Như chúng tôi đã trình bày trong các chương trước, chính mong muốn phát triển không ngừng khiến các công ty sa vào bẫy “đáp ứng mọi yêu cầu của mọi khách hàng” ("everything for everybody”). Điều này có nghĩa là sự khác biệt đã không còn nữa. (Chúng tôi sẽ không làm bạn chán nản bằng những ví dụ khác nữa).
Tuy nhiên, chúng tôi muốn gợi ý cho bạn một vài hướng dẫn quan trọng để bạn duy trì sự khác biệt của mình. Những hướng dẫn này sẽ giúp bạn đi đúng hướng, tránh sự mơ hồ, lan man.
Ghi nhớ sự khác biệt của bạn
Một khi bạn đã gầy dựng thành công công ty và thương hiệu của mình thì việc quản trị phải luôn được gắn liền với đặc tính cốt yếu hoặc sự khác biệt của sản phẩm hay dịch vụ của bạn. Nhưng theo thời gian và qua những lần thay đổi nhân sự cấp quản lý thì sự khác biệt đó có thể bị ảnh hưởng ít nhiều do chiến lược thay đổi và do những ký ức liên hệ đến quá khứ cũng nhạt nhòa dần.
Dù sao bạn cũng phải nghĩ ra cách nào đó để duy trì cảm nhận về sự khác biệt của sản phẩm hay dịch vụ trong suy nghĩ của những thế hệ quản trị sau này. Bạn không thể để họ tách biệt với chiến lược đã định hình. Đó chính là điều mà General Motors đã mắc phải khi họ bắt đầu đồng nhất các thương hiệu của mình và định giá bán gần như tương đương vì những lý do tài chính.
Chính ký ức sai lệch này đã dẫn đến sự suy giảm nhanh chóng doanh số và thị phần của General Motors.
Câu chuyện của Chuỗi siêu thị Sears
Sears là một nhà bán lẻ huyền thoại đang chịu áp lực của các cuộc tấn công từ mọi phía. Wal-Mart, Kmart, Target, Home Depot, Ames, Circuit City và vô số những nhà bán lẻ khác đang khiến cuộc sống và tương lai của Sears trở nên vô cùng khó khăn.
Trở nên khác biệt trong một thế giới bán lẻ ngày càng bùng nổ là điều hết sức khó khăn. Nhưng Sears đã tạo ra sự khác biệt cho mình bằng cách nào? Sears chính là nhà bán lẻ đầu tiên và duy nhất đã xây dựng thành công những thương hiệu chủ đạo như: trang thiết bị Kenmore, công cụ Craftsman, pin Diehard, vỏ xe Roadhandler và sơn Weatherbeater. Đây là những sản phẩm có chất lượng tuyệt vời với giá cả hợp lý và được bảo hành đầy đủ và chỉ có bán tại Sears.
Đây cũng là những thương hiệu tạo nên sự khác biệt cho Sears. Vì vậy, tương lai của họ phụ thuộc vào việc gìn giữ sức mạnh của những thương hiệu này và tiếp tục đi theo chiến lược kinh doanh mà họ đã từng làm trong quá khứ: xây dựng thêm những thương hiệu mới.
Luôn bám sát những gì đã khiến Sears thành công chính là chìa khóa để Sears luôn luôn khác biệt.
Phá cách
Bob Lutz, Chủ tịch của Chrysler, đã viết một cuốn sách với tựa đề Những kẻ khí phách (Guts). Trong đó có một chương rất đáng giá quyển sách với tiêu đề “Khi mọi người làm điều đó, bạn đừng làm! (“When everybody else is doing it, don’t”). Không có câu nói nào chuyển tải được đầy đủ ý nghĩa như câu này. Để trở nên khác biệt, bạn phải biết suy nghĩ "phá cách". Bạn phải có đủ sự can đảm để dám đi ngược với những gì được công nhận là đúng.
Như đã trình bày trong những chương trước, khi Michael Dell khởi đầu công ty máy tính bé nhỏ của mình, anh đã biết rằng mình không thể cạnh tranh với những công ty hiện có để giành lấy những kệ trưng bày sản phẩm trong các cửa hàng bán máy tính. Quy luật bất thành văn của ngành công nghiệp lúc đó là các máy tính phải được bày bán ở cửa hàng. Mọi công ty đều tin rằng khách hàng không cảm thấy tin tưởng vào một công ty bán hàng qua bưu điện với những loại sản phẩm hiện đại như vậy.
Michael Dell đã đánh đổ quy luật. Anh làm ngơ với những quy luật được xem là chuẩn mực của ngành và trực tiếp đảm nhiệm khâu tiếp thị cho sản phẩm của mình. Không bao lâu sau, công ty non trẻ do anh thành lập đã trở thành một công ty trị giá hàng tỷ đô la.
Hầu hết các công ty đều tin rằng con đường để thành công là noi theo tấm gương thành công của những người đi trước. Suy nghĩ này đã khiến họ bỏ rơi ý tưởng khác biệt của mình để tìm kiếm những thuộc tính khác biệt vốn thuộc sở hữu của người khác. Pepsi đã từ bỏ thuộc tính “new generation” (thế hệ mới) của mình để trở thành một thức uống đại trà cho tất cả mọi người. Burger King nhắm đến đối tượng khách hàng là trẻ em – một thuộc tính vốn đã thuộc về McDonald’s. Cadillac thì nỗ lực hết mình để bán những chiếc xe Cadillac có kích thước nhỏ gọn cho giới trẻ.
Điều mà các công ty này chưa nhận ra là: “Một khi bạn đã phá cách, hãy luôn kiên định với sự phá cách đó".
Phá cách với động cơ phản lực
Một trong những cách tốt nhất để phá cách là tái xác định việc kinh doanh và chiến lược kinh doanh.
Do vướng mắc những vấn đề về kỹ thuật nên động cơ phản lực GE90 đã thua Pratt & Whitney và Rolls-Royce nên không được chọn làm động cơ cho máy bay Boeing 777. Vì vậy khi phiên bản 777X của loại máy bay này được phát triển, General Electric đã nhanh chóng xem đây là một cơ hội để thẩm định lại việc kinh doanh của họ. Chiến lược này gồm hai phần.
Phần một là thuyết phục Boeing bán máy bay trọn gói gồm cả động cơ và thân máy bay. Đây là một điều trái ngược với lệ thường khi Boeing chỉ bán thân máy bay cho các hãng hàng không và những hãng này sẽ quyết định việc chọn động cơ (chọn lựa giữa General Electric, Pratt & Whitney hay Rolls-Royce). General Electric đã xóa bỏ tiền lệ này bằng cách giới thiệu dịch vụ bảo dưỡng trọn gói tính theo giờ bay và gánh lấy những rủi ro chi phí bảo dưỡng có thể xảy ra cho các hãng hàng không.
Phần hai là ký kết một thỏa thuận chia đôi chi phí phát triển phiên bản mới. Thỏa thuận này sẽ giúp Boeing tránh khỏi những rủi ro trong việc bảo đảm công năng vận hành của máy bay mới.
Đổi lại, Boeing sẽ ký hợp đồng đồng ý General Electric làm nhà cung cấp độc quyền động cơ cho các loại máy bay đường dài của mình. Với một thỏa thuận trị giá khoảng 12 triệu đô la, chiến lược "phá cách" này của General Electric có thể đem lại 20 tỷ đô la doanh thu trong 20 năm tới.
Hãy nhất quán
Một khi đã xây dựng được sự khác biệt thì nhiệm vụ tiếp theo là bạn hãy thể hiện sự khác biệt này trong mọi hoạt động của mình. Định hướng này không chỉ tác động đến khách hàng mà còn ảnh hưởng đến cả đội ngũ nhân viên của bạn.
Tính nhất quán được thể hiện dưới nhiều hình thức, điển hình là nhất quán trong thông điệp quảng cáo của bạn. Các công ty thường phát triển một thông điệp khác biệt hóa đơn giản nhưng hiệu quả và thể hiện ý tưởng khác biệt này qua các hình thức quảng cáo. Tuy nhiên, bộ phận quan hệ đối ngoại của công ty lại thường đi theo một hướng khác. Rồi thì có những nhân viên quảng cáo của bạn lại muốn thực hiện công việc theo cách của họ, và cả những nhân viên đối nội lại nói chuyện với các cổ đông theo một cách khác và với Phố Wall một cách khác nữa.
Thay vì cùng hoạt động trên một ý tưởng nhất quán, các nhóm nhân viên, các bộ phận chỉ muốn làm theo ý riêng để công việc của họ được thuận lợi hơn mà không quan tâm đến hiệu quả công việc chung của các nhóm đồng nghiệp khác.
Người duy nhất có thể khiến mọi người làm việc theo cùng một hướng chính là CEO. Vị trí này vô cùng quan trọng vì phải nối kết mọi người cùng tập trung vào một thông điệp.
Những cuộc gặp gỡ không dễ dàng
Nếu Burger King chấp nhận định hướng kinh doanh tập trung vào đối tượng khách hàng là người lớn thì CEO cần phải trực tiếp đến những cửa hàng nhượng quyền của công ty để kiểm tra xem họ đã cắt bỏ hoàn toàn những phần ăn trẻ em chưa. Vị CEO này cũng cần phải thông báo cho nhóm đầu bếp là "Không chuẩn bị những phần ăn trẻ em nữa" và với nhóm nhân viên quảng cáo là: "Không cần hợp tác với hãng Disney nữa". Ông cũng phải đến gặp những chuyên gia và hãng quảng cáo của mình để trình bày ý tưởng mới: "Burger King dành cho người lớn còn McDonald’s mới dành cho trẻ em. Từ đây trở đi, chúng tôi muốn mọi thông điệp của chúng tôi đều phải chuyển tải được ý tưởng này".
Cuối cùng, vị CEO này phải thu hết can đảm để đến gặp hội đồng quản trị và các cổ đông ở Phố Wall để giải thích lý do công ty từ bỏ phân khúc thị trường trẻ em và gia đình. (Tất cả những cuộc gặp gỡ nói chuyện như thế này đều không dễ dàng và có thể đây cũng là lý do mà hầu hết các công ty đã từ chối theo đuổi chiến lược mà chúng tôi đã giới thiệu với họ nhiều năm về trước).
Nhất quán trong hoạt động
Chúng tôi đã từng đề cập đến ngân hàng Wells Fargo và việc họ sử dụng tính kế thừa của mình để trở nên khác biệt hóa bằng hai thuộc tính nhanh chóng và chất lượng phục vụ. Ý tưởng của họ là: "Fast then. Fast now” (Xưa nay đều nhanh chóng).
Nhưng để làm chủ được sự khác biệt đó, ngân hàng sẽ phải nỗ lực nhiều hơn để thực hiện một chương trình quảng bá tích hợp. Họ sẽ phải làm việc hết mình để phát triển những dịch vụ đáp ứng khách hàng nhanh chóng.
Ngân hàng cũng phải xây dựng một chương trình nội bộ tập trung hết mức để làm cho nhân viên của mình nhạy bén hơn trong việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Lời hứa hẹn "nhanh chóng" đòi hỏi bạn phải nhất quán với thuộc tính này. Bất cứ điều gì không nhất quán của bạn cũng sẽ bị khách hàng nhanh chóng nhận ra.
Cách đây vài năm, khi công ty Avis tuyên bố là họ sẽ "try harder” (nỗ lực hơn nữa) thì nhân viên của công ty phải thực sự thể hiện sự nỗ lực của mình để được ghi nhận trong tâm trí của đối tượng khách hàng tiềm năng.
Hoặc như hãng hàng không United Airlines thiết lập tiêu chí "bầu trời thân thiện" thì đội ngũ nhân viên của hãng phải luôn nở nụ cười tươi bất kể trong trường hợp nào. (Chúng tôi nghi ngờ rằng chương trình này đã bị gián đoạn bởi vì không ai có thể cảm thấy thân thiện với hãng hàng không này sau nhiều lần họ phải chờ đợi trong nhiều giờ liền).
Ngoài ra, việc duy trì tính nhất quán lại tùy thuộc vào vị CEO. Vị này cần phải là một người dám khơi mào những ý tưởng khác biệt và phải vô cùng kiên định trong nỗ lực duy trì tính nhất quán này.
Bầu trời thân thiện và vui vẻ nhất trong ngành hàng không thuộc về Southwest Airlines. Yếu tố chính khiến điều này trở thành hiện thực là nhờ Herb Kelleher, vị CEO tài năng của họ. Nếu bất ngờ bạn gặp Herb trên máy bay, bạn sẽ thấy ông luôn là người vui vẻ nhất trong khoang.
Duy trì các mối quan hệ
Sẽ có những thời điểm bạn phải thay đổi vị thế của mình. Thị trường thay đổi từng phút từng giây và bạn cũng cần phải thay đổi ý tưởng khác biệt của mình để tiếp tục tồn tại. Thích ứng với sự thay đổi là yếu tố chính đã giữ cho Lotus không bị tàn lụi sau khi bị Microsoft phỗng tay trên chương trình Excel cho hệ điều hành Windows.
Dù sao, đây cũng chỉ là một ngoại lệ chứ không phải là quy luật để bạn bắt buộc phải tuân theo. Thông thường, chương trình hành động của bạn nên là một nỗ lực không ngừng để gìn giữ và thậm chí cải tiến sự khác biệt. Thay đổi vì thị trường thay đổi là điều hiển nhiên. Thay đổi vì cần phải thay đổi lại là một việc khác. Trong quá trình theo đuổi sự phát triển không ngừng, bạn sẽ đối diện với một vài đổi thay.
Nếu bạn mải mê với việc triển khai những phiên bản khác nhau của sản phẩm nhằm thúc đẩy mãi lực thì bạn chỉ làm cho người mua bối rối trước các sản phẩm của bạn trưng bày trên kệ hàng. Vô hình trung, bạn làm rối kệ hàng và chuyển giao cán cân quyền lực cho những người bán lẻ - người chủ thực sự của các kệ hàng. (Bạn hãy thử nghĩ đến khu vực dầu gội đầu, sữa tắm trong một siêu thị. Có quá nhiều phiên bản sản phẩm khiến bạn khó tìm ra được chính xác thứ bạn muốn).
Theo đuổi việc mở rộng dòng sản phẩm không ngừng nhằm đạt doanh thu nhiều hơn là cách nhanh nhất để bạn tự xóa mờ nhận thức thương hiệu trong tâm trí người tiêu dùng và mở rộng cánh cửa đón mời đối thủ cạnh tranh chuyên nghiệp có khả năng khác biệt hóa tốt hơn. Ngành công nghiệp bia hiện đang có bia thường, bia nhẹ, bia tươi, bia thô(1) và bia trong(2). Không có gì ngạc nhiên khi phân khúc thị trường có sự tăng trưởng duy nhất trong những năm vừa qua là phân khúc dành cho các nhà máy bia quy mô nhỏ(3).
(1) Dry beer: Loại bia màu vàng thật nhạt, nguyên chất lúa mạch và không thêm bất kỳ chất phụ gia.
(2) Ice beer: Loại bia có màu nhạt thường bổ sung thêm phụ gia là bắp hay gạo.
(3) Microbrewery: Những nhà máy bia có sản lượng thấp, trên dưới 15.000 thùng / năm.
Làm tiến hóa sự khác biệt
Crest vẫn là một trong những thương hiệu chính của Tập đoàn P&G. Thương hiệu kem đánh răng này đã sở hữu thuộc tính "ít sâu răng" trong hơn 30 năm qua.
Nhưng nhờ nước máy có pha thêm flouride mà tỷ lệ sâu răng giảm mạnh: từ 15 răng sâu ở người lớn vào thập niên 1960 đã giảm xuống chỉ còn 3 răng vào đầu thập niên 1990. Điều này đã khiến thuộc tính “ngừa sâu răng” ở dòng sản phẩm kem đánh răng không còn sức mạnh như trước kia. Kiểm soát cao răng và ngăn ngừa vôi răng trở thành những thuộc tính quan trọng.
Lẽ ra Crest nên "mở rộng sự khác biệt". Nói cách khác, mở rộng sự khác biệt nhưng không cắt đứt mối liên hệ với quá khứ. Một hành động rõ ràng nhất là Crest nên tái định vị như một thương hiệu "tiên phong trong việc chăm sóc răng" và giới thiệu một loại Crest mới cùng lúc ngừa sâu răng, kiểm soát cao răng và ngừa sự đóng vôi.
Không may cho Crest, đó chính là những thuộc tính mà Colgate đã kịp tung ra với dòng sản phẩm Total mới của họ. Sau hơn 30 năm chịu lép vế, hiện nay Colgate đã quay trở lại với vị trí hàng đầu. (Hiện nay, Crest đang nỗ lực giành lại vị thế của mình trên thị trường bằng loại kem đánh răng Pro-Health mới).
Đừng ngồi yên một chỗ
Thị trường luôn thay đổi mỗi ngày và bạn cần phải luôn điều chỉnh sự khác biệt mà bạn đã xây dựng được.
Toys "R" Us đã nghĩ ra một hình thức bán lẻ độc đáo - một nhà kho với đủ mọi loại đồ chơi mà bạn có thể tưởng tượng ra. Ý tưởng này đã làm cho các đối thủ cạnh tranh bắt chước họ đã đi đến chỗ phá sản.
Những gì xảy ra tiếp theo đã được tạp chí Fortune miêu tả cụ thể:
Nhưng rồi thế giới lại tiếp tục đổi thay. Ngày nay Toys "R" Us đã đối đầu với nhiều đối thủ mạnh như Wal-Mart và mạng Internet. Wal-Mart cũng bán đủ các loại đồ chơi có ở Toys "R" Us nhưng với giá rẻ hơn. Một bà mẹ đang vội vã đảo qua những dãy kệ trưng bày ở Toys "R" Us đã nói: "Tôi ít khi đến đây. Tôi thường tranh thủ mua một vài món đồ chơi cho con khi mua sắm ở Wal-Mart". Còn những sản phẩm nào mà bạn không thể tìm thấy ở Wal-Mart, bạn có thể dễ dàng tìm thấy chúng trên eToys hoặc Amazon.com.
Tiếc thay, Toys "R" Us vẫn cố bám vào với những dư vị của vầng hào quang cũ và không chịu thay đổi phương thức kinh doanh của mình. Họ đã không tạo cơ hội để mở rộng sự khác biệt vốn có của mình.
Ngày nay, Wal-Mart bán nhiều đồ chơi hơn Toys "R" Us và Toys “R” Us nên cân nhắc lời gợi ý của tạp chí Fortune là nên đổi tên thành Toys "Were" Us. (Toys "R" Us: Chúng tôi kinh doanh đồ chơi; Toys "Were" Us: Chúng tôi từng kinh doanh đồ chơi).
Một huyền thoại Ai-len
Pha lê Waterford là một trong những thương hiệu nổi tiếng và có được nhận thức thương hiệu cao trong dòng sản phẩm này.
Nhưng các chiến lược về giá đã khiến Waterford trở thành một "Rolls-Royce" về pha lê: tuyệt đẹp nhưng cực kỳ đắt. Với giá từ 40 đến 50 đô la cho chỉ một cái ly thì yếu tố dễ vỡ vốn là bình thường đối với dòng sản phẩm tương tự bỗng trở thành một yếu tố ức chế có tác động mạnh. Điều đáng nói là thương hiệu này không có nhiều loại pha lê rẻ tiền khác để bạn chọn lựa (và để bạn đỡ tiếc tiền khi làm bể!).
Liệu Waterford vẫn ngồi yên trên đỉnh cao của giá cả hay tìm cách nào khác để vượt qua vấn đề giá cả này? Đề nghị của chúng tôi là mở rộng sự khác biệt của họ bằng chiến lược giới thiệu một chương trình “thay thế trọn đời". Chương trình này cho phép khách hàng mua lại một sản phẩm khác để thay thế sản phẩm bị vỡ với giá chỉ bằng một nửa giá niêm yết.
Chương trình này thật ra cũng khá đơn giản. Mã số của các món hàng sẽ được lưu lại, khi món hàng bị vỡ, bộ phận bán hàng sẽ gởi mã hàng về xưởng sản xuất và một sản phẩm thay thế sẽ được gởi đến khách hàng với giá chỉ bằng một nửa giá chính thức. Chương trình này hoàn toàn khả thi bởi đã loại bỏ được chi phí trung gian dành cho các nhà bán lẻ. Chiến lược này cũng có thể đem lại lợi nhuận dù không nhiều.
Khái niệm mở rộng sự khác biệt này có thể được diễn tả bằng việc định vị Waterford như một "sự đầu tư trọn đời".
Vậy Waterford có làm theo cách của chúng tôi gợi ý không? Câu trả lời là không. Thay vào đó, họ đã giới thiệu dòng sản phẩm mới mang thương hiệu Waterford rẻ tiền hơn.
Trong câu chuyện của Toys "R" Us và Waterfold, sự mở rộng đòi hỏi tính khác biệt vốn có phải được cải tiến sao cho phù hợp với những thay đổi của thị trường chứ không thể cứ mãi là một thứ từng được chào đón nhưng nay đã lỗi thời.
Tiến hóa chứ không phải chắp nối qua loa
Có sự khác biệt lớn giữa việc làm cho một thương hiệu tiến hóa và việc biến nó thành trò hề. Việc mở rộng thường dẫn đến những hành động mang tính cạnh tranh hoặc những thay đổi quan trọng trên thị trường.
Việc chắp nối thường bao gồm những việc như thay đổi bề ngoài, hoặc mở rộng dòng sản phẩm một cách bừa bãi và những nỗ lực nhằm khai thác một xu thế phát triển. Đó cũng là lý do mà nhiều văn phòng làm việc ken đầy những người làm marketing lúc nào cũng cố nghĩ ra một điều gì đó để thực hiện cho khỏi nhàm chán. Hãy xem xét các ví dụ sau:
Một nhân viên nào đó phụ trách nhãn hàng dầu gội Prell phát biểu: "Này, chúng ta hãy thử phát triển một loại Prell xanh dương bên cạnh dòng sản phẩm Prell xanh lá cây". Đương nhiên, ý tưởng này sẽ đánh mất nhận thức của người tiêu dùng về Prell. Dầu gội đầu Prell phải có màu xanh lá và chính màu sắc này đã làm cho Prell trở nên khác biệt.
Quả là một ý tưởng tệ hại!
Có ý kiến liên quan đến thương hiệu Pepsi: "Này, chúng ta hãy tận dụng xu hướng sống sạch của thế hệ mới New Age để giới thiệu một loại Pepsi không màu và gọi nó là Pepsi pha lê". Rõ ràng là ý kiến này chẳng hề xét đến nhận thức của người tiêu dùng vì nếu không có màu nâu đen thì không thể gọi là nước ngọt. Hơn nữa, Pepsi đang là loại nước ngọt được đánh giá là có mùi vị ngon nhất.
Một ý tưởng tệ hại không kém!
Và một ý kiến liên quan đến McDonald’s: "Chúng ta hãy tận dụng xu hướng thích ăn bánh pizza của mọi người để giới thiệu thêm loại Mcpizza vào thực đơn". Chắc hẳn ý kiến này cũng không quan tâm đến nhận thức của người tiêu dùng vì một chuyên gia hamburger không thể rành về pizza được. Trong khi đó, McDonald's lại đang là chuyên gia của các loại hamburger.
Một ý tưởng không đáng bận tâm!
Với loại bia Anheuser-Busch thì có ý kiến cho rằng: "Chúng ta hãy thử bổ sung thêm bia thô và bia trong (dry and ice beer) vào dòng sản phẩm hiện có xem sao!". Vậy là người đưa ra ý kiến này đã không biết đến thói quen của hầu hết những người uống bia. Bia phải là nước và không uống với đá (wet and not served over ice).
Lại một ý tưởng đáng lo ngại!
Khác biệt hóa phải phù hợp với nhận thức của người tiêu dùng chứ không thể đi ngược lại những gì họ nghĩ. Đôi khi những ý tưởng mà công ty cho là đổi mới, là đột phá sẽ chỉ gây ra sự nhầm lẫn trong nhận thức của khách hàng tiềm năng của bạn.
Những ý kiến tệ hại như trên sẽ chôn vùi sự khác biệt của bạn.