Nếu bạn sinh sống hay làm việc ở New Jersey, bạn có thể lựa chọn một trong số hàng trăm ngân hàng khác nhau. Có thể đó là những siêu ngân hàng(1) như Chase, những ngân hàng cỡ trung như Commerce hoặc ngân hàng cộng đồng như Columbia Savings. Với quá nhiều lựa chọn như thế, làm cách nào khách hàng có thể chọn lựa đúng nơi mà họ có thể gởi gắm những đồng tiền của mình.
(1) Megabank.
Trong cuộc cạnh tranh này, Bob Cox - Tổng Giám đốc Summit Bank, một ngân hàng trị giá 20 tỷ đô la, đã vận động khách hàng qua đài phát thanh với thông điệp:
- Chúng tôi luôn tìm kiếm những phương cách tốt hơn để phục vụ các bạn.
- Bất cứ khách hàng nào cũng xứng đáng được lắng nghe.
- Mọi nhân viên đều phải lắng nghe khách hàng của mình.
- Chúng tôi đang hướng đến những vị thế cao hơn.
Nhưng rất tiếc cho Bob! Những ý tưởng này không phải là một thứ phao cứu sinh trong thế giới siêu cạnh tranh ngày nay. Các đối thủ của ông cũng đọc những cuốn sách giống như ông đã đọc và cũng đã tham dự những khóa học như ông đã tham dự.
Còn đối với những khách hàng của Summit Bank, dịch vụ và chất lượng hợp lý là những điều mà họ trông đợi; nhưng không phải là yếu tố quyết định lựa chọn của họ.
Nói cách khác, ngày nay, trong kinh doanh, chất lượng là điều hiển nhiên, không phải là sự khác biệt. Thấu hiểu và yêu quý khách hàng cũng là điều tất yếu, không phải là sự khác biệt. Vì vậy, không có gì bất ngờ khi Summit bị mua lại và giờ đây cái tên này đã hoàn toàn biến mất.
Cuộc chiến về chất lượng
Thập niên 1990 đã diễn ra một cuộc chiến về chất lượng. Các nhà lãnh đạo phải cần đến những công cụ và kỹ thuật để đo lường chất lượng. Một nhóm gồm các chuyên viên tư vấn và học giả đã cho ra đời những quyển sách và những cuộc bút chiến bất tận về việc làm sao để xác định, dự đoán và bảo đảm được cái sinh vật luôn muốn trốn chạy gọi là chất lượng đó.
Họ cho ra đời hàng loạt những thuật ngữ viết tắt bằng những chữ in hoa và cả những cụm từ thường dùng như: 7 Công cụ Chất lượng Truyền thống (Seven Old Tools)(2), 7 Công cụ Chất lượng Mới (Seven New Tools)(3), TQM (Total Quality Management - Quản trị Chất lượng Đồng bộ), SPC (Statistical Process Control - Kiểm soát Tiến trình Thống kê), QFD (Quality function Deployment - Triển khai Chức năng Chất lượng) hay bất cứ một cụm từ kết hợp nào khác mà bạn có thể sử dụng.
(2) Được người Nhật áp dụng hiệu quả từ thập niên 1960. Cơ sở chính của 7 công cụ này là lý thuyết thống kê bao gồm: phiếu kiểm tra, biểu đồ Pareto, biểu đồ Nhân quả, biểu đồ Phân bố, biểu đồ Kiểm soát, biểu đồ Phân tán và phương pháp Phân vùng.
(3) Được phát triển và sử dụng từ những năm 1980, hỗ trợ đắc lực cho quá trình phân tích để tìm được nguyên nhân và giải pháp cho tình trạng chất lượng yếu kém. 7 công cụ mới bao gồm: Biểu đồ Tương đồng, biểu đồ Ma trận, biểu đồ Quan hệ, Phân tích dữ liệu theo phương pháp ma trận, biểu đồ Cây, biểu đồ Mũi tên và sơ đồ quá trình ra quyết định.
Chỉ trong năm 1993 đã có đến 422 cuốn sách được xuất bản với tựa đề có chữ “Chất lượng”. Giờ đây, mỗi năm có chưa đến một nửa số lượng sách này được in ra. (Thế là chúng ta đã thắng trong cuộc chiến này).
Kết quả nhiều cuộc khảo sát cho thấy khách hàng đã quen thuộc với những cuộc cải tiến chất lượng diễn ra liên tục. Những chiếc xe ngày càng đẹp và tiện lợi hơn. Tuổi thọ của những dụng cụ, thiết bị gia đình ngày càng bền hơn. Máy vi tính ngày càng dễ sử dụng hơn với những hướng dẫn bằng thứ tiếng Anh đơn giản.
Tổng biên tập của công ty khảo sát thị trường Roper Starch Worldwide giải thích về điều này như sau: "Ngày nay mọi thương hiệu đều phải nỗ lực liên tục để vươn lên và đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng. Khách hàng vẫn luôn là thượng đế. Và điều này có vẻ khó mà thay đổi được trong một thời gian ngắn. Nhu cầu của khách hàng không ngừng gia tăng cùng với những cải tiến của nền kinh tế. Càng lúc họ càng đòi hỏi cao hơn.
Ai sẽ là người chiến thắng trong cuộc đua chất lượng?
Mọi người đều đánh giá cao một sản phẩm được cải tiến hay một sự bảo đảm rằng sản phẩm không có sai sót. Nhưng liệu chất lượng có mang lại lợi ích gì không? Thật ra điều này vẫn chưa có kết luận cuối cùng.
Một khảo sát do Viện Gallup thực hiện cho Hiệp hội Kiểm soát Chất lượng Mỹ (American Society for Quality Control) cho thấy chỉ có 28% các ủy viên ban quản trị được phỏng vấn nói rằng họ đạt được những kết quả đáng kể từ những sáng kiến chất lượng của mình. “Đáng kể” ở đây nghĩa là lợi nhuận tăng trưởng và thị phần mở rộng.
Một khảo sát tương tự do bộ Thương mại và Công nghiệp Anh tiến hành cho thấy, các mẫu thiết kế và vận hành của những hệ thống sản xuất tiên tiến trong 86% các công ty được khảo sát không đem lại chút cải tiến thực sự nào về chất lượng, tính đa dạng hay bền bỉ. Thậm chí tệ hại hơn, có đến 43% những công ty này không hề cải thiện được chút nào về vị thế cạnh tranh tổng thể của mình.
Nhưng dù sao bạn cũng không nên thử cạnh tranh trong thế giới ngày nay bằng cách hạ thấp chất lượng. Kỳ vọng của khách hàng vẫn không thay đổi bất kể bạn có chi phí bao nhiêu để bắt kịp mong muốn này.
Cuộc chiến vì sự hài lòng của khách hàng
Nếu chất lượng có thể tạo ra một cuộc chiến thì việc tấn công trực tiếp vào khách hàng được xem là trận chiến Armageddon(4).
(4) Theo Sách Khải Huyền (Kinh thánh Tân ước), đây sẽ là trận chiến khốc liệt cuối cùng giữa cái Thiện (Chúa Trời) và cái Ác (Quỷ Satan) khi Đấng Cứu thế quay lại thế gian để đánh đuổi những kẻ bất lương. Cuộc chiến được cho là sẽ diễn ra tại “Vùng núi Megiddo” nằm ở cực Tây Nam cách biển Galilee (còn gọi là hồ Tiberias) khoảng 25 dặm.
Một nghiên cứu được ấn hành trong tạp chí Harvard Business Review cho rằng các công ty có thể gia tăng ít nhất 25% lợi nhuận khi giảm thiểu 5% sự không hài lòng của khách hàng. Nhưng thật sự thì không phải cấp điều hành nào cũng hiểu được điều này.
Các cuộc hội thảo, tài liệu sách báo và các nhà tư vấn đã chỉ ra cả 1.001 chiêu thức giúp thu hút, yêu quý, kết thân và hợp tác với những người mà chúng ta gọi là khách hàng.
Chúng ta còn nghe nói rằng khách hàng là cộng sự của chúng ta. Khách hàng là nhà điều hành cấp cao. Khách hàng là thượng đế. Và khách hàng là chú bướm vờn hoa, đến với những nơi ngào ngạt hương hoa và sẵn sàng ra đi để đến với những nơi mời gọi hơn. (Đây là một đặc tính thuộc về bản chất nên bạn đừng cất công đi tìm lời giải thích).
Phản hồi từ khách hàng, đồng nghĩa với lời phàn nàn, chính là những món quà. Dịch vụ hỗ trợ sau khi tiếp thị tốt hơn sẽ giữ chân khách hàng dài lâu. Ngoài ra, bạn còn phải học cách kiểm soát quỹ thời gian của khách hàng.
Những điều này đủ để hướng bạn tới một thế giới không-vì-lợi nhuận.
Khi nhìn lại một thế kỷ đi qua, cuốn sách Marketing Management (Quản trị Marketing) đã kết luận: "Trên thực tế kinh doanh ngày nay, mỗi một công ty đều phải luôn tăng tốc để thỏa mãn nhu cầu khách hàng. 'Chúng ta làm tất cả những gì được yêu cầu' là điệp khúc kinh doanh hàng ngày".
Dĩ nhiên vẫn có những trường hợp ngoại lệ. Chẳng hạn như đối với các hãng hàng không quốc gia, tốc độ phát triển luôn đi cùng với những con số kỷ lục về số lượng hành khách. Tuy nhiên, đây không phải là thời điểm mà hành khách được phục vụ tối đa với những dịch vụ có chất lượng cao nhất. Bởi vì các hãng hàng không thường xuyên nhận được những khiếu nại về việc giữ chỗ quá nhiều, ghế ngồi chật chội, hành lý hư hỏng, thông tin sai lệch và không đầy đủ về các chuyến bay chậm trễ và những nỗi bực dọc khi không thể sử dụng các chương trình ghi nhận điểm số về "dặm bay thường xuyên" vốn dễ dàng tích lũy qua mỗi lần bay.
Xe đạp và ý tưởng khác biệt hóa
Hãy đến với Zane's Cycles, cửa hàng kinh doanh xe đạp lớn nhất của bang Connecticut, để xem họ đã thành công như thế nào khi đi theo định hướng khách hàng. Trong một môi trường kinh doanh cạnh tranh khốc liệt, mãi lực của Chris Zane vẫn tăng trưởng đều đặn 25% hàng năm.
Zane’s đã trở nên khác biệt như thế nào? Câu trả lời nằm ở chế độ "bảo hành suốt đời". Mỗi chiếc xe đạp mua từ Zane's Cycles đều được bảo hành sửa chữa hoặc bảo trì miễn phí vào bất kỳ lúc nào. Điều khoản bảo hành của Zane's Cycles ghi rõ:
1. Zane's sẽ bảo dưỡng và sửa chữa suốt thời gian sử dụng cho mọi xe đạp được mua từ Zane's.
2. Trong trường hợp cần thiết, Zane's sẽ gia hạn thời gian bảo hành cho đến trọn đời đối với những sản phẩm có khiếm khuyết hay lắp ráp không hoàn chỉnh của nhà sản xuất.
3. Zane's sẽ gia hạn thời gian bảo hành cho đến trọn đời đối với mọi phụ kiện, phụ tùng mua từ Zane's nhưng bị khiếm khuyết hay lắp ráp không hoàn chỉnh.
Bạn có thể nghĩ rằng Chris đã sai lầm bởi xét cho cùng thì những người thích đạp xe cũng sẽ băng băng trên nhiều dặm đường và chắc chắn chiếc xe sẽ hao mòn không ít. Các đối thủ của Chris đều cho rằng ông bị điên.
Nhưng cái điên của Chris là cái điên kiếm ra tiền. Đội ngũ kỹ thuật của ông luôn lắp ráp xe với mức độ chính xác tối đa bởi họ hiểu là họ sẽ phải bảo trì cho chiếc xe đó suốt cả thời gian sử dụng.
Hơn thế nữa, chế độ bảo hành trọn đời sẽ giữ chân những khách hàng tốt nhất. Họ là những người thích đạp xe và họ cần một địa chỉ bảo trì định kỳ cho chiếc xe của mình. Hơn nữa, mỗi một lần khách hàng quay trở lại để bảo trì thì cửa hàng Zane's lại có một cơ hội để giới thiệu những loại phụ tùng xe mới trưng bày trong cửa hàng.
Điểm cốt yếu mà Zane's đạt được là khách hàng nhận biết điều khác biệt của Zane's so với các cửa hàng bán xe khác và họ đáp lại sự khác biệt này bằng sự trung thành khi trở thành khách hàng lâu dài.
Đi máy bay có thưởng
Năm 1983, hãng hàng không American Airlines giới thiệu chương trình hành khách thường xuyên AAdvantage. Khi ấy, American Airlines hoàn toàn tin rằng chương trình tích lũy điểm thưởng theo dặm bay này sẽ giúp:
- Củng cố lòng trung thành đối với thương hiệu.
- Giành lấy khách hàng từ đối thủ cạnh tranh bằng những chương trình ưu đãi.
- Làm cho American Airlines khác biệt với United Airlines và các hãng hàng không khác.
Chương trình AAdvantage vẫn đang thành công với hơn 30 triệu thành viên khắp thế giới và chỉ riêng ở Brazil đã chiếm hơn nửa triệu. Điều mà ban điều hành American Airlines không ngờ đến là các đối thủ cũng ăn theo bằng cách tung ra chương trình tương tự. Dù sao họ cũng không thể hủy bỏ chương trình đã công bố cho mọi khách hàng.
Ngày nay, mọi hãng hàng không đều có chương trình thưởng điểm theo dặm bay. Nếu bạn thường xuyên bay đến quần đảo Hawaii thì dựa trên số dặm bay bạn sẽ được thưởng những vé bay miễn phí của Aloha Airlines theo chương trình Aloha Pass. Còn nếu bạn thường xuyên bay hạng thương gia với Thai Airways, bạn sẽ được thưởng điểm theo chương trình Royal Orchid.
Thật ra thì các hãng hàng không dự định thực hiện những chương trình này là để bán vé chứ không phải để phát miễn phí vé bay của họ. Tuy nhiên, mục đích ban đầu của các chương trình dành cho hành khách bay thường xuyên là khai thác nguồn thu dồi dào từ dịch vụ khách hàng lại phát sinh những tác động không mong muốn như:
- Giảm bớt nhu cầu mua vé bay.
- Giới hạn số lượng vé bán ra đối với một số tuyến du lịch nổi tiếng như Hawaii.
- Làm phiền lòng những khách hàng trung thành nhưng không tích lũy đủ số dặm bay cần thiết.
Leonard Berry, giáo sư về marketing kiêm giám đốc chương trình nghiên cứu bán lẻ của Đại học Texas A&M, đã miễn cưỡng đưa ra kết luận: "Các hãng hàng không chưa tạo được sự khác biệt giữa chương trình khuyến mãi cho hành khách bay thường xuyên với việc cân đối giá thành và lợi nhuận. Khái niệm hành khách bay thường xuyên, vốn dựa trên nền tảng cơ bản là sự lượng giá những lợi ích dành cho khách hàng trung thành, là một khái niệm không khó để bắt chước."
Thủy triều dâng cao
Mức độ hiểu biết và đòi hỏi của khách hàng sẽ làm gia tăng các cấp độ marketing.
Ngày nay đến cả một tiệm bánh vòng địa phương cũng có chương trình dành cho khách hàng thường xuyên (chỉ cần bạn mua nửa tá bánh vòng, bạn sẽ nhận được một tấm thẻ khách hàng thường xuyên).
Một đĩa CD của một tác giả không nổi tiếng mua từ trang web bán hàng chẳng có tiếng tăm cũng sẽ được bảo đảm hoàn lại tiền nếu không vừa ý (và họ thực hiện đúng cam kết của mình).
Một tổ chức chăm sóc sức khỏe của bang California đã ấn hành loại thẻ báo cáo chăm sóc sức khỏe nhằm đánh giá các nhóm bác sĩ dựa trên hiệu quả khám và điều trị bệnh cũng như mức độ hài lòng của bệnh nhân (10% nhóm bác sĩ được xếp loại trong tốp đầu được đánh giá là “có chất lượng phục vụ tốt nhất”).
Liệu đây có phải là một thời điểm tuyệt vời dành riêng cho khách hàng không?
Hãy thử đặt câu hỏi này cho một ngân hàng lớn ở Seattle. Ngân hàng này nhận thấy nhóm khách hàng là các nhà bán lẻ của họ bỗng nhiên kém kiên nhẫn hơn, họ không chấp nhận việc chậm trễ trả lời khiếu nại hay giải quyết tranh cãi. Sau khi thực hiện vài cuộc phỏng vấn, ngân hàng đã tìm ra được nguyên nhân: chính là từ Nordstrom - một chuỗi cửa hàng bán lẻ nổi tiếng với dịch vụ khách hàng tận tâm. Cung cách phục vụ của Nordstrom đồng thời đã làm thay đổi nhận thức của các khách hàng của ngân hàng. Nếu bạn ở vị trí của ngân hàng thì bạn sẽ trả lời với các khách hàng của mình như thế nào? Câu trả lời của vị giám đốc ngân hàng này là: "Nordstrom làm như thế bởi họ là nhà bán lẻ. Nên nhớ, chúng tôi chỉ là một ngân hàng".
Nếu khách hàng đã đặt nhiều kỳ vọng hơn vào bạn thì những dịch vụ mới lạ mà bạn cung cấp không hẳn giúp bạn giữ chân khách hàng dài lâu, mà chỉ giúp bạn duy trì cuộc chơi kinh doanh của mình.
Bạn đừng quên rằng tất cả đối thủ của bạn cũng luôn cố gắng để bày tỏ tình cảm yêu mến của họ đối với khách hàng của bạn.
Một câu chuyện thần thoại
Cho dù bạn đáp ứng các tiêu chuẩn của giải thưởng chất lượng quốc gia Malcolm Baldrige danh giá của Mỹ(5), hoặc thậm chí bạn đã giành được giải thưởng này; thì vẫn không có gì chắc chắn để bảo đảm sự thành công cho bạn. Những doanh nghiệp từng giành được giải thưởng Baldrige này vẫn phải chứng kiến giá cổ phiếu của mình chao đảo, vẫn kinh qua những lần thất bại do không phát triển sản phẩm kịp thời và vẫn bị thất thoát tiền bạc vào những cuộc đầu tư kinh doanh mới đầy mạo hiểm.
(5) Còn gọi là giải thưởng Baldrige do Quốc hội Mỹ thiết lập vào năm 1987 với nỗ lực kêu gọi các doanh nghiệp ý thức cải thiện chất lượng sản phẩm trong nước
Câu chuyện thần thoại về marketing nổi tiếng nhất trong thập niên 1990 là “phục vụ khách hàng."
Nhiều người làm marketing chưa thoát được những ảo giác của thế giới mộng tưởng. Họ tin tưởng vào giấc mơ về một thị trường còn mới nguyên, chưa ai khai phá. Đó là niềm tin về một thị trường marketing chỉ là cuộc chơi tay đôi giữa doanh nghiệp và khách hàng. Trong giấc mơ này, doanh nghiệp phát triển một loại hình sản phẩm hay dịch vụ sao cho hấp dẫn nhu cầu của người tiêu dùng và rồi sử dụng công cụ marketing để gặt hái những thành quả từ đó.
Thế nhưng chẳng còn thị trường nào mà chưa ai khai phá cả. Một thị trường sẽ có những khách hàng riêng của mình và sự phát triển mạnh hay yếu của thị trường sẽ được quyết định bởi nhiều nhóm đối thủ cạnh tranh. Vì vậy, một chiến dịch marketing phải bao gồm cả việc gìn giữ lấy khách hàng của mình đồng thời lôi kéo khách hàng từ các đối thủ cạnh tranh.
Sự khác biệt hóa có thể giúp bạn làm được điều này. Không chỉ có bạn biết về khách hàng mà khách hàng cũng cần biết đến bạn.
Sự đối nghịch giữa Hài lòng và Ràng buộc
Một điểm bạn cần phải lưu ý rằng làm hài lòng khách hàng không có nghĩa là ràng buộc khách hàng.
Nghiên cứu của Công ty Quality Institute International cho thấy:
- Hơn 40% khách hàng đòi hỏi được đáp ứng nhu cầu đã thay đổi nhà cung cấp của họ không chút ngại ngần (vì có quá nhiều chọn lựa trong khi lại quá ít thời gian).
- 89% những người đang sở hữu một chiếc xe hơi của một nhà sản xuất nào đó đều nói rằng họ hoàn toàn hài lòng với chiếc xe của họ và 67% nói rằng họ dự định sẽ mua một chiếc xe khác của cùng nhà sản xuất. Nhưng không có tới 20% số người làm như đã nói.
Tất cả những khách hàng thân thiết mà bạn đang bận rộn tìm kiếm sự ủng hộ đều có thể và sẽ quay lưng lại với bạn bất cứ lúc nào cho dù bạn đã cố gắng bao nhiêu.
Hãy xem những gì đã xảy ra cho Nordstrom, ông vua của ngành dịch vụ. Vào ngày 19 tháng 4 năm 1999, tờ Business Week đăng bài báo với tựa đề "Dịch vụ Tuyệt vời chưa hẳn là đủ". Nội dung bài báo nói về sự tăng trưởng doanh số thấp, lợi nhuận không như kỳ vọng và chỉ số chứng khoán không ổn định của Nordstrom. Đó là kết quả từ việc mở rộng quá mức của Nordstrom.
Nhưng William E. Nordstrom – Đồng Chủ tịch của Nordstrom khi ấy lại cho rằng: "Chúng tôi đã không theo kịp những nhu cầu luôn thay đổi của khách hàng".
Bill này, nếu anh không theo kịp nhu cầu khách hàng thì anh sẽ trở thành một cửa hàng bách hóa bình thường như bao cửa hàng khác mà thôi!
Michael Porter “vào cuộc”
Có thể nói Michael Porter là một trong những giáo sư lỗi lạc của Trường Kinh doanh Harvard. Những năm vừa qua, ông đã thực hiện nhiều cuộc diễn thuyết về sự khác biệt hóa.
Trong một tuyển tập các tham luận mang tên On Competition (tạm dịch Bước vào cuộc Cạnh tranh), Michael Porter cuối cùng đã đặt chất lượng và niềm đam mê khách hàng trở lại đúng vị trí của chúng. Ông đã làm điều đó bằng cách vạch ra một đường phân biệt giữa hiệu quả hoạt động và vị thế chiến lược.
Hiệu quả hoạt động đơn giản có nghĩa là với cùng một hoạt động thì bạn thực hiện tốt hơn đối thủ cạnh tranh. Xét về ngắn hạn thì việc này có thể trở thành một thế mạnh, nhưng trong dài hạn thì gần như vô nghĩa.
Porter nhận thấy rằng khi đua tranh với nhau để tự khẳng định thì các công ty lại mang nhiều đặc điểm tương đồng hơn cả.
Ông cho rằng: "Thay vì vậy, các công ty cần phải định vị chính mình theo cách khác biệt hẳn so với đối thủ cạnh tranh. Có nghĩa là công ty cần tìm ra một điểm khác biệt độc đáo (và có ý nghĩa) trong lĩnh vực mà mình đang kinh doanh".
Porter nhận xét thêm: "Hiệu quả hoạt động nghĩa là chạy nhanh hơn trong cùng một cuộc đua, còn vị thế chiến lược nghĩa là chọn một đường đua khác hẳn bởi vì đó là đường đua mà bạn đã chuẩn bị tâm thế để giành chiến thắng".
Giáo sư Porter là người đã nhìn ra vấn đề.
Mọi chuyện đều có thể xảy ra
Ngay từ đầu chương này, chúng ta đã nói rằng việc định hướng khách hàng và chất lượng hiếm khi là phương cách để khác biệt hóa.
Nhưng Midwest Express Airlines là một trường hợp có thể gọi là “hiếm hoi”.
Đây là một hãng hàng không khu vực cực kỳ thành công và đã thực sự tạo được sự khác biệt dựa vào việc định hướng khách hàng và chất lượng dịch vụ. Hành khách được uống cà phê miễn phí và đọc báo ở các cổng chờ. Thực đơn bữa tối có thịt nướng và tôm. Tiếp viên thân thiện. Ghế ngồi thoải mái. Và trên hết, tất cả những dịch vụ này là dành cho những hạng vé bình dân. Họ chú trọng vào hành khách đi lại thường xuyên thay vì tập trung vào đối tượng khách hàng nhàn rỗi chuyên săn tìm vé giá rẻ để đặt trước.
Nhưng chi phí có thể tăng lên
Trong một khoảng thời gian nhất định, Midwest đã rất thành công với tiêu chí kinh doanh theo định hướng khách hàng này. Nhưng rồi, giá nhiên liệu tăng, máy bay lạc hậu cộng với việc mở rộng buộc họ phải cắt giảm chi phí. Định hướng khách hàng có thể tốn kém và nếu bạn không thể kiếm thêm tiền trang trải cho dịch vụ của mình thì bạn sẽ thấy mọi việc trở nên khó khăn hơn. Gần đây, Midwest Express đang phải đối diện với khó khăn này.
Với những tên tuổi như Lexus và BMW lại khác. Họ có những chương trình dịch vụ khách hàng cực kỳ giá trị nhưng bù lại, họ có những chiếc xe cực kỳ đắt giá đủ để trang trải cho những khoản chi phí phụ trội này.
Kết luận cuối cùng: bạn có thể sử dụng yếu tố dịch vụ để trở nên khác biệt hóa; miễn là bạn kham nổi mọi chi phí.