Chương 13Kiểm soát sự trừu tượng

SỐ LƯỢNG CHỈ LÀ CÁC CON SỐ

QUY TẮC THỨ NHẤT: MANG MỌI NGƯỜI ĐẾN GẦN NHAU

Quả thực, cơ thể có thể bùng nổ chất serotonin khi mọi người “thích” hình ảnh, bài viết của chúng ta trên Facebook, hay chúng ta nhìn thấy vị trí của mình tăng dần lên trong bảng xếp hạng (bạn cũng biết serotonin yêu thích sự xếp hạng như thế nào rồi đấy!). Cảm giác hâm mộ mà chúng ta nhận được từ sự “thích” ảo hay số lượng những người dõi theo chúng ta không giống với cảm giác ngưỡng mộ mà chúng ta nhận được từ con cái hay cảm giác ngưỡng mộ của huấn luyện viên nhận được từ cầu thủ. Đơn giản nút “thích” chỉ là một cách thể hiện công khai “thích” mà không cần bất kỳ sự hi sinh nào cả – một hình thức mới của biểu tượng trạng thái trên mạng xã hội. Nói một cách đơn giản, mặc dù ta có thể cảm nhận được đó là tình yêu thực sự, nhưng những mối quan hệ đó vẫn là mờ ảo. Những mối quan hệ có thể bắt đầu từ trực tuyến, nhưng chúng chỉ trở thành thực khi chúng ta gặp nhau trực tiếp, mặt đối mặt.

Hãy xem xét tác động của Facebook và các phương tiện truyền thông trực tuyến khác lên thói bắt nạt và ức hiếp của thanh thiếu niên. Một phần tư thanh thiếu niên ở Mỹ nói rằng họ đã trải qua việc “hăm dọa và bắt nạt trên mạng trực tuyến”. Một cộng đồng trực tuyến sẽ mang đến cho người nhút nhát cơ hội được lắng nghe. Nhưng trên một khía cạnh khác, nó cũng cho phép con người hành động theo cách mà họ sẽ không bao giờ làm trong cuộc sống thực. Người ta có thể nói với nhau những điều khủng khiếp trên mạng trực tuyến, những điều mà họ không bao giờ có thể nói trực tiếp với người khác trong cuộc sống thực. Mặc dù khi gặp mặt trực tuyến chúng ta sẽ có những cảm xúc tích cực, nhưng không giống như tình bạn trong đời sống thực được dựa trên tình yêu và sự tin tưởng, cảm xúc chúng ta có trên mạng trực tuyến không kéo dài quá lâu sau khi chúng ta đã thoát ra và hiếm khi giữ vững được trước thử thách của thời gian.

Có lẽ sẽ dấy lên cuộc tranh cãi khi tôi nói ra một thực tế rằng cho dù phương tiện truyền thông xã hội có tuyệt vời như thế nào thì nó cũng không hiệu quả trong việc xây dựng sợi dây tin tưởng như giao tiếp với con người trong cuộc sống thực. Chắc chắn những người hâm mộ phương tiện truyền thông xã hội sẽ nói với tôi về tất cả những người bạn thân mà họ quen qua mạng trực tuyến. Nhưng nếu truyền thông xã hội được xem là rất quan trọng và cần thiết thì tại sao hơn 30.000 blogger và phát thanh viên lại tập trung tại Las Vegas hàng năm cho hội nghị lớn được gọi là BlogWorld? Tại sao họ không gặp mặt trực tuyến? Bởi vì không gì có thể thay thế cho việc gặp gỡ trực tiếp của loài động vật có tính xã hội như chúng ta. Tham dự buổi hòa nhạc trực tiếp sẽ tốt hơn là nghe qua đĩa DVD và đi đến sân vận động xem một trận đấu bóng chày sẽ cảm thấy khác so với việc xem qua ti-vi, mặc dù xem qua ti-vi sẽ nhìn thấy tốt hơn và rõ hơn.

Chúng ta luôn muốn được ở bên những người mà mình yêu quý. Điều này khiến chúng ta cảm thấy thân thiết và gần gũi. Đây cũng là lý do một cuộc họp trực tuyến qua video không bao giờ thay thế được cho một chuyến công tác. Sự tin tưởng không thể hình thành qua màn hình, nó hình thành trên bàn thương lượng. Một cái bắt tay có thể ràng buộc và kết nối con người mà không một tiến bộ kỹ thuật nào có thể thay thế. Và đương nhiên sẽ không có thứ được gọi là niềm tin ảo.

Thực tế, sự tương tác trực tiếp giữa con người là cách chúng ta cảm nhận mình là một phần của điều gì đó, giúp phát triển niềm tin và giúp chúng ta có khả năng cảm nhận được tình cảm của người khác. Đây cũng là lý do giải thích tại sao những người làm việc qua mạng sẽ không bao giờ thực sự cảm thấy rằng họ là một phần của nhóm như những người đi làm và gặp nhau hằng ngày. Cho dù họ có nhận hay gửi đi bao nhiêu thư điện tử, cho dù họ có giữ mình trong vòng tròn như thế nào đi nữa thì họ cũng đang mất dần tất cả thời gian xã hội, khoảng cách, sắc thái… và tình người. Nhưng chúng ta sẽ làm gì trong những thời điểm khó khăn khi cần ý tưởng tốt nhất? Chúng ta cắt giảm các cuộc hội thảo, những chuyến công tác vì hội thảo qua video và hội thảo trực tuyến sẽ tiết kiệm hơn rất nhiều. Có lẽ vậy. Nhưng điều đó cũng chỉ được một thời gian ngắn. Phương tiện truyền thông xã hội mới đã mang lại rất nhiều thứ, nhưng tác động lâu dài của phương tiện phi nhân tính này vẫn chưa được nhận thức đầy đủ. Cũng như hiện nay chúng ta mới cảm nhận được tác động của các chính sách và kế hoạch về ưu tiên lợi nhuận hơn con người đã được thực hiện trong những năm 1980 và 1990. Chúng ta sẽ phải chờ đợi thêm một thế hệ trước nữa khi loài người cảm nhận được tác động đầy đủ của xu hướng hiện đại để thay thế những tương tác thực tế bằng các tương tác ảo.

QUY TẮC THỨ HAI: KIỂM SOÁT MỌI THỨ TRONG PHẠM VI CÓ THỂ TUÂN THEO CÁC CON SỐ CỦA DUNBAR

Năm 1958, Bill Gore đã từ bỏ công việc của ông tại DuPont để theo đuổi niềm tin vào khả năng của PTFE hay thường được gọi là Teflon¹. Cùng năm đó, ông và vợ, bà Vieve, đã thành lập công ty sản xuất W. L. Gore & Associates trong tầng hầm gia đình. Đó là một nơi rất thân thiện, mọi người đều hiểu rõ nhau. Nhưng việc con trai họ, Bob, khám phá ra một loại polymer mới – phát triển từ ePTFE đã làm thay đổi đường lối phát triển công ty của Bill và Vieve vĩnh viễn. ePTFE hay thường được gọi là GORE-TEX, có ứng dụng gần như vô hạn trong ngành y tế, may mặc và nhiều ngành khác. Không bao lâu sau, công ty theo định hướng gia đình và nhỏ bé phát triển nhanh chóng từ văn phòng chính ở tầng hầm đã chuyển thành nhà máy sản xuất. Việc kinh doanh đã phát triển mạnh mẽ và do nhu cầu ngày càng tăng mà số lượng công nhân cũng tăng lên rất nhiều.

¹ Teflon: Một polymer, được sử dụng rộng rãi trong nhiều ngành công nghiệp.

Một ngày, khi Bill Gore đang đi lại trong nhà máy và ông nhận ra rằng ông không biết tên nhiều người trong nhà máy. Mọi thứ đã phát triển lớn đến mức ông chẳng còn biết ai đang làm việc cho mình nữa. Một điều gì đó đã mách bảo ông rằng đây không phải là điều tốt cho ông, cho nhân viên và công ty của ông. Sau khi tính toán, Gore đã kết luận rằng để duy trì ý nghĩa của tình bạn và tình đồng đội mà theo ông đó là điều cần thiết cho nhà máy hoạt động hiệu quả, thì công ty chỉ nên có khoảng 150 người. Đó là con số ma thuật.

Thay vì cố gắng tăng hiệu quả sản xuất bằng cách gia tăng phạm vi của các nhà máy hiện có, Gore đơn giản chỉ xây thêm một nhà máy hoàn toàn mới, có khi là ngay bên cạnh nhà máy cũ. Mỗi nhà máy được giới hạn ở mức 150 người. Hóa ra, Gore đã phát hiện ra được điều gì đó. Dưới mô hình này, việc kinh doanh tiếp tục phát triển vượt bậc và quan trọng hơn, mối quan hệ giữa các nhân viên ở đó rất mạnh mẽ và hợp tác. Hiện nay công ty có doanh số bán hàng đạt 3,2 tỷ đô mỗi năm và có hơn 10.000 nhân viên trên toàn thế giới. Công ty vẫn xây dựng các nhà máy và văn phòng thành các nhóm làm việc khoảng 150 người.

Mặc dù Bill Gore tin tưởng vào quyết tâm dựa trên những quan sát của mình, nhưng không phải ngẫu nhiên mà ông đưa ra việc giới hạn là 150 người. Robin Dunbar, nhà nhân chủng học người Anh, Giáo sư khoa Tâm lý học thực nghiệm tại trường Đại học Oxford, cũng đưa ra cùng con số như vậy. Giáo sư Dunbar đã chỉ ra rằng con người không thể duy trì nhiều hơn 150 mối quan hệ thân thiết. “Nói theo cách khác” ông thường nói, “đó là số người mà nếu bạn tình cờ chạm mặt họ ở quán bar, bạn sẽ không cảm thấy bối rối khi uống cùng họ mà không được mời trước”.

Nhóm bộ tộc người Homo Sapiens đầu tiên sinh sống thành các bộ tộc săn bắn và hái lượm cũng giới hạn từ 100 đến 150 người. Cộng đồng người Amish and Hutterite cũng có khoảng 150 người. Các thổ dân Nam Phi và người Mỹ bản địa cũng sống trong một nhóm khoảng 150 người. Thậm chí, ngay cả quy mô của một công ty hàng hải cũng có khoảng 150 người. Con số ma thuật này là con số của những mối quan hệ thân thiết được tạo ra một cách tự nhiên để có thể kiểm soát. Bất kỳ sự gia tăng nào cũng có thể gây ra sự sụp đổ nếu hệ thống xã hội cứng nhắc, hay hệ thống phân cấp và công chức hiệu quả, không được thực hiện để giúp quản lý được quy mô đó. Đây là lý do các nhà lãnh đạo cấp cao phải tin tưởng các nhà lãnh đạo cấp trung, bởi vì không ai có thể quản lý hiệu quả một số lượng lớn nhân viên nếu muốn có được ý thức mạnh mẽ của sự tin tưởng và hợp tác giữa con người với nhau.

Có một số lý do giải thích cho con số 150. Lý do đầu tiên là thời gian. Thời gian là một hằng số, chỉ có 24 tiếng một ngày. Nếu ta chỉ dành hai phút cho tất cả những người mình quen biết, chúng ta sẽ không thể biết rõ mọi người và sợi dây tin tưởng sẽ không bao giờ hình thành. Một lý do khác là khả năng của bộ não chúng ta. Đơn giản là chúng ta không thể nhớ hết tất cả mọi người. Đó là lý do tại sao con số của Dunbar lại dừng ở khoảng 150. Một vài người có thể nhớ được nhiều hơn và một vài người nhớ được ít hơn con số 150. Ngoài ra, như Dunbar đã chỉ ra trong nghiên cứu của ông, khi các nhóm có nhiều hơn 150 người, mọi người thường làm việc ít chăm chỉ hơn và ít có khả năng giúp đỡ lẫn nhau. Đây là một phát hiện rất ý nghĩa vì có khá nhiều doanh nghiệp chỉ kiểm soát sự tăng trưởng của mình bằng cách tập trung nhiều vào hiệu quả chi phí mà bỏ qua hiệu quả của những mối quan hệ. Và như vậy, chính sức mạnh của những mối quan hệ sẽ giúp tổ chức quản lý được trong tầm kiểm soát.

Nhiều người nghĩ rằng, sự ra đời của internet sẽ khiến những con số của Dunber trở nên lỗi thời. Khả năng giao tiếp với nhiều người trên phạm vi rộng lớn sẽ trở nên hiệu quả hơn, tạo cho chúng ta nhiều khả năng để duy trì các mối quan hệ hơn. Nhưng hóa ra lại không phải như vậy. Một lần nữa, nhà nhân chủng học của chúng ta lại chiến thắng. Cho dù bạn có thể có tới 800 bạn bè trên Facebook, nhưng điều kỳ lạ là bạn không biết tất cả về họ và họ cũng không biết gì về bạn. Giống như nhà báo Rick Lax đã viết trên trang web wired.com, nếu bạn ngồi xuống và cố gắng liên hệ trực tiếp với họ, bạn sẽ nhanh chóng nhận ra những con số của Dunbar đã chiến thắng. Lax thực sự đã rất ngạc nhiên khi chỉ có rất ít người trong số hơn 2.000 “bạn” của ông trên Facebook mà ông thực sự biết họ và họ thực sự biết ông.

Trong các tổ chức nhỏ, chúng ta có thể biết tất cả mọi người, và sẽ dễ dàng hơn cho chúng ta khi muốn thể hiện sự quan tâm và chăm sóc họ. Vì rõ ràng, chúng ta luôn quan tâm và chăm sóc những người mà ta quen biết hơn là những người ta không quen. Nếu một người đang làm việc trong nhà máy biết ai là kế toán và kế toán cũng biết các thợ máy là ai, thì họ có nhiều khả năng để giúp đỡ lẫn nhau.

Khi nhà lãnh đạo có thể nhận biết được từng thành viên trong tổ chức, trách nhiệm quan tâm, chăm sóc của họ sẽ đến với từng cá nhân. Nhà lãnh đạo bắt đầu nhìn thấy những người mà họ chịu trách nhiệm như thể đó là gia đình của họ. Tương tự như vậy, những người trong tổ chức cũng bắt đầu thể hiện quyền sở hữu với nhà lãnh đạo của họ.

Đối với các tổ chức lớn hơn, cách duy nhất để quản lý trong tầm kiểm soát và giữ Vòng tròn an toàn được vững mạnh là dựa vào hệ thống phân cấp. Một giám đốc điều hành có thể “quan tâm” đến nhân viên của họ một cách trừu tượng, nhưng cho đến khi sự trừu tượng giảm nhẹ thì sự quan tâm mới có thể thành hiện thực. Cách duy nhất để thực sự quản lý được trong phạm vi là trao quyền cho các cấp quản lý. Họ có thể không được nhìn nhận như các nhà quản lý, người xử lý hoặc kiểm soát nhân viên. Nhưng thay vào đó, những người quản lý, phải trở thành nhà lãnh đạo trong phạm vi của mình, có nghĩa là họ phải chịu trách nhiệm chăm sóc và bảo vệ cho những người mà họ phụ trách và tin tưởng rằng nhà lãnh đạo của họ sẽ quan tâm đến họ.

Giáo sư Dunbar đã nhận ra rằng, ở các công ty lớn, có hàng trăm hoặc hàng nghìn nhân viên mà không được phân ra thành các nhóm nhỏ hơn 150 người, thì người lao động thường có xu hướng có nhiều bạn bè bên ngoài công ty hơn là bên trong công ty. Nhóm chúng ta làm việc càng có nhiều người, thì chúng ta càng ít có khả năng để phát triển bất kỳ một mối quan hệ tin tưởng nào với họ.

QUY TẮC THỨ BA: GẶP GỠ NHỮNG NGƯỜI MÀ BẠN GIÚP ĐỠ

Năm 2010, Adam Grant, Giáo sư quản lý của trường Kinh doanh Wharton, Đại học Pennsylvania và cũng là tác giả cuốn Cho và nhận: Cách tiếp cận hoàn toàn mới về thành công (Give and Take: A Revolutionary Approach to Success), đã thực hiện nghiên cứu về hiệu quả của bộ phận gây quỹ trong trường để hiểu rõ những điều nên hoặc không nên làm. Nhiệm vụ rất dễ hiểu: Các nhân viên sẽ gọi điện cho những cựu sinh viên và cố gắng thuyết phục họ ủng hộ tiền cho một quỹ học bổng dành cho những sinh viên mà gia đình không có đủ khả năng để chi trả học phí. Những người gây quỹ mô tả tình hình tài chính nghiêm trọng của trường và tài năng ấn tượng của những người sẽ được nhận học bổng này. Các cựu sinh viên sẽ nghe về nhu cầu của trường về việc tăng cường đầu tư vào khoa học máy tính hay quản trị kinh doanh, nhằm tạo ra thế hệ lãnh đạo tiếp theo. Cuối cùng, chính lực lượng lao động của nền kinh tế mới, những người kêu gọi sẽ nói về điều đó. Dựa trên tất cả những yếu tố này, đây thực sự là vấn đề truyền cảm hứng rất tốt.

Dù đã cố gắng hết mình nhưng họ chỉ thành công ở mức độ vừa phải. Những con số của họ đã không được cải thiện, ngay cả với một kho vũ khí nghiên cứu về tình trạng suy thoái trong ngân sách của trường. Hơn nữa, công việc này mang tất cả những đặc tính của mọi công việc thường ngày – những nhiệm vụ lặp đi lặp lại, ngồi hàng giờ đồng hồ và đôi khi có cả những khách hàng thô lỗ. Không cần nói, yêu cầu về doanh thu của bộ phận gây quỹ thường rất cao, dẫn đến tinh thần của mọi người thậm chí còn tệ hơn. Vì vậy, Grant đã đưa ra một ý tưởng để cải thiện hiệu quả cho người đi gây quỹ… mà chỉ mất 5 phút.

Giáo sư Grant đã sắp xếp cho các sinh viên được nhận học bổng đến văn phòng và dành năm phút để miêu tả về cách những người đi quyên góp làm việc để gây quỹ học bổng, thứ đã giúp thay đổi cuộc đời họ. Và các sinh viên nói rằng họ luôn đánh giá rất cao tinh thần làm việc chăm chỉ và nỗ lực của bộ phận gây quỹ. Mặc dù những người chịu tác động bởi công việc của những người gây quỹ chỉ ở đó trong một thời gian ngắn, nhưng kết quả của nó thực sự đáng kinh ngạc. Trong tháng tiếp theo, các nhân viên gây quỹ đã tăng doanh thu trung bình hàng tuần lên tới hơn 400%.

Khi chúng ta có thể nhìn thấy tác động tích cực từ những quyết định chúng ta đưa ra hay công việc chúng ta làm, chúng ta không chỉ cảm nhận được công việc mình đang làm rất xứng đáng mà còn truyền cảm hứng cho chúng ta làm việc chăm chỉ hơn nữa.

Một nhóm gây quỹ khác không có các sinh viên ghé thăm đã cho thấy không có sự cải thiện nào về doanh số hay thời gian dành cho việc gọi điện để gây quỹ. Nhóm gây quỹ thứ ba chỉ đơn giản là nghe người quản lý miêu tả học bổng này sẽ có ý nghĩa quan trọng như thế nào đối với những sinh viên cũng không cho thấy có sự cải thiện trong kết quả. Nói cách khác, dù các ông chủ có nói rằng công việc mà chúng ta làm có tầm quan trọng như thế nào, thì cũng không có tác động mạnh như chính chúng ta nhìn thấy các tác động từ những gì chúng ta làm.

QUY TẮC THỨ TƯ: HÃY CHO NGƯỜI KHÁC THỜI GIAN, CHỨ KHÔNG PHẢI TIỀN BẠC

Giả sử bạn sẽ chuyển tới một ngôi nhà mới. Để giúp bạn chuyển đồ, một trong số những người bạn của bạn đã trả tiền cho công ty vận chuyển. Một sự chi trả hào phóng lên đến 5.000 đô la. Còn một người bạn khác của bạn đến nhà và giúp bạn đóng gói đồ đạc, chuyển lên xe tải, đi cùng bạn đến ngôi nhà mới, dỡ hàng ra khỏi xe và lấy đồ đạc trong các hộp ra. Hai tuần sau, cả hai người bạn đều cần sự giúp đỡ của bạn trong cùng một ngày, bạn sẽ cảm thấy muốn giúp bên nào hơn, người cho bạn tiền hay người đã dành cho bạn cả thời gian và sức lực?

Tiền là khái niệm trừu tượng của các nguồn tài nguyên hữu hình hay nỗ lực của con người. Nó là một loại giấy hẹn trả tiền cho các hàng hóa hoặc dịch vụ tốt trong tương lai. Không giống như thời gian và nỗ lực mà con người dành cho một việc gì đó, tiền chỉ đại diện cho chính giá trị đối ứng. Và như một khái niệm trừu tượng, nó không có giá trị “thật” đối với bộ não nguyên thủy của chúng ta. Bộ não của chúng ta luôn ưu tiên những giá trị thực như thức ăn và chỗ ở; vì vậy, nó đánh giá hành vi của những người khác dựa trên mức độ bảo vệ hay mức độ an toàn mà họ có thể mang lại. Vì vậy, khi bộ não phân tích hành vi, những người cho chúng ta nhiều tiền không phải là giá trị cần thiết để bảo vệ chúng ta như một người nào đó sẵn sàng dành thời gian và công sức cho chúng ta.

Luôn bị ám ảnh về nhu cầu an toàn giữa những người trong bộ tộc, cộng đồng và công ty của mình, vì vậy chúng ta vốn đã đặt một giá trị rất cao cho những người dành thời gian và sức lực của họ cho chúng ta. Trong khi tiền bạc có giá trị tương đối (100 đô la với sinh viên là một con số lớn, nhưng với tỷ phú, đó chỉ là số tiền quá nhỏ), thì thời gian và sức lực lại có giá trị tuyệt đối. Cho dù ai đó giàu hay nghèo, sinh ra ở đâu, khi nào, tất cả chúng ta đều chỉ có 24 giờ mỗi ngày và 365 ngày mỗi năm. Nếu ai đó sẵn sàng cho chúng ta thứ cố định và hữu hạn, một thứ hàng hóa hoàn toàn không thể mua được, thì ta sẽ nhận thấy được giá trị lớn hơn của nó. Nếu chúng ta lãng phí tiền bạc, chúng ta vẫn có thể kiếm ra nhiều hơn (đặc biệt trong xã hội hiện nay). Nhưng tất cả chúng ta đã từng dành thời gian ngồi trong một cuộc họp, xem phim… hay thậm chí ngay cả khi đọc cuốn sách này và nghĩ đến bản thân mình: “Tôi sẽ không bao giờ có thể lấy lại được quãng thời gian này”. Bạn có thể tiết kiệm thời gian nếu bạn ngừng đọc cuốn sách ngay lúc đó, nhưng bạn sẽ không bao giờ có thể lấy lại được thời gian mà bạn đã dùng. Thật đáng tiếc.

Không chỉ thời gian mà sức lực cũng là rất quan trọng. Nếu một bậc phụ huynh đi xem trận thi đấu bóng đá của con họ mà chỉ nhìn chằm chằm vào chiếc điện thoại, trong khi mọi người đang cổ vũ, có thể họ đã dành thời gian nhưng họ lại không dành sức lực cho trận đấu của con họ. Những đứa trẻ sẽ nhìn thoáng thấy đầu của cha mẹ chúng cúi xuống trong suốt trận đấu, họ đang bận gửi tin nhắn, thư điện tử hay làm việc gì đó. Khi không chú ý đến trận đấu của con cái, thì cả phụ huynh và học sinh đều đang lãng phí thời gian của nhau. Điều này cũng tương tự như trong các văn phòng, khi chúng ta nói chuyện với ai đó trong khi đọc thư điện tử hay trong một cuộc họp mà ta chỉ nhìn chằm chằm vào chiếc điện thoại. Chúng ta có thể nghe được tất cả những gì mọi người đang nói, nhưng người nói sẽ không cảm thấy chúng ta đang lắng nghe, và cơ hội để xây dựng lòng tin đã bị bỏ qua.

Cũng như các bậc cha mẹ không thể mua được tình yêu của con cái bằng những món quà, một công ty cũng không thể mua được lòng trung thành của nhân viên bằng tiền lương và tiền thưởng. Điều tạo nên lòng trung thành để nhân viên sẵn sàng ở lại với công ty ngay cả khi có những nơi khác trả lương cao hơn, chính là khi họ cảm nhận được khi có vấn đề xảy ra, các nhà lãnh đạo của công ty sẽ sẵn sàng hi sinh thời gian và sức lực của họ để giúp đỡ nhân viên của mình. Chúng ta sẽ đánh giá ông chủ dành nhiều thời gian để giúp đỡ chúng ta cao hơn những ông chủ chỉ đơn giản cho chúng ta tiền thưởng khi chúng ta đạt được mục tiêu.

Nếu một đồng nghiệp nói với bạn rằng họ đã dành 500 đô la để làm từ thiện tuần trước, bạn sẽ nghĩ sao về họ? Chúng ta sẽ nghĩ rằng họ rất tốt, nhưng có lẽ chúng ta sẽ tự hỏi tại sao họ lại nói với chúng ta. Có phải họ muốn một chiếc huy chương hay một điều gì đó? Còn nếu một đồng nghiệp nói với chúng ta họ đã dành thời gian cuối tuần của mình để tình nguyện quét sơn cho một trường học trong nội thành, bạn sẽ nghĩ gì về họ? “Thật là tuyệt vời”, chúng ta sẽ nghĩ, “Mình cũng nên làm nhiều hơn thế”. Việc nghe ai đó dành thời gian và công sức của họ cho một người khác có thể truyền cảm hứng cho chúng ta cũng muốn làm nhiều hơn nữa cho những người khác (hãy nhớ đến chất oxytocin trong cơ thể).

Mặc dù chúng ta có thể có được một chút chất dẫn truyền thần kinh mang cảm giác tốt khi chúng ta tặng tiền cho ai đó, nhưng cảm giác đó sẽ không kéo dài và không có khả năng ảnh hưởng đến cách người khác nhìn nhận chúng ta. Một người nào đó tham gia vào chương trình đi bộ gây quỹ sẽ tìm thấy sự cống hiến của cá nhân và nâng vị thế của họ cao hơn những người chỉ quyên góp tiền. Việc dành thời gian và công sức tạo ra nhiều tác động ấn tượng đến người khác hơn là chỉ tặng tiền. Đây là lý do mà một giám đốc điều hành với danh tiếng xấu không thể nào mua lại được danh tiếng của họ nếu chỉ viết một tấm séc để làm từ thiện. Đó không phải là hành vi mà chúng ta xem như có giá trị với tổ chức. Đây cũng chính là lý do chúng ta khoan dung hơn với những quyết định thỉnh thoảng sai lầm của những giám đốc điều hành mà chúng ta tin họ cam kết bảo vệ nhân viên của họ một cách chân thật.

Nhà lãnh đạo của một tổ chức không thể chỉ đơn giản trả tiền cho những người quản lý chỉ để theo dõi những con người có tên trong báo cáo. Nhưng nếu nhà lãnh đạo có thể dành thời gian và sức lực của mình cho những người quản lý, thì những người quản lý cũng sẽ sẵn sàng dành thời gian và sức lực cho cấp dưới của họ. Sau đó, cấp dưới cũng sẵn sàng dành nhiều thời gian và công sức của mình cho các báo cáo trực tiếp của họ với các nhà quản lý. Kết thúc chuỗi này mọi người sẽ có khả năng phục vụ đối tác tốt hơn. Đó chỉ là về mặt sinh học. Oxytocin và serotonin sẽ mang đến cho chúng ta cảm giác tốt khi người khác dành thời gian và sức lực cho chúng ta, và điều đó sẽ truyền cảm hứng cho chúng ta trao đi nhiều hơn nữa cho những người khác. Kinh doanh chính là sự nghiệp con người. Đó có thể là lý do mà ta gọi doanh nghiệp là một “tập thể” bởi vì nó là một tập hợp những con người kết hợp lại với nhau. Đây chính là vấn đề quan trọng của công ty.

QUY TẮC THỨ NĂM: KIÊN NHẪN – NGUYÊN TẮC BẢY NGÀY VÀ BẢY NĂM

Gần đây, tôi có buổi hẹn hò đầu tiên với một người phụ nữ. Ngày hẹn hò đầu tiên đó thực sự rất đáng ngạc nhiên. Chúng tôi ở bên nhau gần tám tiếng đồng hồ. Chúng tôi ăn bữa sáng muộn và đi dạo quanh thành phố. Chúng tôi tới bảo tàng rồi đi ăn tối. Suốt thời gian đó, chúng tôi nói chuyện không ngừng. Cả hai chúng tôi đều cười nói vui vẻ, thậm chí đã bắt đầu nắm tay nhau trong một vài giờ đồng hồ. Và kết quả của ngày hẹn hò đầu tiên là chúng tôi đã đưa ra quyết định kết hôn. Không cần phải nói, cả hai chúng tôi thực sự rất vui mừng. Bạn đã nao núng một chút khi đọc đến đoạn cuối, phải không? Điều đó hết sức bình thường. Khi chúng ta nghe những câu chuyện như thế, phản ứng đầu tiên của chúng ta là: “Thật điên rồ”. Nhưng bạn đâu có hẹn hò với tôi. Chúng tôi yêu nhau… Tôi thề.

Thực tế, chúng ta đều biết rằng sợi dây tin tưởng mạnh mẽ của con người không thể hình thành chỉ sau một buổi hay thậm chí một tuần hẹn hò. Ngược lại, nếu tôi nói với bạn rằng tôi hẹn hò với cùng người phụ nữ đó trong bảy năm và chúng tôi không kết hôn thì chắc chắn bạn sẽ nghĩ rằng: “Có chuyện gì với hai người vậy?”.

Cảm giác tích cực mà chúng ta có sau ngày hẹn hò tuyệt vời đầu tiên hoặc thậm chí một cuộc phỏng vấn tuyệt vời không phải là tình yêu hay niềm tin. Lý do là vì dopamine. Bởi vì nó mang lại cảm giác tích cực, nên đôi khi chúng ta có thể nhầm nó giống như một điều gì đó ổn định hơn, chắc chắn hơn cả thực tế, thậm chí cả hai bên đều cảm thấy như vậy. Điều này giúp chúng ta giải thích tình yêu sét đánh có thể tan vỡ ngay sau đó. Nó cũng giúp ta hiểu tại sao một người mà chúng ta thích trong một cuộc phỏng vấn, chỉ vài tháng sau khi đi làm, lại thấy không phù hợp với tổ chức. Đó là bởi vì chúng ta đã không thực sự dành đủ thời gian để đánh giá xem liệu chúng ta thực sự có thể dựa vào người đó không. Nếu chúng ta có một công việc kéo dài suốt bảy năm mà vẫn không có cảm giác yêu thích thì đã đến lúc bạn cần chuyển việc rồi.

Hệ thống nội bộ đang cố gắng giúp chúng ta định hướng thế giới xã hội để chúng ta có thể tìm thấy những người sẵn sàng giúp đỡ chúng ta và trở thành một phần của Vòng tròn an toàn. Chúng ta cần có thời gian để làm quen với một ai đó và xây dựng sự tin tưởng, điều cần thiết để duy trì một mối quan hệ, dù là mối quan hệ cá nhân hay chuyên nghiệp.

Thế giới của chúng ta là một thế giới không kiên nhẫn. Thế giới của sự hài lòng ngay lập tức. Một thế giới bị cai trị bởi dopamine. Ngày nay, Google có thể mang lại câu trả lời mà chúng ta muốn ngay lập tức. Chúng ta có thể mua hàng trực tuyến và có được thứ mình mong muốn ngay tức thì. Chúng ta có thể gửi và nhận thông tin ngay lập tức. Chúng ta không phải chờ đợi một tuần để xem chương trình yêu thích của mình, chúng ta có thể xem ngay lập tức. Chúng ta thường có được những gì bản thân mong muốn ngay khi ý muốn khởi lên. Đó là tất cả những gì chỉ dành cho các bộ phim hay mua sắm trực tuyến, nhưng những điều này không hữu ích khi chúng ta cố gắng xây dựng sợi dây tin tưởng để có thể chống chọi với những khó khăn. Điều này cần có thời gian và chẳng có một ứng dụng nào có thể làm gia tăng tốc độ.

Tôi không có bất cứ dữ liệu nào để nói chính xác chúng ta cần bao lâu để cảm thấy tin tưởng một ai đó. Tôi chỉ biết rằng chúng ta cần nhiều hơn bảy ngày và ít hơn bảy năm để có được cảm giác ấy. Tôi biết đôi khi nó có thể nhanh hơn và đôi khi có thể chậm hơn. Không ai biết chính xác bao lâu nhưng nó đòi hỏi chúng ta phải kiên nhẫn.