họ đều nỗ lực thuyết phục người khác.

Một nguyên do cốt yếu – và cũng thật mỉa mai – của sự phát triển này là: Các kỹ thuật lẽ ra khiến nghề chào hàng trở nên lỗi thời thật ra đã biến ngày càng nhiều người thành người bán hàng hơn. Hãy nghĩ về Etsy, một khu chợ trực tuyến của các doanh nghiệp nhỏ và thợ thủ công. Khởi đầu năm 2005 với con số đầu tư cơ bản từ bên ngoài bằng 0, Etsy ngày nay đã có trên 875.000 cửa hiệu đang hoạt động trên mạng với doanh thu tổng cộng hơn 400 triệu đô mỗi năm. Trước khi Etsy ra đời, khả năng đến được với khách hàng của những người thợ thủ công khá hạn chế, nhưng trang mạng – một sản phẩm công nghệ tưởng chừng đã sẵn sàng lật đổ người chào hàng – lại hạ gục các rào cản và mở đường cho các doanh nghiệp nhỏ, giúp nhiều thợ thủ công bán được nhiều hàng hơn. eBay cũng là một trang mạng như thế, và ngày nay khoảng ¾ trong số một triệu dân Mỹ nói rằng eBay chính là nguồn thu nhập chính yếu hay thứ yếu của họ. Trong lúc ấy, nhiều doanh nghiệp đã kiếm được tiền tài trợ dễ dàng hơn nhờ Kickstarter, trang mạng cho phép họ niêm yết các nội dung cơ bản của các công trình sáng tạo của mình – như phim ảnh, âm nhạc, nghệ thuật thị giác, thời trang,… – để bán ý tưởng cho các nhà tài trợ. Từ khi ra đời năm 2009, 1,8 triệu người đã đầu tư hơn 200 triệu đô cho 20.000 dự án. Chỉ trong vòng ba năm, Kickstarter đã qua mặt Quỹ Tài trợ Nghệ thuật Quốc gia Hoa Kỳ và trở thành nhà ủng hộ tài chính lớn nhất cho các dự án nghệ thuật tại Mỹ.

Tuy vẫn giúp các doanh nghiệp nhỏ nở hoa, ảnh hưởng toàn diện của các trang mạng dường như đang dần trở nên lạc hậu khi so với điện thoại thông minh. Marc Andreessen, một nhà tư sản liều lĩnh, người tạo ra trang mạng đầu tiên vào những năm đầu thập niên 90 thế kỷ 20, đã nói: “Cuộc cách mạng mà điện thoại thông minh tạo ra chưa được quan tâm đúng mức”. Những chiếc máy vi tính nhỏ cầm tay này chắc chắn có thể triệt tiêu một số hoạt động của việc bán hàng. Khách hàng có thể sử dụng chúng để tìm kiếm, so sánh giá cả hàng hóa và bỏ qua tất cả những người chào hàng. Nhưng một lần nữa, kết quả thực tế lại mang tính tích cực hơn là tiêu cực. Công nghệ lẽ ra đã khiến người chào hàng lỗi thời, nay thậm chí còn tạo ra nhiều người bán hàng tiềm năng hơn. Chẳng hạn như sự tồn tại của điện thoại thông minh đã sản sinh ra một nền kinh tế hoàn toàn sử dụng công nghệ ứng dụng chưa từng hiện hữu trước năm 2007, khi Apple chuyển chiếc iPhone đầu tiên đến tay người tiêu dùng. Ngày nay việc sản xuất các ứng dụng đã tạo ra gần nửa triệu việc làm chỉ tính riêng ở Hoa Kỳ, với hầu hết sản phẩm ra đời tại các doanh nghiệp “hạng gà”. Tương tự như thế, một loạt các công nghệ mới như Square của một trong những nhà sáng lập Twitter, PayHere của eBay, hay GoPayment của Intuit, đã giúp cho việc thanh toán bằng thẻ tín dụng cá nhân thông qua các thiết bị di động dễ dàng hơn, và cho phép bất cứ ai có điện thoại cũng có thể trở thành một chủ cửa hàng.

Người ta đang bị choáng bởi những con số. Theo tạp chí Điểm Công nghệ của MIT, “vào năm 1982, có 4,6 tỷ người trên thế giới, và không có một thuê bao điện thoại di động đơn nào. Ngày nay, thế giới có khoảng 7 tỷ người và 6 tỷ thuê bao điện thoại di động”. Cisco dự đoán là vào khoảng năm 2016, tổng số điện thoại di động trên toàn cầu sẽ đạt mức 10 tỷ, nhiều hơn dân số thế giới. Nhiều hoạt động sẽ diễn ra ngoài Bắc Mỹ và châu Âu, được điều hành “bởi các nền văn hóa hướng đến thanh niên ở… Trung Đông và châu Phi”. Khi mỗi người, không chỉ ở Tokyo hay London mà còn ở cả Thiên Tân và Lagos, mang theo cửa hàng của mình trong túi áo – và chỉ cách cửa hàng của người khác trên hành tinh này một cái chạm nhẹ – thì việc hoạt động như một doanh nghiệp để kiếm sống phần nào có thể trở thành lẽ bình thường hơn. Và như thế, một thế giới đầy ắp các nhà doanh nghiệp cũng chính là thế giới đầy ắp những người chào hàng.

Sự linh hoạt

Bây giờ chúng ta hãy gặp một người khác: Mike Cannon-Brookes, người điều hành một công ty. Doanh nghiệp của ông, Atlassian, có mặt lâu đời hơn và có quy mô lớn hơn Brooklyn Brine nhiều. Nhưng những gì đang diễn ra bên trong công ty thì đồng bộ và có liên hệ mật thiết với đối tác nhỏ hơn của nó.

Atlassian xây dựng một sản phẩm gọi là “phần mềm doanh nghiệp” – đó là các gói giải pháp lớn và phức tạp mà các doanh nghiệp và cơ quan chính phủ sử dụng để quản lý, theo dõi tiến trình dự án và củng cố sự hợp tác giữa các nhân viên. Được Cannon-Brookes và Scott Farquhar thành lập vào ngày họ tốt nghiệp trường Đại học New South Wales, Úc cách đây một thập kỷ, bây giờ Atlassian đã có khoảng 1.200 khách hàng ở 53 nước – trong đó có Microsoft, Hãng Hàng không New Zealand, Samsung và cả Liên hiệp quốc. Doanh thu năm 2011 của công ty là 100 triệu đô. Và không giống hầu hết các đối thủ của mình, Atlassian đã thu về 100 triệu đô từ việc bán hàng mà không có một nhân viên chào hàng nào cả.

Bán hàng mà không có lực lượng bán hàng thì nghe giống như lời xác nhận về “cái chết của người chào hàng”. Nhưng Cannon-Brookes, Giám đốc điều hành công ty, nhìn nhận việc này theo cách khác. Ông bảo với tôi: “Chúng tôi không có người chào hàng bởi vì theo một cách kỳ cục nào đó, tất cả chúng tôi là người chào hàng”.

Đi vào lý do thứ hai về việc tại sao tất cả chúng ta hiện đang tham gia bán hàng: Sự linh hoạt – tức việc mở rộng những kỹ năng được các công ty có uy tín yêu cầu.

Cannon-Brookes đưa ra sự khác biệt giữa “sản phẩm người ta mua” và “sản phẩm người ta bán được” – và ông thích khái niệm trước hơn. Chẳng hạn hãy xem xét quan hệ giữa Atlassian và khách hàng của nó đã bắt đầu như thế nào. Ở hầu hết các công ty sản xuất phần mềm doanh nghiệp, nhân viên chào hàng sẽ gặp gỡ các khách hàng tiềm năng để thăm dò cơ hội kinh doanh mới. Ở Atlassian thì không phải vậy. Ở đây, cách làm tiêu biểu là các khách hàng tiềm năng sẽ bắt đầu mối quan hệ bằng cách tải xuống một phiên bản sử dụng thử của một trong các sản phẩm của công ty. Rồi họ gọi cho nhân viên trợ giúp của Atlassian và đặt câu hỏi. Nhưng không giống như bộ phận bán hàng truyền thống, các nhân viên trợ giúp này sẽ không tìm cách quyến rũ người gọi bằng các mức chiết khấu có giá trị trong một thời gian ngắn hay quấy rầy họ về một cam kết dài hạn. Thay vào đó, các nhân viên chỉ đơn giản giúp khách hàng hiểu về phần mềm và biết rằng sự trợ giúp tao nhã và giá trị của mình sẽ thuyết phục được khách mua hàng. Các kỹ sư cũng vậy. Dĩ nhiên công việc của họ là làm ra các phần mềm tốt nhưng không chỉ dừng lại ở việc thảo chương, công việc đòi hỏi họ làm nhiều hơn thế. Họ buộc phải tìm hiểu nhu cầu của khách hàng, tại sao các sản phẩm ấy được sử dụng và rồi thiết kế một cái gì đó vừa độc đáo vừa thú vị để thuyết phục khách hàng mua. “Chúng tôi cố tuân theo triết lý rằng mỗi người mà khách hàng chạm đến sẽ là một người chào hàng thực sự”, Cannon-Brookes nói.

Trong trường hợp này, tại Atlassian việc bán hàng truyền thống không phải là công việc của riêng một ai mà là của tất cả mọi người. Và cách sắp xếp ngược đời đó đang dần trở nên phổ biến.

Palantir là một công ty thậm chí còn lớn hơn, với trụ sở đặt tại Palo Alto, bang California và có văn phòng đại diện trên khắp thế giới. Công ty này phát triển phần mềm hỗ trợ các cơ quan về trí tuệ, quân đội và cơ quan hành pháp tích hợp và phân tích dữ liệu của họ để chống khủng bố và tội phạm. Mặc dù mỗi năm doanh số bán phần mềm đạt hơn 250 triệu đô, Palantir cũng chẳng có một nhân viên chào hàng nào. Thay vào đó, công ty phụ thuộc vào cái gọi là “các kỹ sư tiền tuyến”, những chuyên viên không tạo ra sản phẩm cho công ty mà lao ra thị trường, tương tác trực tiếp với khách hàng và đảm bảo rằng sản phẩm đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Thường thì loại công việc nắm tay khách hàng và chắc chắn làm họ hài lòng sẽ do một tay quản lý tài khoản khách hàng hoặc ai đấy ở phòng bán hàng đảm trách. Nhưng Shyam Sankar, người chỉ đạo băng kỹ sư tiền tuyến của Palantir, lại không đồng ý với cách tiếp cận như vậy. “Nó không hiệu quả”, ông đáp.

Theo ông, cách sắp xếp hiệu quả hơn là “đưa các nhà khoa học máy tính thật sự vào trận tiền”. Bằng cách đó, các chuyên viên này có thể báo cáo về cho các kỹ sư làm việc ở nhà biết cái gì chạy, cái gì không chạy và đề xuất biện pháp để cải tiến sản phẩm. Họ có thể xử lý vấn đề của khách hàng ngay tại chỗ, và quan trọng hơn họ có thể bắt đầu nhận diện các vấn đề mới của sản phẩm mà khách hàng có thể còn không biết là có tồn tại. Về bản chất, tương tác với khách hàng chung quanh các vấn đề của sản phẩm không phải là bán hàng. Tuy nhiên việc đó giúp bán được hàng và nó buộc các kỹ sư phải dựa vào năng lực kỹ thuật của mình nhiều hơn. Để giúp các kỹ sư phát triển sự linh hoạt như thế, công ty không đào tạo họ về bán hàng hay bắt các nhân viên được tuyển kinh qua một quá trình bán hàng phức tạp. Mỗi nhân viên mới chỉ đơn giản được yêu cầu đọc hai cuốn sách, một là bản báo cáo thật về vụ tấn công 11 tháng 9 để họ thích nghi tốt hơn với những gì xảy ra khi chính phủ không thể nắm bắt thông tin, cuốn kia là hướng dẫn về kỹ thuật diễn ứng tác của một đạo diễn kịch người Anh để họ hiểu tầm quan trọng của sự nhanh trí và các kỹ năng xử lý linh hoạt^(*).

^(*) Tôi sẽ quay lại cuốn sách này, cũng như khả năng ứng tác ở Chương 8.

Một cách ngắn gọn, ngay cả những người trong các tổ chức lớn hơn như Atlassian và Palantir cũng phải làm việc giống như kẻ làm dưa góp Shamus Jones luôn thay hình đổi dạng cho hợp với hoàn cảnh. Điều đó đánh dấu một bước ngoặt quan trọng trong cách chúng ta kinh doanh. Khi các tổ chức được phân đoạn ở mức độ cao, các kỹ năng có khuynh hướng được bố trí ổn định. Nếu bạn là nhân viên kế toán, bạn sẽ làm kế toán và không phải lo nhiều về những thứ ngoài lĩnh vực của mình vì có những người khác chuyên trị những mảng đó. Bạn cũng không phải lo khi tình hình kinh doanh ổn định và có thể đoán trước được. Vào đầu quý, hay thậm chí đầu năm, bạn đã biết có bao nhiêu tài khoản và loại tài khoản nào bạn cần xử lý. Tuy nhiên, trong thập niên vừa qua, các tình huống giúp phát triển các kỹ năng ổn định đã không còn nữa.

Một thập niên với sự canh tranh gay gắt đã buộc hầu hết các tổ chức chuyển đổi từ cấu trúc phân đoạn sang cấu trúc phẳng (hay ít nhất là phẳng hơn cấu trúc phân đoạn). Tổng số lượng công việc là tương đương so với trước đây nhưng với ít người hơn và mỗi người phải làm nhiều hơn cũng như đảm trách nhiều việc khác nhau hơn. Trong lúc ấy, các điều kiện cơ bản đã chuyển từ trạng thái có thể đoán trước sang trạng thái lộn xộn. Các nhà phát minh với công nghệ mới, các đối thủ cạnh tranh mới phất với những mô hình kinh doanh mới mẻ đã lật đổ các công ty cá nhân và tái định hình tất cả các ngành kinh doanh. Research In Motion, cha đẻ của BlackBerry, là huyền thoại một thời và giờ là kẻ lạc hậu. Ngành cho thuê video lẻ là một con bò sữa cho đến khi Netflix^(**) đẽo nó thành những miếng thịt sườn. Trong suốt một thời gian dài, bản thân chu kỳ kinh doanh đã rệu rã mà không có nhiều dấu hiệu báo trước, đi từ đỉnh cao không bền vững cho đến đáy cứ như chuyến tàu lượn siêu tốc của quỷ Satan. Một thế giới các tổ chức phẳng và tình hình kinh doanh lộn xộn – chính là thế giới của chúng ta – đã ngược đãi các kỹ năng cố định và đánh giá cao các kỹ năng linh hoạt. Bây giờ trong công việc hằng ngày của mình, một cá nhân phải làm những việc đòi hỏi nhiều chức năng: các nhà thiết kế phải phân tích, các nhà phân tích phải thiết kế, tiếp thị viên phải sáng tạo và sáng tạo viên phải tiếp thị. Và khi các công nghệ đời mới nổi lên và các mô hình kinh tế hiện tại sụp đổ, những kỹ năng đó sẽ cần phải được căng kéo lại theo những hướng khác nhau.

^(**) Netflix là doanh nghiệp đi đầu trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ xem phim trực tuyến.

Vì sự linh hoạt của các kỹ năng ngày càng phổ biến, một loại kỹ năng đặc biệt dường như luôn cần được hoàn thiện là tác động đến người khác. Như Valerie Coenen chẳng hạn, cô là một nhà sinh thái học về sự sống trên mặt đất đang làm việc cho một hãng tư vấn môi trường ở Edmonton, Alberta. Công việc của cô đòi hỏi những kỹ năng chuyên môn đặc thù và trình độ cao, nhưng đó chỉ là điểm bắt đầu. Cô cũng phải gửi thư chào hàng cho các khách hàng tương lai, giới thiệu dịch vụ của mình và xác định những vấn đề hiện tại cũng như vấn đề tiềm ẩn mà cô và công ty của mình có thể giải quyết được. Ngoài ra cô còn bảo tôi: “Anh cũng phải có khả năng bán dịch vụ của mình trong nội bộ công ty nữa”. Hay trường hợp của Sharon Twiss, người đang sống và làm việc ở một tỉnh phía Tây Canada. Cô là một nhà chiến lược về nội dung đang thiết kế lại trang mạng cho một tổ chức lớn ở Vancouver. Nhưng mặc cho những yêu cầu chính thức về công việc, cô cho tôi biết “hầu như mọi thứ tôi làm đều liên quan đến thuyết phục”. Cô thuyết phục “các quản lý dự án rằng việc sửa chữa một phần nhất định của phần mềm cần được ưu tiên”, dụ dỗ các đồng nghiệp của cô tuân theo hướng dẫn về phong cách của trang mạng, huấn luyện những người cung cấp nội dung “về việc sử dụng phần mềm và tuân thủ các tập quán tốt nhất như thế nào” và thậm chí cô làm việc để “tìm ra cách riêng khi mời họ đi ăn trưa”. Cô giải thích: “Những người không có sức mạnh và quyền lực từ chức danh công việc của mình phải tìm những cách khác để phát huy năng lực.”. Sự linh hoạt của kỹ năng thậm chí đã sắp xếp lại chức danh công việc. Timothy Shriver Jr. là một ủy viên trong ban điều hành Dự án Tương lai, một dự án phi lợi nhuận nhằm liên kết các học sinh trung học có những dự án thú vị với những người lớn có thể huấn luyện các em. Công việc của ông chạm đến nhiều lĩnh vực khác nhau – tiếp thị, truyền thông kỹ thuật số, chiến lược, quảng cáo thương hiệu, quan hệ đối tác. Nhưng ông nói: “Tư tưởng chung là tác động vào người khác để họ hành động”. Chức danh của ông là gì? Xin thưa, là Giám đốc Hành động.

Và ngay cả những người ở vị trí cao hơn trong tổ chức cũng cảm thấy mình đang bị kéo căng. Chẳng hạn như khi tôi hỏi Gwyne Shotwell, chủ tịch Công ty Công nghệ Khám phá Vũ trụ (Space X), một hãng vận chuyển hàng không tư nhân, rằng bao nhiêu ngày trong tuần cô phải bán hàng ngoài nhiệm vụ quản lý và điều hành của mình. Cô bảo: “Ngày nào cũng là ngày bán hàng”.

Y tế – Giáo dục

Larry Ferlazzo và Jan Judson là một cặp vợ chồng sống ở Sacramento, California. Họ không muối dưa chuột và cũng không phân tích cú pháp mật mã. Nhưng họ cũng đại diện cho tương lai. Ferlazzo là một giáo viên trung học, Judson là một y sĩ – nghĩa là cả hai đang là cư dân của khu vực nghề nghiệp phát triển nhanh nhất ở Hoa Kỳ và các nền kinh tế tiên tiến khác.

Chúng ta có thể nhìn vào những công việc mà dân chúng đang nắm giữ để hiểu những gì đang diễn ra trong thế giới việc làm. Đây cũng chính là nội dung Chương trình Thống kê Tuyển dụng Lao động theo nghề của Mỹ mà tôi đã trích dẫn ở trang 23. Một năm hai lần, chương trình này cung cấp một bảng phân tích dựa trên 22 nhóm nghề chính và gần 800 nghề cụ thể. Nhưng còn một cách khác để hiểu tình trạng hiện tại và xu hướng trong tương lai của lực lượng lao động, đó là nhìn vào những ngành công nghiệp nơi có những việc làm nổi trội. Vì lý do đó, chúng ta hãy xem xét Báo cáo Tuyển dụng Lao động hàng tháng – một loại báo cáo chỉ ra xu hướng khá rõ ràng.

Biểu đồ tiếp theo mô tả những gì đã xảy ra với tình hình tuyển dụng lao động tính từ đầu thế kỷ 21 cho đến nay ở bốn khu vực sản xuất, bán lẻ, các dịch vụ chuyên nghiệp và giải pháp kinh doanh (bao gồm luật, kế toán, tư vấn,…), cuối cùng là dịch vụ y tế và giáo dục.

Trong khi việc làm trong khu vực sản xuất đã và đang giảm dần trong vòng 40 năm qua, mới đây trong những năm cuối thập niên 90 của thế kỷ 20, Mỹ vẫn tuyển dụng lao động cho khu vực này nhiều hơn trong các khu vực dịch vụ chuyên nghiệp và giải pháp kinh doanh. Tuy nhiên, khoảng 10 năm trước các dịch vụ chuyên nghiệp và giải pháp kinh doanh đã chiếm vị trí dẫn đầu. Nhưng uy thế đó chỉ tồn tại ngắn hạn vì có một khu vực khác phát triển với tốc độ tên lửa, chính là các dịch vụ Y tế – Giáo dục. Y tế – Giáo dục bao gồm tất cả nhân lực từ hướng dẫn viên của đại học cộng đồng cho đến chủ sở hữu các công ty chuẩn bị đề thi, từ cố vấn về di truyền cho đến y tá và y sĩ, và đây hiện là khu vực việc làm lớn nhất trong nền kinh tế Hoa Kỳ đồng thời là khu vực việc làm phát triển nhanh ở các nước khác trên thế giới. Tại Mỹ, trong thập niên vừa qua Y tế – Giáo dục đã tạo ra số lượng việc làm đáng kể, nhiều hơn tất cả các khu vực khác cộng lại. Và sau 10 năm nữa, các nhà dự báo cho rằng số lượng việc làm chỉ tính trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe sẽ tăng gấp hai lần so với bất cứ khu vực nào khác.

Y tế – Giáo dục có một sứ mệnh cốt lõi duy nhất. “Là giáo viên, chúng tôi muốn tác động đến người khác”, Ferlazzo là giáo viên Anh văn và Xã hội học ở một trường trung học nội thành Sacramento đã cho tôi hay. “Tác động đến người khác chiếm phần lớn công việc của chúng tôi trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe”, cô vợ y sĩ của anh thêm vào.

Giáo dục và y tế là những lĩnh vực thường khiến chúng ta liên tưởng đến sự chăm sóc, giúp đỡ và những đức tính ôn hòa khác, nhưng chúng lại có nhiều điểm chung với thế giới bán hàng sắc sảo hơn những gì chúng ta hình dung. Bán hàng tốt nghĩa là có thể thuyết phục ai đó từ bỏ một phần nguồn lực của mình, không phải bằng cách lấy đi của anh ta mà là khiến anh ta cuối cùng cũng tự chìa tiền ra. Đó cũng là những gì một giáo viên đại số giỏi làm. Vào đầu học kỳ, học sinh không biết gì nhiều về môn học. Nhưng giáo viên làm việc để thuyết phục lớp học của mình bỏ ra những nguồn lực như thời gian, sự chú ý và nỗ lực, và nếu làm thế khi học kỳ kết thúc họ sẽ đạt được kết quả tốt hơn so với đầu học kỳ. “Tôi chưa bao giờ nghĩ mình là người chào hàng, nhưng rồi tôi nhận ra rằng tất cả chúng ta chính là người chào hàng”, Holly Witt Payton – một giáo viên khoa học lớp sáu ở Louisiana – nói. Không những thế, cô Payton còn tin tưởng chắc chắn rằng “tôi đang thuyết phục học sinh của mình rằng bài học khoa học mà tôi đang dạy chúng là thứ thú vị nhất trên đời”. Đây chính là điều xảy ra tương tự trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe, ví dụ như một bác sĩ vật lý trị liệu giúp ai đó hồi phục từ chấn thương và phải thuyết phục bệnh nhân cho đi những thứ như thời gian, sự chú ý và nỗ lực vì khi làm thế bệnh nhân sẽ khỏe mạnh hơn lúc anh ta giữ lại những thứ đó cho mình. “Lĩnh vực y tế có liên quan mật thiết đến nghệ thuật bán hàng”, một bác sĩ nội khoa không nêu tên nói, “tôi phải thuyết phục người khác làm những điều không mấy dễ chịu”.

Dĩ nhiên, dạy học và chữa bệnh không giống như bán chổi quét thảm tĩnh điện, và kết quả đạt được cũng khác. Quần chúng khỏe mạnh và có trình độ là lợi ích chung cho cộng đồng và tất cả chúng ta đều được hưởng lợi từ đó, trong khi một cái chổi quét thảm mới hay một chiếc Winnebago bóng loáng thì có lợi ích lan tỏa không quá nhiều. Không chỉ thế, quy trình cũng có thể khác. Ferlazzo nói: “Để thay đổi mọi người, khiến họ tiến một bước thật xa và có ý nghĩa lâu dài, điều thử thách là chúng tôi phải tạo ra những hoàn cảnh để họ tự thay đổi chính mình”.

Ferlazzo còn giải thích sự khác nhau giữa “kích thích” và “vận động”: “Kích thích là thách thức người khác làm việc gì đó mà chúng ta muốn họ làm, còn vận động là thách thức người ta làm việc mà họ muốn làm”. Điều mà anh khám phá được trong suốt thời gian theo nghề của mình là “kích thích không hiệu quả”. Nó có thể tác động trong một thời gian ngắn nhưng để thay đổi hoàn toàn và sâu sắc một người thì đòi hỏi nhiều hơn thế: không được nhìn học sinh hay bệnh nhân như một con tốt trên bàn cờ mà phải như một người thật sự đang tham gia vào cuộc chơi.

Nguyên tắc tác động^(***) đến người khác này phụ thuộc vào một nhóm những năng lực mà Ferlazzo đã mô tả như sau: “đó là khả năng dẫn dắt bằng đôi tai thay vì bằng cái miệng. […] Điều đó có nghĩa là cố gợi để người khác tự đặt ra mục tiêu cho chính mình và có được sự linh hoạt để điều chỉnh hành động của chúng ta trong hoàn cảnh đó”. Ví dụ, sau khi hoàn tất bài giảng về thảm họa thiên nhiên cho học sinh lớp chín, Ferlazzo yêu cầu học sinh của mình viết một bài luận về thảm họa thiên nhiên mà các em cho là tồi tệ nhất. Một trong số những học sinh của anh – Ferlazzo gọi là “John” – đã từ chối. Đây cũng không phải là lần đầu tiên cậu ấy nói “không”. John học rất chật vật ở trường và rất ít viết bài luận thu hoạch nhưng cậu vẫn hy vọng cuối cùng mình được tốt nghiệp.

^(***) Ở đây gồm hai nguyên tắc tác động là sự hòa hợp và sự rõ ràng mà tác giả sẽ khai thác lần lượt ở Chương 4 và Chương 6 của sách này.

Ferlazzo bảo John rằng anh cũng muốn cậu ấy tốt nghiệp, nhưng nếu cậu không viết luận thì chắc chắn sẽ không được ra trường. “Rồi tôi bảo cậu bé rằng qua những lần nói chuyện trước tôi biết cậu ở trong đội bóng bầu dục và rất thích môn này. Khi tôi hỏi đội bóng nào mà cậu ưa thích nhất, cậu ta có vẻ rụt lại vì sợ chúng tôi lạc đề – có vẻ như cậu đang chờ một bài thuyết giảng”, Ferlazzo kể. “Rồi cậu ta trả lời: Raiders, và tôi hỏi tiếp về đội cậu không ưa nhất. Câu trả lời là Giants”.

Thế là Ferlazzo yêu cầu cậu ấy viết một bài luận giải thích tại sao đội Raiders tốt hơn đội Giants. John đã làm, cậu bé được hỏi “những câu thể hiện sự quan tâm và thiết thực” nên viết được “một bài luận quý giá”. Rồi John xin viết thêm một bài luận khác về bóng rổ để bù cho những bài luận trước đó cậu chẳng buồn làm. Ferlazzo đồng ý và John đã hoàn thành thêm một bài viết khá tốt.

“Cuối tuần đó, trong một cuộc họp giữa phụ huynh và giáo viên, mẹ cậu ấy đã khóc khi tôi đưa cho bà hai bài luận. Bà nói con trai mình ‘chưa bao giờ viết một bài luận nào cả’ trong suốt chín năm học.”

Ferlazzo nói anh “đã dùng cách vận động để thách thức cậu bé về ý tưởng tốt nghiệp phổ thông trung học và tôi đã sử dụng đôi tai của mình để biết rằng cậu ấy mê bóng bầu dục”. Mục đích của Ferlazzo không phải là buộc John viết về thảm họa thiên nhiên mà là giúp cậu phát triển kỹ năng viết. Anh đã thuyết phục John từ bỏ bản ngã và nỗ lực để giúp John thay đổi chính mình.

Vợ của Ferlazzo – người cung cấp dịch vụ y khoa cho ngành giáo dục của anh – cũng nhận thấy những điều tương tự với bệnh nhân của cô. “Mô hình của chăm sóc sức khỏe làChúng tôi là chuyên gia. Chúng tôi bước vào và yêu cầu bệnh nhân phải làm gì”. Nhưng cô đã phát hiện ra rằng cách tiếp cận đó có những hạn chế nhất định, và sau đó kinh nghiệm cùng với các chứng cứ đã xác nhận phát hiện của cô là đúng. “Chúng tôi cần lùi lại một bước và đưa [bệnh nhân] cùng lên thuyền”, cô bảo tôi. “Họ thường biết rõ bản thân mình hơn là tôi biết về họ”. Vì vậy, giờ đây để tác động đến người khác để họ biết tự tác động lên bản thân, cô bảo: “Tôi cần chuyên môn của anh”. Bệnh nhân được chữa lành nhanh hơn và tốt hơn khi họ được tham gia vào quá trình tác động.

Cả hai lĩnh vực chăm sóc sức khỏe và giáo dục đều liên quan đến việc bán hàng phi thương mại: đó là khả năng tác động, thuyết phục và thay đổi hành vi ứng xử trong khi vẫn giữ được sự cân bằng giữa những gì người khác muốn và những gì bạn có thể cho họ. Và sự trỗi dậy của ngành kép này là có khả năng biến đổi. Từ khi tiểu thuyết gia Upton Sinclair đặt ra thuật ngữ “nhân viên văn phòng” vào năm 1910 và nhà xã hội học C. Wright Mills lan truyền nó rộng rãi sau đó 40 năm, các chuyên gia và những người không chuyên đều nói về “nhân viên văn phòng” theo cùng một cách. Nhưng bây giờ, vì dân số đang già đi khiến yêu cầu được chăm sóc nhiều hơn và vì nền kinh tế trở nên phức tạp hơn, đòi hỏi về học vấn tăng lên, một loại nhân công mới nổi lên. Có lẽ chúng ta đang bước vào thời kỳ gần với nền kinh tế “áo choàng trắng/phấn trắng” hơn khi Y tế – Giáo dục trở thành ngành vượt trội và là nơi mà tác động đến người khác là phần cốt lõi của vấn đề mưu sinh.

Liệu tất cả những điều này có nghĩa rằng bạn cũng đang ở trong xu thế thay đổi chăng? Liệu việc khởi nghiệp kinh doanh, sự linh hoạt và Y tế – Giáo dục có vô tình chuyển đổi bạn thành một người chào hàng không? Không hẳn thế. Nhưng bạn có thể tìm ra câu trả lời thông qua bốn câu hỏi sau:

1. Bạn có kiếm sống bằng cách cố thuyết phục người khác mua hàng hóa hay dịch vụ không?

Nếu bạn trả lời là có thì bạn đang tham gia bán hàng (nhưng chắc là bạn đã biết điều đó rồi). Nếu câu trả lời của bạn là không, mời đi tiếp sang câu hỏi số 2.

2. Bạn có làm việc cho chính mình hay điều hành một hoạt động của riêng mình, dù không chính thức không?

Nếu có, bạn đang tham gia bán hàng – chắc chắn là trộn lẫn giữa bán hàng theo nghĩa truyền thống và bán hàng phi thương mại. Nếu không, mời bạn đi tiếp sang câu hỏi số 3.

3. Công việc của bạn có đòi hỏi những kỹ năng linh hoạt như khả năng vượt qua những rào chắn và thực hiện nhiều chức năng, làm việc ngoài chuyên môn của mình và làm nhiều thứ khác nhau trong một ngày?

Nếu có, hầu như chắc chắn rằng bạn đang tham gia bán hàng – đa số là bán hàng phi thương mại và có lẽ thỉnh thoảng xen lẫn với bán hàng theo nghĩa truyền thống. Nếu không, mời bạn đi tiếp sang câu hỏi số 4.

4. Bạn có làm việc trong lĩnh vực giáo dục và chăm sóc sức khỏe không?

Nếu có, bạn đang tham gia bán hàng – một thế giới mới can trường của bán hàng phi thương mại. Nếu không, và câu trả lời cũng là không cho ba câu hỏi đầu tiên thì bạn không tham gia bán hàng.

Vậy thì cuối cùng bạn ở đâu? Tôi đoán rằng bạn đã tìm thấy mình ở nơi mà tôi đã tìm thấy tôi – đó là một nơi không dễ dàng để sống và có thể bạn nghĩ rằng nó thích hợp cho ai đó chứ không phải mình. Tôi cũng đoán rằng chính điều này làm bạn khó chịu. Chúng ta đã xem những bộ phim nhưGlengarry Glen Ross và Tin Men, những phim mô tả việc bán hàng như được khởi nguồn lòng tham và đã đặt nền móng cho những điều xấu xa. Chúng ta bị dồn vào chân tường bởi người chào hàng hưởng hoa hồng dẻo miệng luôn thúc giục chúng ta ký lên dòng kẻ có những dấu chấm. Bán hàng – ngay cả khi chúng ta gán cho nó lời chú giải vị lai như “bán hàng phi thương mại” – thì nó vẫn cứ mang tiếng xấu. Và nếu bạn không tin tôi, hãy lật sang chương kế tiếp để tôi có thể giúp bạn hình dung.