Ýnguyện của Rosser Reeves là tạo ra sự khác biệt.
Nhưng cách đây 40 năm, cách thức để khác biệt hóa thường chỉ dựa vào một sự khác biệt rõ ràng giữa các sản phẩm, thường là so sánh với các đối thủ cạnh tranh để làm nổi bật tiện ích sản phẩm của mình.
"Làm sạch răng và thơm tho hơi thở của bạn"(1) từng là khẩu hiệu của Kem đánh răng Colgate. (Vài năm sau, Crest bổ sung chất chống sâu răng vào kem đánh răng và xem đây là một USP của mình).
(1) “It cleans your breath while it cleans your teeth”.
"Ngăn chặn mùi cơ thể"(2) là tuyên bố của xà bông Lifebuoy từ thập niên 1950. Chắc chắn, mọi loại xà bông đều khử được mùi cơ thể nhưng Lifebuoy đã nhanh chóng chọn tiện ích này làm USP của mình. (Sẽ trình bày thêm ở phần sau.)
(2) “Stops BO” (BO - Bad Ordors)
"Chúng tôi tẩy sạch chai lọ bằng hơi nước"(3) là điểm khác biệt được nhà viết lời quảng cáo (copywriter) huyền thoại Claude Hopkins đưa ra sau khi tham quan dây chuyền sản xuất bia của khách hàng. (Mọi hãng bia đều làm như vậy nhưng Hopkins là người đầu tiên nhấn mạnh đến tính vệ sinh của sản phẩm).
(3) “Our bottles are washed with live steam”.
Thời điểm đó, khoa học thường thức đã được nhiều công ty chọn làm đặc tính khác biệt, chẳng hạn như thuốc Anacin. USP của Anacin là “sự kết hợp các thành phần dược liệu” nhằm nhấn mạnh rằng viên anacin “tổng hợp” có nhiều khác biệt hơn so với aspirin đơn chất hay aspirin kèm tá dược khác. Các bác sĩ giải thích rằng sự phối hợp các thành phần dược liệu đặc biệt của Anacin đã tạo ra những tác động khác hẳn đối với cơ thể con người so với aspirin đơn chất.
Điều gì đã xảy ra?
Kết quả kinh doanh ngày nay không dễ gì chỉ phụ thuộc vào một USP, một sự khác biệt hay một tiện ích sản phẩm. Vì vậy, hầu hết những người làm marketing đã hướng người tiêu dùng sang những khái niệm khác.
Khó khăn này một phần là do sự xuất hiện hàng loạt các sản phẩm mới đã làm khuấy đảo tâm trí người tiêu dùng bằng những tuyên bố đầy mâu thuẫn và những khác biệt chẳng đáng kể. Ví dụ như tuyên bố của nước súc miệng Tartar: "Giờ đây, Tartar tự tin với mùi vị tuyệt vời của kem bạc hà tươi mát"(4).
(4) “Now! Tartar controls with the great taste of fresh mint gel.”
Thêm vào đó, sản phẩm dẫn đầu thường gặp phải những cạnh tranh theo kiểu "tôi cũng thế" (me-tooism). Các sản phẩm cạnh tranh càng lúc càng tương tự nhau. Ứng dụng công nghệ kỹ thuật tạo điều kiện cho các đối thủ phân tích kỹ lưỡng và điều chỉnh sản phẩm trước khi bạn kịp có cơ hội tạo dựng tính độc đáo cho chính sản phẩm của mình.
Ngoài ra, không thể không nhắc đến ảnh hưởng của tốc độ phát triển. Tập đoàn Intel chẳng hạn, mỗi năm khả năng xử lý và lưu trữ dữ liệu của các con chíp (vi mạch điện tử) tăng nhanh với tốc độ chóng mặt. Còn đối với ngành kinh doanh tã lót trẻ em, cứ mỗi sáu tháng thị trường lại xuất hiện những sản phẩm tã lót mới. Hầu hết các công ty không có đủ thời gian để ngủ yên với vòng nguyệt quế trên đầu mình.
Khi bạn buộc phải tồn tại bằng cách luôn đổi mới hầu như theo từng ngày một, quả là khó khăn để trở nên khác biệt khi chỉ dựa vào tính khác biệt của sản phẩm.
Sản phẩm mới có thực sự "mới"?
Vào năm 1987, theo các số liệu thống kê của hãng nghiên cứu thị trường Market Intelligence Service thì ở Mỹ có 14.254 sản phẩm mới ra đời. Đến năm 1998, con số này là 25.181.
Có nghĩa là chỉ tính riêng ở Mỹ, mỗi ngày xuất hiện thêm 69 sản phẩm mới. Nói cách khác, mỗi thành phố, mỗi thị trấn, làng xã ở Mỹ đều có thể tung ra một sản phẩm mới của riêng mình, kiểu như “Đón chào quý khách đến Buford City – quê hương của dầu gội đầu Buttermilk”.
Nhưng ở những sản phẩm mới này thì liệu số lượng có đi đôi với chất lượng? Số lượng nhiều nhưng hầu như không mang tính đột phá nào đáng kể về chất lượng, mà đa phần chỉ tập trung vào bề nổi hình thức của sản phẩm.
Michael Lasky, một luật sư về quyền sở hữu trí tuệ, đã quan sát thị trường những sản phẩm mới trong hơn ba mươi năm qua và đưa ra nhận định: "Hầu hết các sản phẩm mới đều chỉ là những bản sao. Chúng không phải là kết quả của việc sáng tạo đúng nghĩa - yếu tố cốt yếu để được công nhận quyền sở hữu độc quyền. Và tình trạng này sẽ tạo điều kiện thuận lợi hơn cho đối thủ cạnh tranh nào muốn chiếm lĩnh thị trường bằng một sản phẩm mới có mùi vị đặc trưng, mang nhiều tiện ích hay một cái gì đó của riêng họ".
Có quá nhiều thứ có thể trở thành đặc tính nổi bật cho sản phẩm của bạn.
Sản phẩm mới có thực sự được bảo hộ?
Quyền sở hữu trí tuệ sẽ được bảo hộ tương đối tốt nếu như đó thực sự là một sáng tạo đột phá. (Thậm chí một số phương pháp phẫu thuật cũng đã được đăng ký quyền sở hữu). Hoặc bạn có thể thêm vào những thủ thuật quảng cáo mới để kìm chân đối thủ.
Hãy xét đến những cuộc cạnh tranh trong lĩnh vực tã lót, một thị trường trị giá 4 tỷ đô la với trên 1.000 bằng sáng chế (số lượng luật sư bảo hộ cũng tương đương) để bảo hộ mọi thứ, từ băng dính Velcro cho đến số lượng dây thun sử dụng trong mỗi miếng tã. Thật khó tin nhưng đúng là ngành này có nhiều bằng phát minh sáng chế được đăng ký nhất ở Văn phòng Đăng ký Nhãn hiệu và Bản quyền Mỹ.
Hai đối thủ lớn của thị trường tã lót trẻ em là Procter & Gamble và Kimberly-Clark thậm chí đã phải thỏa thuận ngừng kiện tụng lẫn nhau và trao đổi với nhau các sáng chế từng gây tranh cãi. Khi kết hợp cùng nhau, cả hai đã chiếm lĩnh 3/4 thị trường tã lót trẻ em. Giờ đây họ có thể đánh bại các nhà sản xuất nhỏ và yếu thế hơn bằng cách trả tiền bản quyền cho những “ý tưởng” đặc biệt để hoàn thiện sản phẩm tã lót của mình.
Ngay lúc này đây, bạn có thấy mình là người may mắn không? Bạn có ý định tham gia vào trận chiến tã lót trẻ em bằng sản phẩm mới của mình? Nếu có, bạn nên chuẩn bị đối phó với những vụ kiện tụng tệ hại mà hai người khổng lồ trên sẽ áp đảo bạn dựa vào số lượng bản quyền sáng chế và đội ngũ luật sư của họ.
Tuy nhiên, có một bất ngờ thú vị. Hình thức bảo hộ quyền sáng chế có chủ đích này thực ra chỉ là một trường hợp ngoại lệ, chứ không phải là quy tắc của cuộc chơi.
Tờ Wall Street Journal đã nhận định: "Trong quá trình kinh doanh sản phẩm tiêu dùng, nhà sản xuất của những mặt hàng giá thấp thường nghiên cứu kỹ một sản phẩm được đăng ký bản quyền để sao chép những ý tưởng mới mà không phạm vào tội ăn cắp bản quyền". Chúng chính là những sản phẩm ăn theo.
Một giáo sư marketing người Anh giải thích: “Những yêu cầu khắt khe của thực tế kinh doanh những năm gần đây đã khiến chúng ta rơi vào vòng xoáy buộc phải đổi mới để có được vị thế cạnh tranh. Nhưng khi đã thật sự là người dẫn đầu, chúng ta mới nhận ra rằng vị thế ấy chỉ là tạm thời. Tại sao ư? Bởi vì đối thủ của chúng ta cũng đang nỗ lực cạnh tranh với những áp lực và nguồn lực tương tự”.
Làm thế nào họ có thể làm được điều đó? Công nghệ máy tính phát triển mạnh mẽ cho phép họ phân tích kỹ ý tưởng của bạn đến từng mi-li-mét và rồi sao chép lại theo cách khác hẳn.
Phân tích tới cùng
Đôi khi, chính hội chứng phân tích đối thủ đến từng chi tiết khiến các nhà sản xuất đi chệch hướng. Điểm độc đáo của sự khác biệt không thể dễ dàng sao chép.
Chuyên gia tư vấn Robert McMath, nguyên ủy viên ban quản trị của hãng Colgate Palmolive, thường kể lại câu chuyện về loại dầu gội có tên Wash & Comb khi được tung ra thị trường thử nghiệm. Loại dầu gội này hứa hẹn sẽ không còn phải lo phiền về tóc rối. Các đối thủ trong thị trường hết sức quan tâm. Dẫu vậy McMath vẫn tiến hành kế hoạch của mình.
Ông nói: "Chỉ riêng công ty tư vấn chúng tôi đã mua trên 3.000 chai dầu ở thị trường Atlanta. Với mãi lực đó, có vẻ như Wash & Comb hoàn toàn sẽ chiếm lĩnh thị trường. Nhưng điều đáng nói là những người có nhu cầu thực sự lại không mua và sản phẩm này chỉ bán được cho những người làm marketing của các công ty cạnh tranh. Khi Wash & Comb chính thức tung ra thị trường, nó đã phải nhận lấy thất bại.
Tình huống tương tự cũng đã xảy ra với bắp rang bơ Cracker Jack Extra Fresh của Hunt-Wesson, công ty sở hữu thương hiệu bắp rang bơ nổi tiếng Orville Redenbacher. Trong thời gian thử nghiệm sản phẩm, công ty đã tiến hành thu mua toàn bộ kệ hàng trưng bày bắp rang giòn Cracker Jack. Thậm chí, công ty còn mua sỉ ở kho hàng Grand Union. (Một nhân viên điều hành của siêu thị nhận định rằng hầu như chỉ có mỗi mình họ là khách mua duy nhất của thương hiệu này).
Chẳng có gì ngạc nhiên khi bắp rang bơ Cracker Jack đã chết yểu khi vừa mới chính thức được tung ra thị trường. Bởi lúc này, hiển nhiên là Hunt-Wesson đã không còn mua nữa.
Không phải là bất khả thi
Chúng tôi không có ý nói rằng việc khác biệt hóa sản phẩm là bất khả thi, mà chúng tôi chỉ muốn nói là không dễ để làm cho một sản phẩm trở nên khác biệt.
Cứ sau vài năm Gillette lại tung ra thị trường một loại dao cạo râu mới. Kể từ khi giới thiệu loại dao cạo râu hai lưỡi (Trac II), công ty đã đưa ra một loạt các loại dao cải tiến như hai lưỡi tự điều chỉnh (Atra), hai lưỡi chống thấm nước (Sensor), ba lưỡi (Mach 3) và sau này là năm lưỡi (Fusion).
Thoạt nhìn thì Fusion chỉ là một loại sản phẩm mới. Nhưng đằng sau đó là cả quá trình làm việc đầy nỗ lực và nhiệt huyết của một công ty vốn phải thường xuyên thay thế những thành quả của chính mình.
Còn sản phẩm Mach 3 đã tiêu tốn khoản đầu tư 750 triệu đô la để được tung ra thị trường. Điều đặc biệt là Gillette không đăng ký bảo hộ tổng thể sáng chế Mach 3 mà xin bảo hộ riêng cho từng bộ phận của chiếc dao cạo râu thế hệ mới này và có tất cả 35 bằng sáng chế liên quan.
Kết quả của những nỗ lực này là một thị phần vững vàng và đang tiến dần đến vị thế độc quyền trong thị trường dao cạo râu toàn cầu. Đó chính là sự khác biệt.
Cải tiến, Nâng cấp và Đổi mới
Không phải cứ cùng công ty, cùng phương tiện kỹ thuật là sẽ cho ra đời những sản phẩm như nhau.
Oral-B không hề giới thiệu một loại bàn chải nào mới trong suốt 27 năm cho đến khi được Gillette mua lại. Sau khi mua lại, Gillette đã thành lập một nhóm nhân viên 150 người để nghiên cứu một loại sản phẩm có khả năng tẩy chất bẩn bám trong răng. Kết quả nghiên cứu đã đưa ra một loạt những sản phẩm mới, trong đó có chỉ nha khoa làm bằng loại sợi đã được đăng ký bản quyền và bàn chải đánh răng cao cấp hiệu Advantage.
Nếu bạn đang nghĩ đến lộ trình khác biệt của sản phẩm, tốt hơn hết là bạn nên học hỏi hình mẫu của Gillette: Cải tiến, Nâng cấp và Đổi mới.
Nói cách khác, hãy tiến những bước dài mà đừng nghĩ ngợi gì nhiều.
Điều vẫn thường xảy ra là hầu như các công ty không quan tâm nhiều đến những đặc điểm khác biệt của mình. Volvo từng là nhà tiên phong của khái niệm xe hơi an toàn và nhấn mạnh vào đặc điểm này như một sự khác biệt của họ. Volvo đã giới thiệu nhiều ý tưởng an toàn như cấu trúc từng bộ phận riêng, túi khí ở cửa hông và đèn báo tốc độ. Nhưng những năm gần đây, khái niệm an toàn của Volvo đã bị các loại xe dẫn động cầu trước FWD(5) và xe dẫn động bốn bánh 4WD(6) vượt qua.
(5) Front-wheel drive (FWD)
(6) Four-wheel drive (4WD)
Còn bây giờ, trong khi người Nhật đang bắt đầu nói về những thiết bị điện tử an toàn mới tung ra thị trường thì Volvo lại nhắm vào những loại xe mui trần thể thao hay hai chỗ ngồi không mang lại cảm giác an toàn chút nào cả. Họ đã bỏ qua thuộc tính từng làm họ trở nên khác biệt.
Gà rán vị cay và Âm thanh sống động
Món gà tẩm ướp gia vị là một sản phẩm mới rất được ưa chuộng. Hãng Popeyes Chicken khi tung ra loại gà rán kiểu Cajun(7) đã không hề quá lời trong những mẩu quảng cáo trên truyền hình: "Chúng tôi có mặt để nước Mỹ không còn những món gà nhạt nhẽo"(8).
(7) Ẩm thực kiểu Cajun có nguồn gốc từ người Acadian – những cư dân Canada gốc Pháp định cư tại vùng Louisiana, miền Nam nước Mỹ. Đặc trưng của dòng ẩm thực này là tính cay nồng và sử dụng nhiều gia vị.
(8) “We are out to save America from bland chicken.”
Ngân sách quảng cáo của Popeyes thật khiêm tốn so với đối thủ khổng lồ KFC của Ngài Đại tá. Nhưng điều khiến món gà của Popeyes khác biệt chính là ở vị cay nồng; đủ sức giúp họ vượt qua những đối thủ như Church's Chicken và Chick- Fil-A để chiếm lĩnh vị trí thứ hai trong dịch vụ nhà hàng gà rán chỉ sau KFC.
Còn radio Bose Wave cũng đem lại một ý tưởng lớn khác cho sự khác biệt hóa. Thông điệp quảng cáo của Bose Wave là: “Chỉ nhỏ khi bạn chưa mở nó”.
Bose Wave là một loại radio rất khác biệt: nhỏ hơn một hộp đựng bánh mì (breadbox) nhưng có khả năng tạo ra những âm thanh đủ độ vang và trung thực. Âm thanh được phát ra từ một chiếc loa sóng âm bên trong có bước sóng 7 feet (tương đương 2,3 mét) và đã đăng ký bản quyền. Sản phẩm tuyệt vời này đã đưa Bose lên thành một trong những thương hiệu uy tín nhất trong ngành kinh doanh âm thanh và một giải thưởng "Best of What’s New" (Sản phẩm Mới Tốt nhất) do tạp chí khoa học Popular Science trao tặng. Mãi lực tăng cao cho dù giá một chiếc radio Bose Wave không hề rẻ - 349 đô la.
Hơn cả sản phẩm và tiện ích
Liệu các đối thủ cạnh tranh sẽ kinh doanh theo cách của Popeyes với gà rán vị cay và của Bose với âm thanh sống động? Thường là như thế nếu bạn đồng tình với kết luận sau của ba giáo sư người Anh đăng trong tập san Advertising Research:
Chủ nghĩa Tôi-cũng-thế (me-tooism) vẫn chiếm ưu thế trong môi trường cạnh tranh. Cạnh tranh trong trường hợp này có nghĩa là tận dụng sự thành công của đối thủ. Những kiểu sao chép này không chỉ giới hạn trong việc phát triển các đặc điểm thứ yếu (chẳng hạn như thêm baking soda vào kem đánh răng hoặc mở dịch vụ bảo đảm hoàn tiền lại trong đầu tư dài hạn), mà thậm chí ngày càng được áp dụng với cả những đặc điểm chính yếu của sản phẩm (chẳng hạn như mọi dòng xe hiện nay đều chú trọng vào tốc độ, an toàn, tiết kiệm…).
Bạn thấy đó, nhấn mạnh sự khác biệt đúng nghĩa dựa vào những phát minh, sáng chế của mình là một công việc không hề dễ dàng, nhưng không có nghĩa là không thể.
Lời cảnh báo của Ted Levitt
Giáo sư Ted Levitt của Đại học Harvard là một trong những vị cha đẻ của marketing. Ông đã trình bày một số vấn đề rất thuyết phục về đề tài này trong cuốn Thinking About Management (Tư duy về Quản lý) của ông:
Khác biệt hóa là một trong những hoạt động chiến lược và chiến thuật quan trọng nhất mà mọi công ty phải không ngừng thực hiện. Khác biệt hóa có thể áp dụng trong mọi trường hợp. Chúng ta có thể khác biệt hóa mọi thứ, ngay cả những thứ thông dụng như xi măng, đồng kim loại, lúa mì, tiền, vận tải hàng không hay bảo hiểm đường biển.
Thực ra không có gì giống như hàng hóa cả, chỉ có con người hành động và suy nghĩ như hàng hóa. Khi quan sát xung quanh chúng ta sẽ thấy mọi thứ đều có thể khác biệt hóa, kể cả những sản phẩm thông dụng như xà phòng, bia, đầu tư ngân hàng, thẻ tín dụng, việc tồn trữ thép, dịch vụ hỗ trợ nhất thời, giáo dục. Không có lý do nào có đủ sức thuyết phục để giải thích cho việc một công ty không thể khác biệt hóa sản phẩm của mình chỉ vì đó là sản phẩm thông dụng nên chỉ có thể cạnh tranh bằng chiêu thức giá cả. Điểm lại lịch sử, chúng ta đã thấy nhiều công ty tự cho rằng sản phẩm hay dịch vụ của mình là thông dụng và tự nhận chìm giá của mình đến mức cực thấp nhưng rồi vẫn bị loại ra khỏi cuộc chơi.
Trong những chương tới chúng ta sẽ khai thác những cách thức để khác biệt hóa và sẽ mở rộng xem xét đến các dịch vụ và cả sản phẩm.
Nhưng trước tiên, chúng ta cần phải thận trọng với một số điều.
Vì rằng, có những ý tưởng có vẻ hấp dẫn nhưng lại hiếm khi tạo nên sự khác biệt cho sản phẩm của bạn.