12Yếu tố siêu quyền lực #4: Mở rộng quy mô để bứt phá

“Rủi ro lớn nhất chính là không chấp nhận một rủi ro nào cả.”

- Mellody Hobson

OKRs sẽ đẩy chúng ta ra khỏi vùng an toàn và đưa chúng ta đến biên giới giữa khả năng và mơ ước. OKRs bới ra năng lực mới và nuôi dưỡng thêm sáng tạo, làm thay đổi mô hình kinh doanh. Những doanh nghiệp muốn trường tồn và phát triển, mở rộng quy mô tới đỉnh cao trong ngành nghề là một điều bắt buộc phải làm. Bill Campbell nói: “Nếu doanh nghiệp không tiếp tục sáng tạo, họ sẽ chết – lặp đi lặp lại những điều quen thuộc và sáng tạo cái mới là hai điều khác nhau hoàn toàn”. Thiết lập mục tiêu quá bảo thủ sẽ ngăn cản sáng tạo. Sáng tạo cũng giống như oxy – ta không thể thắng được nếu thiếu oxy.

Khi những mục tiêu mở rộng được chọn lọc một cách khôn ngoan, phần thưởng đáp lại luôn xứng đáng. Cụm từ Jim Collins đưa ra trong quyển Good to Great, “những mục tiêu đầy tham vọng và thách thức” – gọi tắt là BHAG, từ Big Hairy Audacious Goals – có khả năng đưa rủi ro lên một mức độ cao hơn:

BHAG là một mục tiêu lớn và có khả năng làm thoái chí bất kỳ ai – như trèo lên một ngọn núi cao – rõ ràng và đầy sức hấp dẫn, ai cũng hiểu ngay lập tức. BHAG đóng vai trò như là một điểm trung tâm và thống nhất mọi nỗ lực, kích thích nhân viên và tạo ra tinh thần đồng đội trong lúc nhân viên cố gắng hướng về điểm đích. Cũng giống như chiến dịch chinh phục Mặt trăng của NASA thập niên 1960, đó là một BHAG đã khơi được sức sáng tạo và sự dũng cảm của mọi người.

Edwin Locke, người sáng lập trường phái thiết lập mục tiêu có cấu trúc, đã thực hiện hàng chục nghiên cứu về mối tương quan định lượng giữa khả năng hoàn thành mục tiêu và thành tích đạt được. Tuy phạm vi khảo sát khá rộng, nhưng kết quả thu về khá rõ ràng. Locke viết: “Mục tiêu càng khó, mức độ biểu hiện khả năng càng cao… Mặc dù tỷ lệ đạt được mục tiêu của những chủ thể có mục tiêu rất khó thấp hơn nhiều so với chủ thể có mục tiêu rất dễ, nhưng chủ thể thứ nhất luôn luôn có biểu hiện tốt hơn rất nhiều so với chủ thể thứ hai”. Locke kết luận rằng chủ thể thứ nhất không những có năng suất cao hơn mà còn có nhiều động lực và kết nối nhiều hơn: “Thiết lập những mục tiêu đầy thách thức cũng là cách để nâng cao tính thú vị của nhiệm vụ và giúp nhân viên khám phá những điều hay ho của công việc”.

Năm 2007, Viện Kỹ thuật Quốc gia (Mỹ) đề nghị một nhóm các nhà tư tưởng hàng đầu của Mỹ, bao gồm Larry Page (Google), Ray Kurzweil (chủ trương thuyết vị lai), J. Craig Venter (nhà di truyền học), chọn ra 14 “thách thức lớn về kỹ thuật” trong thế kỷ 21. Sau một năm tranh luận, nhóm này đã đưa ra một danh sách các mục tiêu to lớn cho thế kỷ 21: tạo ra năng lượng nhiệt hạch; thiết kế mô phỏng bộ não người; tránh tai họa hạt nhân; bảo đảm an ninh mạng…

Không phải tất cả các mục tiêu đều quá khó khăn và xa vời. Đôi khi những mục tiêu này thể hiện một công việc “rất bình thường” nhưng phải bằng những nỗ lực “phi thường” mới đạt được. Nhưng bất chấp phạm vi hay quy mô, 14 thách thức này giúp tôi đưa ra định nghĩa về “entrepreneur” như sau:

Họ là những người làm nhiều hơn so với những người chỉ nghĩ là “có thể làm”… với nguồn lực ít hơn^(********).

^(********) Ngược lại, công chức bàn giấy là những người làm ít hơn điều mà người khác nghĩ “có thể làm”… với nguồn lực nhiều hơn.

Ở những công ty start-up non trẻ cũng như những công ty dẫn đầu thị trường, mục tiêu nhiều thách thức có thể làm cho văn hóa doanh nghiệp ở đó càng sắc bén. Bằng cách thúc đẩy mọi người vượt qua những thành tích cũ, để đạt đến sự xuất sắc. Philip Potloff, giám đốc kỹ thuật số của Edmunds.com nói: “Chúng tôi thử thay đổi phương thức bán lẻ tự động hiện nay, đó là một thách thức khổng lồ nhưng cũng sẽ đem đến một cơ hội khổng lồ cho chúng tôi. Cách duy nhất là chúng tôi phải ‘chưng cất’ những mục tiêu vừa điên rồ, vừa to tát, làm thay đổi cả ngành bán lẻ này thông qua OKRs. Đó là lý do OKRs tiếp tục là trung tâm của tất cả mọi việc chúng tôi đang làm”.

Không có những biện pháp theo dõi mang tính định lượng, làm sao biết khi nào chúng ta đạt đến mục tiêu?

Hai loại OKRs

Google phân OKRs thành hai loại: mục tiêu cam kết và mục tiêu mở rộng. Có sự khác nhau khá lớn giữa hai loại OKRs này.

Mục tiêu cam kết bị dính chặt vào các hệ thống đo lường của Google: ngày tung ra sản phẩm; cam kết với khách hàng, tuyển dụng,… Các cấp quản lý xếp những mục tiêu này ở cấp công ty, nhân viên thì ở cấp phòng ban. Nói chung, những mục tiêu cam kết – ví dụ như doanh số hay khách hàng – sẽ được hoàn thành đầy đủ 100% theo một khung thời gian xác định.

Mục tiêu mở rộng phản ánh một bức tranh lớn hơn, có nhiều rủi ro hơn. Những mục tiêu này có thể xuất phát từ bất kỳ phòng ban hay cá nhân nào và cần phải huy động cả công ty. Theo định nghĩa, mục tiêu mở rộng không dễ hoàn thành. Tại Google, tỷ lệ thất bại của loại mục tiêu này ở mức 40%.

Việc phân biệt hai loại mục tiêu này tùy thuộc vào từng định nghĩa của doanh nghiệp, hoặc theo từng quý khác nhau. Lãnh đạo doanh nghiệp cần tự hỏi: Chúng ta cần làm gì trong những năm tới? Chinh phục thị trường mới hay cần phải thận trọng hơn để bảo vệ vị trí trên thị trường? Đang ở giai đoạn cầm cự tồn tại hay đã có một khoản tiền trong tay để thực hiện sự đột phá?

Nhu cầu mở rộng mục tiêu

Andy Grove là fan trung thành của Abraham Maslow, nhà tâm lý học giữa thế kỷ 20 nổi tiếng với lý thuyết “tháp nhu cầu”. Theo Maslow, chỉ sau khi thỏa mãn những nhu cầu cơ bản – bắt đầu với thức ăn, chỗ ở, sau đó là an toàn, tình yêu thương và cảm giác thuộc về – chúng ta mới có thể nâng nhu cầu lên những bậc cao hơn. Đỉnh tháp nhu cầu là tự thể hiện bản thân.

Tháp nhu cầu Maslow.

Andy Grove thích thú phát hiện ra rằng một số người, không cần bất kỳ một sự thúc giục nào cả, luôn luôn cố gắng muốn biết giới hạn khả năng của mình đến đâu và thử chinh phục “đỉnh” của bản thân. Những người này chính là nhân viên mơ ước của các nhà quản lý; những người này không bao giờ hài lòng với bản thân. Nhưng Grove cũng hiểu rằng không phải ai cũng là người “khát khao” chinh phục từ trong máu. Đối với những người còn lại, “mục tiêu mở rộng đầy thách thức” có thể hiểu là năng suất tối đa: “Thiết lập mục tiêu thế này cực kỳ quan trọng nếu anh muốn đạt được hiệu suất đỉnh của chính bản thân và của những người thuộc cấp”.

Intel rất coi trọng những người dám chấp nhận rủi ro có tính toán kỹ lưỡng. Đây cũng là nơi tôi học được cách mở rộng mục tiêu và dám chấp nhận rủi ro. Trong Crush Operation, một chiến dịch “sống hay chết” để thống trị thị trường chip vi xử lý 16 bit, kết quả then chốt là số sản phẩm sử dụng dòng chip vi xử lý 8086. Dẫn đầu chiến dịch là Bill Davidow, nhóm tác chiến của Crush Operation đặt ra những mục tiêu táo bạo hơn những gì tôi từng thấy: 1.000 chip được tích hợp vào sản phẩm chỉ trong vòng một năm; tăng 50% doanh số so với năm trước. Dưới đây là những gì đã xảy ra sau đó, như Dave House, giám đốc bộ phận vi xử lý nhớ lại:

Tôi nghĩ người đưa ra con số 1.000 chip là Jim Lally. Đó dường như là một con số khổng lồ. Sau đó chúng tôi phát triển kế hoạch của mình, cũng không biết vì sao, rốt cuộc đổi thành 2.000. Đó cũng là con số cuối cùng đưa xuống cho phòng kinh doanh.

2.000 chip được tích hợp vào sản phẩm khác nhau tương đương mỗi tháng mỗi nhân viên kinh doanh phải bán được một chip cho một nhà sản xuất. Ban giám đốc yêu cầu các đại diện kinh doanh ở các thị trường phải tăng gấp ba lần doanh số đối với một loại chip xử lý trong một thời gian dài không ai nói đến. Bộ phận kinh doanh như đang cố gắng leo núi Everest. Gần đây, khi tôi hỏi Bill Davidow về mục tiêu “xương xẩu” đó, ông ấy trả lời: “Tôi chọn con số 2.000 bởi vì tôi nghĩ chúng tôi cần một thứ gọi là điểm ‘quy tụ quyết tâm của mọi người’ và tôi chọn con số đó”.

Intel đã khích lệ các đại diện thương mại ở các thị trường bằng một chuyến đi Tahiti dành cho hai người cho những ai đạt được chỉ tiêu bán hàng. Sau đó, Jim Lally đưa thêm một điều kiện khéo léo kèm theo: Nếu một cá nhân nào không đáp ứng được chỉ tiêu thấp nhất, cả văn phòng khu vực đó sẽ mất suất chuyến đi đó. Vào giai đoạn đầu, doanh số không khởi sắc lắm, cho đến khi điều kiện “nghỉ mát” đưa ra. Mùa hè năm đó, những tờ quảng cáo tour du lịch màu sắc sặc sỡ đã bí mật chui vào hộp thư của từng nhân viên kinh doanh. Vào quý thứ ba, áp lực cạnh tranh từ đồng nghiệp với nhau được cho là rất lớn.

Đến cuối năm, số chip vi xử lý được tích hợp vào sản phẩm là… 2.300. Dòng chip 8086 thống trị thị trường; tương lai của Intel được bảo đảm. Thực tế, tất cả nhân viên kinh doanh đều được đi nghỉ mát ở Tahiti. Một mục tiêu đầy thách thức đã tạo nên sự khác biệt hoàn toàn.

Cẩm nang “gấp 10 lần”

Nếu Andy Grove là “thánh” của những ORKs đầy thách thức thời xưa, Larry Page là một “cao tăng” thời nay. Về lĩnh vực công nghệ, nhắc đến Google có nghĩa là nói đến những sáng tạo vô vàn và tăng trưởng không hề biết mệt. Trong thế giới OKRs, Google đồng nghĩa với khái niệm chinh phục mục tiêu “xương xẩu” hoặc như nhà báo Mỹ, Steven Levy, gọi đó là “Cẩm nang gấp 10 lần”.

Hãy nhìn Gmail, dịch vụ thư điện tử của Google. Khó khăn lớn nhất của các hệ thống email dựa trên giao thức web chính là hệ thống lưu trữ “ốm yếu”, cao lắm là 2 đến 4 MB (megabytes) là hết cỡ. Người sử dụng bị yêu cầu phải xóa bớt email cũ để dành chỗ cho email mới đến. Lưu trữ nén là một giải pháp không thực tế. Trong lúc phát triển Gmail, lãnh đạo Google xem xét đưa ra dung lượng khả dĩ là 100 MB – thế đã là một đột phá rồi. Nhưng năm 2004, khi công bố Gmail ra thị trường, mục tiêu 100 MB ban đầu đã chết và bị quên lãng. Thay vào đó, Gmail công bố cung cấp dung lượng lên đến mức… gigabytes, cao hơn gấp 500 lần so với mục tiêu ban đầu. Người sử dụng có thể lưu trữ email “mãi mãi”. Đột phá của Gmail đã làm thay đổi hoàn toàn nền tảng “giao tiếp kỹ thuật số”.

Đó có phải là một dạng BHAG hay không? Gmail không đơn giản nâng cấp những hệ thống email hiện có mà “tái tạo” lại một nền tảng đã có và buộc các đối thủ cạnh tranh phải nâng cấp cuộc chơi lên một đẳng cấp hoàn toàn mới. Khái niệm “gấp 10 lần” này thật hiếm thấy ở các ngành khác. Larry Page quan sát thấy: “Hầu như nhiều người có xu hướng giả định các sự việc là ‘không thể’ hơn là bắt tay vào suy nghĩ từ hiện trạng thực tế và tính toán xem cái gì mới thật sự là ‘có thể’”.

Viết trên Wired, nhà báo Steven Levy nói thêm:

Larry Page xem một cải thiện 10% có nghĩa là anh cũng làm giống như người khác mà thôi. Hầu như anh sẽ không bị thất bại nhưng anh cũng tự bảo đảm rằng mình sẽ không thể thành công rực rỡ.

Đó là lý do tại sao Page kỳ vọng những Googler tạo ra những sản phẩm và dịch vụ tốt hơn 10 lần so với đối thủ cạnh tranh. Có nghĩa là ông ấy không hài lòng với việc mất nhiều thời gian phát hiện ra nhiều khả năng tiềm ẩn của sản phẩm hay dịch vụ, hoặc ngồi “gù lưng” viết ra những ứng dụng chỉ để đạt được thành tích “khiêm tốn” ở trên thị trường. Muốn đạt được sự bứt phá cả ngàn phần trăm đòi hỏi phải đặt lại vấn đề, tìm hiểu về mặt kỹ thuật, cái gì có thể đạt được và quan trọng là cách đặt vấn đề phải “hết sức thú vị”.

Tại Google, kết hợp với các tiêu chuẩn cũ của Andy Grove, các mục tiêu đầy thách thức cũng chấp nhận được hoàn thành ở mức từ 60 đến 70%. Nhưng phải hiểu 30% còn lại là do thiếu thời gian chứ không phải sẽ không bao giờ đạt được. Đó mới được nhìn nhận là một thành công!

Eric Schmidt, Larry Page và Sergey Brin với chiếc xe tự hành đầu tiên năm 2011 – bằng tư duy “gấp 10 lần”.

Google cũng đã từng chia sẻ những sản phẩm và dịch vụ “thất bại” được đánh giá là không nhỏ: từ Helpouts đến Google Answers. Chấp nhận con số 70% đòi hỏi mục tiêu phải có yếu tố kỳ quái và tính “dám chơi dám chịu”. Lúc mới bắt đầu, thường không có mục tiêu nào trông có vẻ “có thể”. Sau đó, các Googler thúc giục đặt ra những câu hỏi đầy thử thách: “Nguồn gốc của vấn đề là cái gì, những hành động có tính rủi ro cao nào cần áp dụng? Cần phải dừng hành động nào? Cần phải điều chuyển nguồn lực vào đâu hay đi tìm những đối tác mới?”. Gần đến hạn chót, tỷ lệ những mục tiêu “không thể”, vì nhiều lý do, đã được hoàn thành gần hết.

Những biến số của mục tiêu mở rộng

Để thành công, một mục tiêu mở rộng (mục tiêu đầy thách thức) không thể được xem như là một cuộc “trường chinh” mà không biết đi về đâu. Hoặc không thể đứng từ trên cao đặt mục tiêu đầy tham vọng mà không quan tâm thực tế xảy ra ở bên dưới. Đặt nhóm làm việc vào những mục tiêu tham vọng quá nhanh và quá xa có thể làm mọi thứ gãy đổ bất thình lình. Để theo đuổi mục tiêu rủi ro cao và nỗ lực lớn, sự nhiệt tình và cam kết từ nhân viên vô cùng quan trọng và cần thiết. Lãnh đạo phải truyền đạt được hai điều: tầm quan trọng của kết quả từ mục tiêu này và lòng tin mục tiêu này có thể được hoàn thành. (Tầm quan trọng của mục tiêu này quá yếu ớt hoặc không đem lại giá trị gì lớn cho công ty và ngay chính bản thân lãnh đạo cũng không có lòng tin có thể hoàn thành mục tiêu này.)

Những doanh nghiệp càng có khả năng chịu đựng rủi ro thì càng dễ thích ứng với thay đổi của thị trường. Biên độ rủi ro càng lớn, doanh nghiệp càng có khả năng phát triển mạnh. Ví dụ, tỷ lệ OKRs thất bại 40% dường như quá mạo hiểm – dễ làm nản chí cho dù lãnh đạo nói gì đi nữa. Đối với những người giỏi luôn đạt thành tích cao, bất kỳ một sự e thẹn nào đối với sự hoàn hảo đều có thể làm nhụt chí. Tại hội nghị Risk Management Solutions diễn ra tại California, Amelia Merrill, một cựu giám đốc nhân sự nói: “Những nhân viên đã từng đạt điểm A thì họ không muốn có điểm B. Vấn đề không nằm ở chỗ họ có đạt 100% mục tiêu hay không, mà thực chất họ nỗ lực trong công việc như thế nào”.

Tại MyFitnessPal, Mike Lee xem tất cả OKRs đều là những mục tiêu cam kết: khó và khắt khe, nhưng phải hoàn thành 100%. “Tôi cố gắng thiết lập một ngưỡng mà tôi nghĩ mọi người có thể đạt được – không quá hầm hố”, Mike Lee nói, “nếu chúng tôi hoàn thành 100%, tôi hài lòng về sự tiến bộ của chúng tôi”. Đó là cách tiếp cận hợp lý nhưng không phải là không có cạm bẫy. Nhân viên của Mike có e dè những mục tiêu phải vượt qua mức 90% hiện tại hay không? Theo tôi, tốt hơn hết lãnh đạo nên thiết lập ít nhất một mục tiêu mở rộng vừa phải. Dần dần, khi cá nhân và các nhóm làm việc quen dần với OKRs, những kết quả then chốt của họ sẽ trở nên chính xác hơn và thách thức hơn.

Sẽ không có một con số “thần kỳ” nào để đánh giá thế nào là mở rộng đúng hay sai. Nhưng hãy tham khảo điều này: Làm sao nhóm làm việc của anh tạo ra được giá trị lớn nhất? Cái gì là thành tích tuyệt nhất từ trước đến nay? Nếu anh muốn mở rộng thì nên bắt đầu từ thành tích tốt nhất của nhóm đi lên. Như Andy Grove đã nói rất rõ, đó chỉ nên là điểm bắt đầu để mở rộng, chứ không phải là điểm dừng:

Trong doanh nghiệp, chúng ta phải đặt ra những mục tiêu không hề dễ chịu và sau đó phải hoàn thành. Và sau 10 giây ăn mừng vì đã hoàn thành mục tiêu, chúng ta lại phải đặt ra mục tiêu cao hơn chút nữa và lại cố gắng hoàn thành. Sự tưởng thưởng khi đáp ứng được một mục tiêu khó chính là chúng ta lại phải chơi trò chơi đó một lần nữa với độ khó hơn chút xíu.