“Nếu bạn không thay đổi, bạn có thể bị tàn lụi!”
– Spencer Johnson, Tác giả “Ai lấy miếng pho-mát của tôi?”
Vào ngày 1/5/2000, tôi đã giới thiệu mình với các thành viên trong nhóm làm việc tại Bộ phận Dịch vụ Cảnh quan ở Ole Miss. Hầu hết nhân viên ở đó đã biết rõ rằng bộ phận mới của chúng tôi sẽ trực tiếp báo cáo với cả Phó giám đốc Quản trị & Tài chính và Hiệu trưởng nhà trường.
Mặc dù một số cán bộ quản trị hành chính cũ không còn có trách nhiệm với bộ phận này nữa, nhưng vẫn có những thách thức nhất định tồn tại.
Không mất nhiều thời gian để tôi có thể nhận ra sự căng thẳng giữa ban quản lý và đội ngũ nhân viên. Hàng ngày, tôi có thể thấy rõ sự nghi ngờ, tức giận, trách móc, e ngại, sợ sệt và thờ ơ khi tôi tìm hiểu kỹ đội ngũ nhân viên. Tôi đã tự hỏi, tại sao những cảm giác và suy nghĩ đó của họ quá nặng nề, rõ rệt và hiển nhiên đến vậy.
HÃY THỂ HIỆN SỰ QUAN TÂM
“Đặt con người lên trên lợi ích là cách mà chúng tôi bắt đầu hoạt động lúc khởi nghiệp”
– S. Truett Cathy, Nhà sáng lập Chick-Fil-A
Cây cối đâm chồi nảy lộc tốt hơn trong điều kiện môi trường phù hợp và sẽ khó phát triển trong một môi trường không thuận lợi cho sự sinh trưởng. Thái độ và cách cư xử của nhà lãnh đạo rất quan trọng đối với môi trường làm việc của một tổ chức. Cho dù là một doanh nghiệp hay trường học, thì môi trường làm việc luôn ảnh hưởng đến chất lượng của đội ngũ nhân viên.
Nhìn chung các nhà lãnh đạo không coi trọng việc thái độ cá nhân của họ ảnh hưởng như thế nào đến tâm lý của nhân viên về công việc. Bạn đã từng vào văn phòng của sếp và bị phớt lờ vì ông/bà ấy chỉ chăm chú vào máy tính chưa? Có thể bạn vừa đặt câu hỏi cho sếp và ngay sau đó cảm thấy thật ngu ngốc khi hỏi câu đó.
Những nhà lãnh đạo tầm thường sẽ xem nhẹ giá trị của việc tôn trọng những người mà họ làm việc cùng. Đó có thể là hành động đơn giản nhất như tạm dừng việc đang làm dở, mỉm cười và chào hỏi để thể hiện bạn nhận ra sự xuất hiện của họ vì họ quan trọng đối với bạn.
Không mất nhiều thời gian để nhận ra thế hệ lãnh đạo Bộ phận Cảnh quan cũ có ảnh hưởng tiêu cực như thế nào đến nhân viên. Tôi đã không nhận ra văn hóa làm việc “độc hại” tại bộ phận cảnh quan trước khi tôi được tuyển vào.
Hạ thấp nhân viên, thiếu tôn trọng hoặc khinh thường họ và những việc họ làm, tất cả những điều đó sẽ huỷ hoại niềm tin và sự tôn trọng của nhân viên đối với lãnh đạo.
Khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả và toàn tâm toàn ý với những gì họ đảm nhận sẽ giúp tạo ra văn hóa lãnh đạo tích cực. Nhà lãnh đạo vĩ đại biết cách kết nối với nhân viên, tôn trọng họ, đối xử tốt với họ và tạo điều kiện để họ thành công. Nhà lãnh đạo kém cỏi thường sử dụng mệnh lệnh và quyền lực để buộc nhân viên tuân thủ thay vì thúc đẩy họ.
Tôi quan sát Hiệu trưởng Khayat khi ông ấy bước vào khuôn viên trường mỗi sáng sớm. Ông ấy thường bắt tay mọi người, mỉm cười hoặc dừng lại hỏi thăm nhân viên. Tôi biết rõ ông ấy thể hiện sự chân thành bởi tôi thấy được những khuôn mặt rạng ngời khi được quan tâm và những cái vẫy tay chào khi thấy ông ấy. Từ đó tôi biết họ tôn trọng ông ấy, thoải mái khi tiếp xúc với ông ấy và vui mừng khi nhìn thấy ông ấy.
Người ta không quan tâm bạn hiểu biết bao nhiêu, cho đến khi họ biết được bạn quan tâm họ như thế nào.
HÃY TIẾP TỤC CÀY ĐẤT
“Trước khi sẵn sàng đi theo bạn – hay bất kỳ một nhà lãnh đạo nào khác – người ta muốn bạn là người chân thành, có quan điểm cởi mở, có khả năng truyền cảm hứng và có năng lực”
– Kouzes & Posner, Những thử thách lãnh đạo
Tôi đã tin rằng không còn nơi nào khác dành cho tôi trừ Bộ phận Dịch vụ Cảnh quan, nơi tôi có đủ tự tin, nhưng tôi đã sai. Đôi khi tôi làm cho mọi thứ tệ hơn, thậm chí làm hỏng việc. Đó chính là một phần trong quá trình cải thiện, đối mặt với sự yếu kém trong năng suất làm việc và thiếu sự lãnh đạo tốt ở quản lý cấp trung. Tôi hiểu ra tại sao những người chủ sở hữu mới của các công ty đang trong tình trạng khó khăn thường ngay lập tức để tập thể lãnh đạo cũ ra đi ngay khi họ lên nắm quyền điều hành. Việc sa thải nhân viên ngay lập tức và bắt đầu lại mọi thứ thường đơn giản hơn, nhưng giải pháp này không bao giờ hiệu quả.
Để thay đổi, tôi đã gặp phải sự phản đối kịch liệt. Nhưng tôi không ngừng ươm mầm nuôi dưỡng sự thay đổi đó. Tôi phải tập trung vào những thành quả nhỏ, vì chúng giúp tôi có thêm động lực. Những người không chào đón sự đổi mới thì hoặc là rời tổ chức hoặc là ở lại miễn cưỡng. Rất nhiều người lựa chọn muốn cải thiện bằng những thách thức thật sự. Tôi thường nghe nói: “Đó không phải là cách mà chúng tôi làm ở đây.” Hoặc là “Chúng tôi luôn làm theo cách này.”
Trong thuật ngữ nông nghiệp, nhà lãnh đạo cần phải tiếp tục cày đất và xới đất thì hạt giống mới gieo mới có thể đâm rễ sâu vào lòng đất. Đó là những gì tôi đã làm. Vì thế sau một thời gian, một số nhân viên đã bắt đầu nhận ra sự thay đổi.
Tôi đã sớm học được cách tìm kiếm sự thông thái từ người khác, đặc biệt là trong vấn đề nhân sự. Tôi luôn đề cao giá trị và tin tưởng vào sự cố vấn của phòng nhân sự. Tôi xem họ là đối tác quan trọng để đạt tới thành công. Tôi cũng sớm học được cách lắng nghe và thực hiện những gì mà họ hướng dẫn để giải quyết những thách thức khó khăn trong những trường hợp khó nhằn. Thỉnh thoảng, họ cũng kìm hãm công việc của tôi, nhưng nhìn chung phòng nhân sự đã hỗ trợ và tạo ra môi trường làm việc tốt.
Trong những ngày đầu, rất khó để thấy được định hướng, việc hoạch định, giải trình trách nhiệm hoặc những khích lệ tích cực rất nhỏ diễn ra trong bộ phận chúng tôi. Những lãnh đạo chủ lực phải tự xoay sở để giải quyết hầu hết mọi vấn đề tại bộ phận của họ trong khuôn viên rộng hơn 4km2 này.
Đó là một kế hoạch làm việc chỉ mang tính đối phó, thụ động. Nhân viên làm việc luôn trong tình trạng căng thẳng và ép buộc. Nhiều công việc họ phải tự tìm hiểu và thực hiện. Không có tiêu chuẩn chung, các khâu sẽ thiếu đi sự nhất quán cơ bản, như cách sử dụng công cụ và rất nhiều những thứ khác.
Đôi khi tôi ước tôi có thể giải quyết mọi vấn đề chỉ bằng một cái búng tay, nhưng không dễ dàng như vậy. Trong hệ thống trường đại học của chúng tôi, bạn có thể gặp vấn đề với một nhân viên, nhưng nó lại không được giải quyết và việc cảnh cáo nhiều lần sẽ dẫn đến sa thải. Quy trình này cũng tương tự như trong một tập đoàn quy mô lớn. Đó là quá trình thực hiện các chính sách nhằm đảm bảo sự tuân thủ và mọi người được đối xử công bằng.
Tôi cần phải tiến hành một số những thay đổi thực sự cho cảnh quan khuôn viên trường và cả nhân sự. Và tôi biết tôi cần giành được tín nhiệm từ nhân viên. Bất kỳ ngành nào cũng cần điều này. Trong cuốn sách của Stephen A. Covey có tựa đề The Speed of Trust (Tạm dịch: Tốc độ của Niềm tin), ông ấy lý giải rằng tốc độ làm việc tăng khi niềm tin tăng lên và giảm đi khi niềm tin giảm.
Có được sự tin tưởng cao sẽ giúp tổ chức hoạt động hiệu quả hơn với nguồn lực ít hơn. Sẽ cần rất ít các nguyên tắc và chính sách trong một môi trường làm việc có sự tin tưởng lẫn nhau. Những người có sự tin tưởng thường sẵn sàng hợp tác, chia sẻ và gắn bó hơn trong công việc.
Tôi cố gắng đảm bảo, nếu tôi nói điều gì tôi sẽ luôn giữ lời. Tôi không muốn đưa ra những lời hứa sáo rỗng. Trong công việc trước đây, tôi đã sai lầm khi tăng lương cho một vài người trong năm đầu tiên. Điều này đã gây ảnh hưởng tiêu cực đến người khác vì thông tin sẽ được lan truyền trong nội bộ nhóm và tạo cơ hội cho người khác đòi hỏi lợi ích cá nhân.
Tại Ole Miss, tôi muốn lắng nghe và ghi nhận đóng góp từ mọi thành viên trong quá trình làm việc. Tôi muốn có một văn hóa không bị ảnh hưởng bởi những lời bào chữa, lương thưởng, kế hoạch nghỉ hưu hoặc lợi ích cá nhân. Tôi không muốn sử dụng những lợi ích ngắn hạn không có ích cho việc tạo động lực lâu dài cho nhân viên.
TƯ DUY NHƯ NHÀ ĐẦU TƯ
“Văn hóa lãnh đạo là cái mà ở đó mọi người suy nghĩ như một người làm chủ, như CEO hoặc giám đốc điều hành. Ở đó mọi người đều có tinh thần doanh nhân và chủ động làm việc”
– Robin S. Sharma, Tác giả & Diễn giả về lãnh đạo
Trước khi tôi đến Ole Miss, cựu sinh viên Larry Martindale và vợ của anh ấy, Susan, cùng với những người khác đã nhiệt tình đầu tư rất nhiều tiền cho dự án chiến lược làm đẹp cho cảnh quan tại khuôn viên trường do Hiệu trưởng Khayat kêu gọi. Một nhà thầu cảnh quan bên ngoài cũng tham gia vào công trình làm đẹp cho các tòa nhà mới. Tuy nhiên ngay khi dự án kết thúc, nhiều vấn đề phát sinh và lộ rõ.
Khi công ty của Martindales thăm lại khuôn viên để xem thành quả lợi nhuận từ dự án đầu tư của mình, họ phát hiện ra nhiều vấn đề như cây cảnh được họ trồng đã chết, cây bụi mọc um tùm và thiếu sự chăm sóc bảo trì sau dự án.
Công ty đã chỉ trích ban quản lý trực triếp của khuôn viên. Họ thất vọng nhưng vẫn tin tưởng Khayat có thể tìm ra giải pháp hiệu quả cho hiện trạng. Sau đó ông ấy nhanh chóng tìm đến sự hỗ trợ của giáo sư nông nghiệp Auburn, và ông ấy đã đề xuất tôi.
Khayat cho tôi biết Larry Martindale - chủ sở hữu một phần tổ hợp khách sạn và khu nghỉ dưỡng Ritz-Carlton - đã nói rằng, giá trị của bất kỳ bất động sản nào cũng nằm ở vị trí cổng vào. Tôi tin điều này hoàn toàn đúng. Diện mạo của một bất động sản nói lên rất nhiều điều về giá trị và lãnh đạo của khuôn viên hoặc tổ chức đó. Nó cho phụ huynh thấy chúng tôi mang lại giá trị gì cho con cái của họ. Các nghiên cứu cho thấy những khuôn viên trường có kiến trúc tốt và sạch sẽ mang lại sự an toàn cao hơn. Bố mẹ nào lại không muốn con học ở trường như vậy chứ?!
TÌM NHÀ LÃNH ĐẠO TIỀM NĂNG
“Nuôi dưỡng và phát triển con người chính là mục tiêu cao nhất của việc lãnh đạo”
– Harvey Firestone, Nhà sáng lập Công ty Firestone Tire and Rubber
Trong suốt những tháng đầu tại Ole Miss, tôi đã đặt ra rất nhiều câu hỏi. Tôi liên tục đánh giá và xem xét các tố chất của nhân viên, cây trồng và những hỗ trợ tôi có tại nơi làm việc. Tôi cố gắng tìm hiểu mọi thứ đang diễn ra như thế nào trước khi thực hiện bất kỳ thay đổi nào. Nhiều năm sau đó, tôi quan sát Dan Jones, M.D., người kế vị Hiệu trưởng Khayat, còn làm những việc đó tốt hơn tôi.
Năm đầu tiên làm hiệu trưởng, ông ấy cũng không ngừng quan sát và chất vấn để tìm hiểu và đánh giá toàn bộ tổ chức. Ông ấy khẳng định tầm quan trọng của việc thấu hiểu văn hóa, tài sản và kiến thức trước khi tạo ra thay đổi.
Tuy nhiên, hoàn cảnh của chúng tôi có điểm khác biệt quan trọng. Hiệu trưởng Jones tiếp quản khi tổ chức đang trên đà phát triển. Còn tôi, lúc bắt đầu làm việc tại bộ phận của mình thì tình hình trái ngược. Tổ chức đang tuột dốc theo đường xoắn ốc.
Trong những tháng đầu làm việc, một số người trong Bộ phận Cảnh quan luôn nói với tôi rằng chúng tôi không có đủ nhân sự để hoàn thành nhiệm vụ, chúng tôi không có đủ thiết bị hoặc tài chính, khuôn viên trường thì quá lớn và những kỳ vọng của ông hiệu trưởng lúc đó là phi thực tế.
Hệ thống kiến trúc cảnh quan được xây dựng để vận hành theo cách thụ động chứ không phải chủ động. Nhân viên nhận lệnh làm việc vào buổi sáng nhằm xử lý các phàn nàn của khách hàng và yêu cầu công việc. Tôi ngạc nhiên khi bộ phận của tôi nhận các phiếu lệnh công việc đơn giản như cắt cỏ, tỉa cây bụi và những hạng mục bảo trì hàng ngày khác tại khuôn viên cảnh quan của trường. Tại sao chúng tôi lại phải chờ đợi chỉ thị trong khi chúng tôi phải thực hiện các công việc đó như một phần trong kế hoạch hàng ngày của nhân viên? “Đó là cách làm việc của chúng tôi” là câu trả lời chung chung mà tôi nhận được.
Thói quen làm việc không hiệu quả như lái xe đến cơ quan làm vài việc vặt rồi ghé căng tin để giải lao trở nên phổ biến. Tôi thường xuyên thấy một nhân viên chăm chú ngó nghiêng những thùng rác to trong khuôn viên trường. Tôi nghĩ chắc anh ấy có nhiệm vụ kiểm tra hàng ngày. Khi tôi hỏi anh ấy đang làm gì, anh ấy thừa nhận một cách ngượng ngùng rằng đang tìm kiếm “thứ gì đó có giá trị” để có thể mang về nhà. Điều này chứng tỏ tại sao Hiệu trưởng rất lo lắng vấn đề kém năng suất trong lao động.
Trong giai đoạn phức tạp đó, tôi thấy nhiều nhân viên tìm kiếm nơi tốt hơn để làm việc. Rất nhiều nhân viên đã bỏ việc và có những người nói rằng họ sẵn sàng nghỉ việc, nhưng họ muốn xem liệu có thay đổi gì không khi có lãnh đạo mới. Những nhân viên này sẽ trở thành nhóm chủ chốt cho việc ươm mầm và xây dựng văn hóa làm việc năng động mới. Một người sẽ không tạo được một đội ngũ tuyệt vời mà cần phải có sự đồng lòng và cam kết từ nhiều người. Những nhà lãnh đạo xuất sắc sẽ tập trung vào xây dựng sự hợp tác.
Những ngày làm việc cùng nhau hoặc đi bộ với nhân viên giúp tôi có cơ hội hiểu rõ hơn thành viên nhóm của mình và tìm được người có tiềm năng chưa được khám phá ra. Nếu bạn chú tâm tìm kiếm, bạn có thể tìm được những nhân viên có tố chất lãnh đạo mà bạn muốn và cần. Đôi khi họ giống như những hạt giống nảy mầm dưới cái bóng của cây sồi khổng lồ. Nhà lãnh đạo thông thái sẽ nuôi dưỡng, phát triển và ươm mầm những hạt giống tốt để chúng có thể sinh trưởng mạnh mẽ hơn.
HÃY CÓ BẢNG ĐÁNH GIÁ
“Việc đầu tiên là hãy làm một bảng đánh giá tình hình”
– Harry Ponder, Giáo sư Nông nghiệp, Đại học Auburn
Trong tuần đầu tiên tại Ole Miss, Harry Ponder và bố tôi khuyến khích tôi đánh giá cẩn thận môi trường tại khuôn viên. Ponder tập trung vào nguyên vật liệu cây trồng, bố tôi tập trung vào con người và thiết bị. Tôi nghĩ đó là một lời khuyên tốt và tôi ước mình đã chụp nhiều ảnh thực tế hơn trước khi chúng tôi thay đổi để có thể so sánh những bức ảnh trước và sau dự án.
Tôi biết để bắt đầu thay đổi, chúng tôi cần thêm nhiều thiết bị. Không ai trong Bộ phận Dịch vụ Cảnh quan giám sát hệ thống tưới tiêu hoặc làm sạch cỏ dại. Đồng thời việc chăm sóc cây xanh và cây bụi cũng rất ít, hoặc hiếm khi thực hiện. Công nhân dành hầu hết thời gian vào việc cắt cỏ và tỉa cành.
Khu vực phân xưởng là nơi nhân viên tụ tập mỗi buổi sáng và ăn trưa. Ở đây tập trung đầy nguyên vật liệu hóa chất độc hại, phụ tùng, túi đựng thuốc trừ sâu, vỏ chai, lon đã sử dụng, và cả mớ hỗn độn các thứ chất đống. Giữa khu vực ngổn ngang đó, nhân viên phải tự tìm lấy chỗ để ngồi ăn, sửa công cụ, mài lưỡi cắt cỏ. Đây cũng là nơi cất giữ dụng cụ và nguyên vật liệu cho công việc. Nó giống như một nhà kho hỗn độn đủ thứ phía sau cánh cửa với lớp sơn đang bong tróc, với dòng chữ lớn NHÀ KHO.
Có thể thấy rõ tại sao nhiều người đã bỏ việc. Tôi nhận ra tình hình diễn ra tương tự với các khu vực nhà kho khác mà tôi ghé qua. Làm sao tôi có thể yêu cầu mua thêm thiết bị khi chúng tôi không bảo trì, bảo dưỡng chúng. Sự hãnh diện về nơi làm việc không tồn tại. Không ai tin tưởng nếu chúng tôi mua thêm gì đó mới thì chúng tôi sẽ chăm sóc bảo dưỡng. Đó là một mớ hỗn độn dường như ngày càng trở nên tồi tệ hơn. Không còn ai quan tâm, và không ai chịu trách nhiệm.
CHIA SẺ GIÁ TRỊ CỐT LÕI
“Chúng ta tồn tại nhờ những gì chúng ta đạt được, chúng ta tạo ra cuộc sống bằng những gì chúng ta chia sẻ”
– Winston Churchill
Việc thay đổi văn hóa diễn ra chậm chạp giống như ươm hạt giống. Tôi bắt đầu bằng việc liên tục chia sẻ những giá trị cốt lõi. Tôi tập trung vào giải pháp, vào việc làm việc hiệu quả hơn thay vì chăm chỉ hơn. Tôi chú trọng chi tiết, xây dựng hình mẫu, là người giỏi nhất trong những người giỏi nhất. Những hành động đơn giản trên giúp chúng tôi đi đúng hướng để thay đổi nhận thức.
Đầu tiên, hãy để mọi người biết giá trị cốt lõi của bạn. Hãy viết ra và chia sẻ chúng. Nó giúp mọi người xác định được bạn là ai và bạn đại diện cho điều gì.
Tôi không bao giờ nói, “Hãy làm việc chăm chỉ.” Hay “Hãy làm đúng việc của bạn.” Tôi nói, “Chúng ta hãy làm tốt nhất có thể.”
Những giá trị cốt lõi có vai trò quan trọng trong một tổ chức, nếu bạn muốn làm nhiều hơn là chỉ để tồn tại và nghỉ hưu. Cho mọi người biết những giá trị của bạn không phải là công việc chỉ làm một lần là xong. Bạn càng thuyết phục được mọi người thực hiện nó thì tổ chức càng phát triển.
Tất cả chúng ta đều thấy rằng các nhà quản lý thường không bao giờ trao đổi hay giới thiệu giá trị cốt lõi với tổ chức của họ. Họ đơn giản chỉ là chấp nhận văn hóa nơi mà họ làm việc, chịu sự chi phối của văn hóa đó đối với họ và cả tổ chức. Cần phải có sự quyết tâm để duy trì sự tích cực và nỗ lực cho thay đổi lớn hơn, và theo đuổi ý nghĩa lớn lao hơn về những gì bạn làm.
Lần đầu tiên khi tôi hỏi những giám sát viên rằng, liệu còn cách tốt hơn để thay đổi mọi thứ không, tôi đã nhận được rất nhiều ánh mắt bối rối. Tôi có thể nói là rất nhiều nhân viên không cảm thấy thoải mái khi trao đổi, và họ không hoàn toàn tin tưởng phương thức tiếp cận này. Kinh nghiệm của họ mách bảo rằng họ cần phải im lặng và cúi đầu, và rằng ý kiến của họ không có ý nghĩa gì. Hãy làm những việc mà bạn được bảo.
Nhằm giúp củng cố kiến thức, hiểu biết và những tiêu chuẩn mới, tôi bắt đầu tham gia thực hiện những khóa đào tạo chuyên môn để hướng dẫn lại cho thành viên đội cảnh quan những phương pháp tốt nhất. Chúng tôi tổ chức các khóa học về kỹ thuật cắt tỉa và phương pháp vận hành và bảo dưỡng thiết bị. Hầu hết kiến thức từ các khóa học này đều mới với nhân viên nên họ tập trung cao độ cho việc học. Những người nào muốn làm việc hiệu quả thường đều lĩnh hội những tiêu chuẩn mới và thực hiện xuất sắc trong công việc.
Khi tôi hỏi tại sao những chiếc máy cắt cỏ liên tục bị hỏng, tôi nhận được câu trả lời rằng, “Chúng tôi không có thời gian bảo dưỡng chúng.”
Máy cắt cỏ chính là công cụ chủ lực của một khuôn viên cảnh quan hiện đại ngày nay. Chúng được sử dụng để cắt cỏ trong mùa hè, tỉa cành trong mùa thu và cào tuyết trong mùa đông. Khi máy cắt cỏ bị hỏng, công nhân phải làm nhiều việc bằng phương pháp thủ công hơn nên hiệu suất giảm sút.
Đồng thời, chúng tôi lập ra lịch bảo trì dự phòng cho mỗi máy cắt cỏ trước và sau mỗi lần sử dụng. Kết quả là chi phí sửa chữa máy cắt cỏ giảm xuống nhanh chóng. Các bộ lọc khí được vệ sinh sạch sẽ, các bộ phận cần bôi trơn được thay dầu mỡ, rác bẩn được loại bỏ. Thay vì vận hành máy cho đến khi hỏng không hoạt động được thì nhân viên đã học cách chủ động bảo dưỡng và chăm sóc chúng hàng ngày.
Giá trị cốt lõi giúp chúng tôi tập trung vào nơi mà chúng tôi có thể làm việc như một đội nhóm.
HÃY LÀM VIỆC THÔNG MINH HƠN, THAY VÌ CHĂM CHỈ HƠN
“Làm việc một cách thông minh nghĩa là tối ưu hiệu quả bằng lịch làm việc hợp lý. Đó là những ý tưởng mới mang lại hiệu quả công việc tốt hơn”
– Robert Terson, Doanh nhân kiêm Chuyên gia Bán hàng
Làm việc thông minh hơn, thay vì chăm chỉ hơn đã trở thành thói quen làm việc tại Bộ phận Dịch vụ Cảnh quan. Ví dụ, nhóm chúng tôi nhận yêu cầu cắt bỏ cành lá những cây lớn cản trở đường đi. Một nhân viên sẽ đứng trong toa nâng trên cần cẩu với một chiếc máy cưa trên tay và cắt các cành cây trên cao. Đây là cách làm hiệu quả nhưng không phải là cách an toàn tuyệt đối.
Chúng tôi đã mua một công cụ mới để làm việc này theo cách thông minh hơn. Đó là đầu máy cưa có thể vươn cao, với giá chưa đến 100 đô-la. Với cách này, công việc được thực hiện một cách an toàn và nhanh hơn. Nhân viên đánh giá cao giải pháp này.
Trước đó không lâu, có một người đã chú ý đến loại máy cưa có cán dài, chạy bằng lực đẩy của khí trong cuốn giới thiệu danh mục sản phẩm. Với giá khoảng 750 đô-la, chúng tôi đã nâng cao năng suất và hiệu quả cắt tỉa đẹp mắt hơn so với máy cưa tay thủ công. Nhân viên của chúng tôi không còn phải ngồi trên cần cẩu máy kéo để cắt cành cây nữa.
HÃY ĐỂ Ý CHI TIẾT
“Chính những chi tiết nhỏ lại có tầm quan trọng sống còn. Những việc nhỏ sẽ tạo nên thành quả lớn”
– John Wooden9
9 John Wooden (1910 - 2010): Huấn luyện viên bóng rổ huyền thoại người Mỹ.
Lần đầu tiên tôi học được tầm quan trọng của việc chú trọng đến tiểu tiết là khi tôi bắt đầu làm việc tại Khu nghỉ dưỡng Grand Cypress tại Orlando ngay sau khi tốt nghiệp. Sếp của tôi - Jamie Boynton, và sau đó là doanh nghiệp Quant-Aires - một công ty đối tác, đã dành rất nhiều thời gian chỉ dẫn cho tôi cách quan sát tiểu tiết như thế nào trong ngành kiến trúc cảnh quan.
Ông ấy đã dạy tôi cách nhìn vào hình khối có bờ viền thẳng từ các góc 90 độ. Đây giống như cách các thảm cỏ được tạo hình hoàn hảo giữa các đường xén thô và cắt tỉa mà không ai có thể nhìn ra được sự khác biệt, dù độ cao cắt tỉa khác nhau. Ông ấy còn liên tục chỉ dẫn cho tôi để đảm bảo tôi sẽ quan sát đều đặn hàng ngày các chi tiết, như thảm cây bụi sạch sẽ và không có cỏ dại. Các luống hoa cũng được cắt tỉa cẩn thận với mục đích đảm bảo cho tôi có thói quen duy trì sự quan tâm và chú trọng tiểu tiết ở mức độ cao hơn.
Việc đào tạo thường xuyên này khiến cho tôi luôn đặt ra tiêu chuẩn khắt khe. Tôi đã trải qua thời gian khó khăn để không quá ảnh hưởng bởi thói quen này. Tôi phải làm ngơ trước tiểu tiết khi đến các khu nghỉ dưỡng khác để tránh liệt kê ra những thứ trong đầu cần phải thực hiện.
Quá nhiều các loại lớp phủ cho gốc cây, côn trùng gây hại, cây bị úa vàng, cây chết, ổ kiến lửa, đường viền thảm phủ không đều, các gờ nghiêng được cắt xén thay vì chỉ tỉa cành lá, danh sách công việc này còn dài nữa. Đây là những chi tiết nhỏ nhưng có vai trò tạo nên tổng thể bức tranh lớn, đặc biệt là nếu bạn muốn có một kết quả hoàn hảo.
Theo những gì Boynton đã dạy, tôi phải để mắt đến tiểu tiết. Ông ấy khuyến khích tôi phải đi bộ trong khuôn viên hàng ngày với những người trực tiếp chăm sóc và bảo dưỡng khuôn viên. Tôi sẽ phải hướng dẫn cho họ cách chú ý đến chi tiết công việc.
Tôi học được cách dành thời gian khi đi vào một khách sạn và quan sát những gì mà khách hàng nhìn thấy. Một khuôn viên cảnh quan sẽ trông như thế nào trong mắt khách tham quan lần đầu tiên đến thăm? Có thể bạn có lý do giải thích vì sao khuôn viên không đẹp mắt, nhưng những vị khách tham quan lần đầu tiên không biết điều đó. Họ chỉ thấy vẻ ngoài của nó và đánh giá.
Hiện nay, nhân viên tại Bộ phận Dịch vụ Cảnh quan cũng học được cách để mắt đến tiểu tiết. Khi các nhân viên nằm lòng cách làm việc này, họ sẽ muốn hướng khuôn viên trường học đến một tiêu chuẩn thẩm mỹ cao hơn. Một điều thú vị đó là nghe nhận xét của nhân viên về những thứ mà họ thấy tốt hoặc chưa tốt tại khuôn viên trường học của chúng tôi.
Một số nhân viên và tôi đã thực hiện các chuyến tham quan đến nhiều khuôn viên SEC lớn khác. Tại một khuôn viên trường học, điều đầu tiên mà nhân viên chúng tôi để ý đó là toàn bộ phần cỏ đã cắt vẫn còn vương vãi hai bên lối đi ngay trước tòa nhà biểu tượng của khuôn viên. Một vài giờ sau, khi chúng tôi quay lại tham quan cùng với người quản lý cảnh quan của khuôn viên, thì phần cỏ cắt đó vẫn rải rác hai bên lối đi và ngay trên các thảm cỏ.
Người quản lý giải thích thảm cỏ phát triển quá nhanh sau cơn mưa và công nhân ở khuôn viên đang rất bận rộn với việc cắt tỉa. Thật khó khăn cho người quản lý. Khuôn viên trông khá tệ nhưng chúng tôi hiểu đôi khi sự việc như vậy vẫn xảy ra.
Sau khi kết thúc chuyến tham quan và nói lời tạm biệt với người quản lý cảnh quan, chúng tôi bước vào xe và bắt đầu hành trình tới địa điểm tiếp theo. Chúng tôi nhanh chóng bàn luận về phần cỏ đã cắt không được thu dọn tại khuôn viên đó.
Chuyến tham quan 4 giờ đáng giá bằng 100 giờ đào tạo tại lớp học. Vì hầu hết nhân viên của tôi chưa bao giờ tới khuôn viên trường học khác trước đây. Đó thực sự là ấn tượng đầu tiên đối với họ. Và cả bây giờ, nhiều năm sau chuyến tham quan đó, các nhân viên thỉnh thoảng vẫn lấy ví dụ về phần cỏ cắt không được dọn ảnh hưởng đến hình ảnh toàn bộ khuôn viên. Ấn tượng đầu tiên rất quan trọng.
Thật dễ để đánh giá cơ sở vật chất của người khác và phê bình họ. Nhưng nếu bạn nghĩ rằng đó là những gì tôi muốn nói, thế thì bạn bỏ lỡ mất điểm cốt yếu rồi. Chiến lợi phẩm mà chúng tôi có được từ thực tiễn đó là: Người của chúng tôi tìm được cách làm việc chú trọng vào chi tiết. Họ thấy được tầm quan trọng của việc tạo ra ấn tượng đầu tiên và làm thế nào họ có thể giành được ấn tượng đó một cách khác biệt. Nhờ cách làm việc chú trọng chi tiết mà họ tìm kiếm giải pháp và nhìn ra được vấn đề hiệu quả hơn.
HÃY CHỤP LẠI THỜI ĐIỂM HOÀN HẢO
“Bạn không chỉ đơn thuần là chụp ảnh, bạn là người sáng tạo ra nó”
– Ansel Adams, Nhiếp ảnh gia người Mỹ
Boynton đã dạy cho tôi thêm một bài học tuyệt vời khác về quản lý cơ ngơi có quy mô lớn. Hãy luôn tạo ra khung cảnh đẹp ở chỗ mọi người muốn chụp ảnh. Mọi người sẽ đánh giá cao những không gian độc đáo và họ muốn lưu giữ hình ảnh đáng nhớ đó. Rất nhiều công ty và trường học đã làm được điều này. Trong thuật ngữ tiếp thị, tạo ra được khung cảnh mang tính biểu tượng sẽ giúp củng cố hình ảnh thương hiệu đối với người tiêu dùng.
HÃY LÀ NGƯỜI TỐT NHẤT TRONG NHỮNG NGƯỜI TỐT NHẤT
“Hãy là một thước đo về chất lượng. Một số người không quen với môi trường đòi hỏi sự xuất sắc”
– Steve Jobs
Trong những năm đầu, tất nhiên là bộ phận của tôi lúc đó đang trong tình trạng chết mòn, một thuật ngữ trong ngành trồng trọt mà chúng tôi sử dụng khi cây trồng không thể sinh trưởng và chết dần mỗi năm. Rất khó, nhưng không phải là không thể chăm sóc để cây trồng sinh trưởng trở lại để khỏi bị chết mòn. Thật may là bộ phận của chúng tôi đã thoát khỏi tình trạng đó.
Một trong những điều mà người lãnh đạo có thể làm để hiện thực nó, đó là tạo ra bức tranh tốt đẹp hơn cho cả nhóm cùng nhìn thấy và làm theo. Tôi bắt đầu phác họa các bước phát triển mà chúng tôi sẽ thực hiện. Tôi nói, “Chúng ta sẽ trở thành những người tốt nhất trong những người tốt nhất.”
Mỗi lần nói ra điều này, tôi đều định nghĩa nó. “Chúng ta sẽ tạo ra khuôn viên đẹp nhất trong những nơi đẹp nhất trong ngành này, một trong những khuôn viên trường học đẹp nhất của Mỹ. Chúng ta sẽ trở thành công ty tốt nhất trong những công ty tốt nhất. Như Disney World là nơi rất tốt ở Florida và trong ngành kinh doanh khu nghỉ dưỡng. Chúng ta sẽ trở thành trường SEC tốt nhất trong những trường SEC tốt nhất và tốt nhất trên cả nước.” Cùng lúc tôi cũng nghe nhân viên lặp lại, “Chúng ta sẽ tạo ra những thứ tốt nhất trong những thứ tốt nhất.” Thật đơn giản, và điều đó cho chúng tôi một tương lai mới. Chúng tôi đang nuôi dưỡng văn hóa chia sẻ các giá trị.