6Liệu có thể sống chung với quyết định này không?

C

âu hỏi thứ năm đưa chúng ta đến bước cuối cùng để giải quyết vấn đề trong vùng xám bằng một thông điệp mạnh mẽ. Không quan trọng làm việc cực nhọc đến đâu, phân tích giỏi thế nào và quan tâm đến hệ quả, trách nhiệm, thực dụng hay giá trị như thế nào, với bốn câu hỏi vừa qua, thường thì vẫn chưa thể tìm ra câu trả lời cho vùng xám.

Đôi khi, “sống chung” có nghĩa là chấp nhận hay chịu đựng một quyết định nào đó. Chúng ta đã làm mọi thứ có thể, nhưng đó chỉ là sự chấp nhận ở mức thấp nhất. Thường thì các vấn đề trong vùng xám không có giải pháp win-win – vẹn cả đôi đường. Trong trường hợp của thuốc Tysabri, có thể thuốc này được quay lại thị trường và làm giảm đau đớn cho những người bị đa xơ cứng, nhưng chắc chắn cũng tiềm ẩn những rủi ro. Cũng có những trường hợp, sau khi cân nhắc cặn kẽ các câu hỏi, tìm ra được một giải pháp sáng tạo và thực dụng cho vùng xám, chúng ta thấy hãnh diện và “sống chung” với giải pháp đó. Đó là trường hợp của Becky Friedman đối với Terry Fletcher.

Tuy nhiên, cho dù quyết định đó là sự chấp nhận hay sự hài lòng, rốt cuộc cũng phải “sống chung” với quyết định đó trong vùng xám theo một cách sâu xa hơn. Là một nhà quản lý, bên cạnh việc có trách nhiệm về pháp lý, tài chính, doanh nghiệp,… còn có trách nhiệm cá nhân đối với những quyết định của mình.

Những quyết định quan trọng trong vùng xám chắc chắn không tránh khỏi bị ảnh hưởng bởi quan điểm cá nhân của người đưa ra quyết định. Vấn đề khó khăn trong vùng xám được xem là bài kiểm tra về năng lực và tính cách của nhà quản lý. Đó là những đoạn giao nhau của cuộc sống và công việc. Thấu hiểu được câu hỏi thứ năm đòi hỏi một sự can đảm thật sự. Một nhà quản lý cấp cao, nhìn lại sự nghiệp thành công trong một quãng thời gian dài đã nhận xét: “Chúng ta muốn ai đó hoặc những nguyên tắc nào đó nói cho mình biết phải làm gì, nhưng đôi khi điều đó không xảy ra và chính bản thân mình phải quyết định những nguyên tắc nào là quan trọng nhất và thực dụng nhất cho những trường hợp cụ thể. Chúng ta không thể trốn tránh trách nhiệm đó được” .

Câu hỏi Liệu có thể sống chung với quyết định này không? đã tồn tại từ lâu. Từ hàng ngàn năm nay, cả phương Tây lẫn phương Đông, câu hỏi này cũng đã thách thức khá nhiều học giả uyên thâm. Vì thế, chúng ta sẽ dựa vào những nghiên cứu của họ để hiểu rõ hơn câu hỏi này thực chất là cái gì và đưa ra một số cách thực hành để trả lời câu hỏi đó. Cũng giống những câu hỏi trước, quy trình đóng một vai trò quan trọng để tìm câu trả lời, câu hỏi thứ năm cũng vậy, chỉ khác một điều, quy trình này không bao gồm người khác mà chỉ có bản thân chúng ta mà thôi. Đây là bước cuối cùng để giúp đưa ra quyết định cho một vấn đề trong vùng xám.

Tính cách và sự suy xét

Tính cách và sự suy xét của người quản lý đóng vai trò quan trọng trong việc xử lý vấn đề trong vùng xám. Trải qua nhiều thế kỷ, các học giả nghiên cứu về lĩnh vực này đều cho rằng đối với những quyết định quan trọng, về bản chất, sự suy xét của người quản lý là yếu tố quyết định và ngược lại, sự suy xét cũng thể hiện tính cách của họ. Nói một cách khác, giống như vòng tròn xoắn kép ADN, tính cách và sự suy xét luôn luôn quấn chặt với nhau.

Ví dụ, đối với Aristotle, tiếp cận vấn đề khó khăn nên chọn ở góc độ trung tính – quá táo bạo thì trở nên khinh suất, còn quá thận trọng lại trở thành nhút nhát. Nhưng góc độ trung tính đó nằm ở đâu? Đi tìm câu trả lời này, Aristotle cho rằng trước tiên phải nhìn kỹ vào những đặc điểm và hoàn cảnh đặc biệt của một vấn đề: Đó là cố gắng tìm hiểu mọi góc khuất và kẽ hở của vấn đề. Sau đó, dựa vào sự suy xét – bao gồm kinh nghiệm từng trải, phân tích vấn đề, cân nhắc và trực giác – để quyết định cái gì đúng, cái gì sai. Nói cách khác, góc độ trung tính mà người quản lý chọn tùy thuộc vào sự suy xét của họ.

Vì thế, những người khác nhau, nhìn cùng một vấn đề hay một hoàn cảnh, có thể sẽ đưa ra sự phán xét khác nhau cho vấn đề đó. Aristotle hoàn toàn đồng ý với cách tiếp cận này, với một điều kiện: người đưa ra phán xét nên là người có tính cách tốt, bao gồm trung thực, can đảm, thận trọng và công bằng . Lý luận cơ bản của Aristotle là: Tính cách sẽ hình thành cách suy xét, và cách suy xét sẽ giải quyết những vấn đề khó. Giải nghĩa rộng ra, sự suy xét được hình thành bởi tính cách của người quản lý, sẽ nói cho họ biết phải vạch ra giới hạn giữa những gì sẽ làm và không làm. Đó cũng là những điều mà doanh nghiệp chúng ta theo đuổi hoặc từ chối làm.

Thật ra, đề tài về góc độ trung tính đã được bàn luận khá nhiều bởi các nhà tư tưởng kinh điển. Phật Thích Ca nói về “Trung Đạo” – tránh những cực đoan trong cách tu hành như buông thả theo dục lạc hoặc khổ hạnh tuyệt đối. Đối với Khổng Tử, người quân tử theo đạo trung dung trong đời sống hằng ngày, giống như người bắn cung, nếu không trúng đích thì hãy tìm ra nguyên nhân ngay ở bản thân mình. Nhà triết học Maimonides người Do Thái, hay còn gọi là Rambam, cảnh báo: “Nếu một người nhận thấy bản năng của mình có khuynh hướng lệch về một phía nào đó quá nhiều… người đó nên quay lại và tìm cách cải thiện… đó mới là con đường đúng”. Mohammed của Hồi giáo cũng nói: “Chọn lựa tốt nhất là trung điểm”.

Nếu nhìn sang các nhà tư tưởng hiện đại, chúng ta cũng thấy cùng một ý tưởng – sự suy xét và tính cách của một người luôn có mối quan hệ tương hỗ với nhau. Ví dụ, học giả người Đức Friedrich Nietzsche, một trong những nhà triết học có nhiều ảnh hưởng nhất thời nay, tin rằng tất cả chúng ta có cách diễn tả hiện thực theo cách riêng của mỗi người. Ông viết: “Đây là con đường của tôi, còn đây là con đường của anh, vì thế ai hỏi tôi ‘Đi con đường nào?’, tôi chỉ cho họ một con đường mà không bao giờ tồn tại cho cả tôi và họ”.

Trong những trang mở đầu của quyển tự truyện My Years with General Motors của Alfred P. Sloan. Vào thập niên 1920, Sloan đã biến GM thành một hãng xe hiện đại từ một trong những công ty bên bờ vực phá sản. Vào thập niên 1950, dưới sự dẫn dắt của Sloan, GM trở thành công ty lớn nhất và có lợi nhuận tốt nhất trong lịch sử. Sloan là người tiên phong đưa các xu hướng mới vào chiến lược, tổ chức, tài chính, và sản xuất mà ngày nay rất nhiều công ty đang ứng dụng vào mô hình của công ty họ. Sloan cho rằng những quyết định về quản lý đều dựa trên dữ kiện và sự phân tích. Tuy nhiên, trong quyển tự truyện của mình, Sloan viết: “Hành động cuối cùng khi đưa ra một phán quyết về kinh doanh, tất nhiên, phải dựa vào trực giác”.

Hãy chú ý vào từ “trực giác” mà Sloan đã viết. Một người thông minh, mẫn cán, phân tích sắc sảo và có bộ óc mang tính hệ thống như Sloan đã nói rằng “trực giác”, chứ không phải dữ kiện hay phân tích, mới chính là yếu tố then chốt khi ra quyết định. Ông còn dùng từ “tất nhiên”, vì đối với Sloan, vai trò của trực giác là rõ ràng. Đối với Sloan, phán quyết trực giác là yếu tố quan trọng khi phải đưa ra những quyết định nghiêm túc – đó là sự kết hợp rất khó giải thích cặn kẽ giữa kinh nghiệm, tính cách, và quan điểm của bản thân nhà quản lý. Nó sẽ xác tín giải pháp nào là tốt nhất.

Quan điểm của Sloan là hết sức nhân bản, không giống như những nhà tư tưởng cổ điển mà mang nhiều ảnh hưởng của những người theo thuyết Hiện sinh. Cách đây năm mươi lăm năm, tại châu Âu, nhiều nhà tư tưởng theo thuyết Hiện sinh đi tìm câu trả lời cho những câu hỏi Cuộc sống và ý nghĩa cuộc sống nằm ở đâu? sau những cuộc chiến tàn khốc và sự ngu xuẩn của loài người. Họ muốn biết những người có trách nhiệm với cuộc sống hiểu gì về cuộc sống này qua thời gian họ đã trải nghiệm. Chọn lựa và cam kết là hai điều chắc chắn xảy ra và không thể tránh khỏi trong cuộc sống của mỗi người, nhất là đứng trước những vấn đề phức tạp, hay thay đổi. Ra quyết định đôi khi là một gánh nặng, đôi khi là một thách thức và luôn luôn là một nhiệm vụ hết sức “con người”.

Tóm lại, thời khắc quan trọng, cuối cùng khi đưa ra quyết định một phần là ý thức, một phần là vô thức, bao gồm sự kết hợp giữa bộ não và trái tim, giữa phân tích và bản năng. Một nhà quản lý cấp cao được dành nhiều tôn trọng đã mô tả về cách ra quyết định theo cách riêng của ông: “Tôi sẽ không làm một việc gì đó chỉ bởi vì bộ não nói cho tôi biết điều đó là đúng, mà tôi còn phải cảm nhận được điều đó là đúng nữa. Nếu không được như vậy, điều tôi cần làm là hòa hợp giữa não và cảm giác”.

Thử thách trong thực tế

Mặc dù câu hỏi thứ năm có bề dày lịch sử và được minh định bởi các nhà tư tưởng lớn, nhưng dường như có một lỗ hổng “chết người” ở đây, nếu đem ứng dụng vào cuộc sống hằng ngày: Thật sự với những quyết định quan trọng, chúng ta chỉ dựa vào cảm giác, trực giác hay sao? Chuyện gì sẽ xảy ra nếu người ra quyết định là người lười biếng suy nghĩ, không đủ năng lực, lôi thôi lếch thếch, rất tư lợi và tham nhũng, hoặc đơn giản chỉ là họ gặp một ngày không may mắn?

Ernest Hemingway đã cho chúng ta một ví dụ rất rõ ràng về sự nguy hiểm này: “Nói về đạo đức, tôi chỉ biết đạo đức là thứ mà chúng ta sau đó cảm thấy tốt và thiếu đạo đức là cái mà sau đó cảm thấy không tốt”. Cách nói này cho rằng những quyết định khó khăn cơ bản là chủ quan, mang tính cá nhân, là vấn đề của cảm giác và cảm xúc, vì thế cũng hay thay đổi. Cũng có thể cho rằng, nếu những cá nhân độc tài như Hitler, cảm thấy những việc họ đã làm là tốt thì họ cũng là người có đạo đức chăng?

Cách nhìn của Hemingway mang lại khá nhiều thách thức. Trên thực tế, đó chính là câu hỏi: “Sau hàng thế kỷ, chúng ta đã tích lũy được bao nhiêu cách hợp lý để giúp đưa ra quyết định trong lúc khó khăn?”. Câu trả lời có thể là: “Không được bao nhiêu”. Không có một cách tiếp cận duy nhất hoặc trường lớp nào dạy, hay một lý thuyết nào dám đưa ra câu trả lời chính xác. Tất cả những gì chúng ta có cho đến hiện nay là một cuộc tranh luận triền miên, đôi khi thú vị, nhưng đôi khi cũng chán ngắt. Chúng ta có thể ca tụng, ngưỡng mộ những giải pháp xuất sắc, thông minh của người khác, nhưng không có một căn cứ xác đáng nào để lý giải điều xuất sắc đó – đây mới chính là vấn đề rắc rối. Điều này đồng nghĩa với việc những người đang có quyền lực trong tay cũng không có những nguyên tắc mang tính khách quan khi phải đưa ra quyết định nào đó. Nhà triết học người Pháp Jean-Paul Sartre theo chủ nghĩa Hiện sinh nói: “Mọi sự đều được phép làm nếu Thượng Đế không hiện hữu” – cũng là một phiên bản nổi tiếng và gây nhiều phiền toái cho quan điểm này.

Câu hỏi thứ năm này dường như cũng khá nguy hiểm theo một khía cạnh khác nữa. Câu hỏi này cho rằng thật sự chúng ta hiểu rõ bản thân mình là ai chăng? Theo một số nhà tư tưởng cổ xưa, điều này thật sự rất khó, thậm chí là không thể nói: “Tôi biết tôi là ai?”. Khả năng tự hiểu bản thân chính là mối quan tâm hàng đầu của những người theo chủ nghĩa nhân bản, và các nhà tư tưởng cũng đã vật lộn với vấn đề này hằng bao thế kỷ qua. Kỳ quan The Oracle of Delphi ở Hy Lạp cổ đại đón chào khách tham quan bằng câu “Hãy hiểu bản thân mình”. Lời giáo huấn này được khắc lên phiến đá đặt trên cổng ra vào, xuất hiện hằng hà sa số trong những câu trích dẫn của các nhà tư tưởng. Nhưng lời khuyên này cũng thường đi kèm với những lời cảnh báo.

Ví dụ, trong quyển Poor Richard’s Almanac , Benjamin Franklin đã chơi chữ: “Trên đời có ba thứ cực kỳ cứng^(***): thép, kim cương, và tự hiểu bản thân”. Như chúng ta đã thấy, nhiều nghiên cứu vô cùng phức tạp thời nay cũng cho rằng chúng ta không có một “bản thân” ổn định, đủ sức chịu đựng, trong hầu hết mọi tình huống, sức mạnh của hoàn cảnh đều lấn át phần “bản thân”. Một số tác phẩm văn chương cổ điển cũng cho thấy chúng ta thường dễ dàng phản bội “bản thân”. Shakespeare đã mô tả vấn đề này trong vở kịch Measure for Measure .

^(***) Từ “hard”, cứng, cũng có nghĩa là khó khăn.

Những thách thức của câu hỏi thứ năm dường như đang phá hoại chủ đề của quyển sách này: Những ý tưởng tiếp cận các vấn đề trong vùng xám với tư cách nhà quản lý và giải quyết vấn đề với góc nhìn của một con người. Thách thức thứ nhất là con người bị xem là xao nhãng, lười biếng, ích kỷ và độc ác. Thứ hai là rất khó hiểu thật sự chúng ta là ai và quan tâm đến điều gì. Khi cá nhân hoặc tổ chức đối mặt với vấn đề khó khăn, quy trình phân tích dẫu sao cũng phải có điểm dừng. Và đến một lúc nào đó, phải có người ra quyết định. Nếu dữ kiện và cấu trúc chưa rõ ràng, người ra quyết định sẽ có thêm sự thận trọng. Quyết định sẽ phản ánh sự suy xét của người đó – nhiều nhà tư tưởng lớn cũng đã cho chúng ta biết – sự suy xét sẽ phản ánh họ là ai và họ chấp nhận điều gì?

Hướng dẫn thực hành: Kiểm soát trực giác

Phần hướng dẫn thực hành cho câu hỏi thứ năm có vẻ hơi gây ngạc nhiên và mâu thuẫn. Bởi vì ít nhất ngay từ đầu, đứng từ quan điểm của Alfred Sloan: trực giác là bước cuối cùng và quyết định trong quy trình đưa ra những quyết định khó khăn. Trong khi đó, đôi khi chúng ta xem trực giác như là một chú chim nhỏ luôn kè kè bên vai và thì thầm vào tai chúng ta những “sự thật” mà nó cảm nhận được. Đó là một hình ảnh dễ thương nhưng lại hoàn toàn là một quan điểm sai lầm – ít nhất đối với các nhà quản lý đang đứng trước quyết định khó khăn trong vùng xám. Điều họ cần và điều Sloan đề xuất chính là: trực giác phải được kiểm soát và kiểm chứng, chứ không để tự phát.

Kiểm soát trực giác đòi hỏi sự suy nghĩ thận trọng trong một khoảng thời gian, cũng giống như lời khuyên: “Đôi khi cần phải mua thời gian để suy xét thận trọng trước khi đưa ra quyết định”. Đó cũng là lý do nhiều tôn giáo cũng đưa ra những lời khuyên trong các bài tập thực hành, ví dụ như quyển Spiritual Exercises of St. Ignatius Loyola , như bước chuẩn bị cho cuộc sống và những chọn lựa quan trọng trong cuộc đời. Nói cách khác, kiểm soát trực giác không phải là một việc tức thời, mà đòi hỏi người đưa ra quyết định phải có một khoảng thời gian cân nhắc, suy nghĩ thận trọng.

Hướng dẫn này diễn ra vào thời điểm ngay trước khi ra quyết định. Bởi vì khoảng thời gian này không nhiều nhưng tối thiểu cũng cần vài ngày để suy nghĩ thận trọng. Một vài quyết định quan trọng về quản lý được thực hiện dưới áp lực thời gian ghê gớm, vì thế những tổ chức tốt và các nhà quản lý giỏi phải bảo đảm họ có đủ thời gian tối thiểu để đưa ra quyết định. Việc gì cũng cần một quy trình rõ ràng, nhưng với vấn đề này quy trình sẽ diễn ra trong “trái tim và suy nghĩ” của chúng ta. May thay, cũng có một số bước cơ bản có thể căn cứ để chúng ta làm theo.

Hãy bước xuống vòng quay ngựa gỗ

Vở kịch Macbeth của Shakespeare là một câu chuyện hỗn độn, tăm tối của tham vọng, lừa lọc và sự đổ vỡ đạo đức. Vì thế, trong lúc đọc hay xem kịch, chúng ta dễ dàng xem nhẹ một cụm từ mà Shakespeare đã đúc kết như là một chỉ dẫn quan trọng trong vở kịch – một điều gì đó khiến Macbeth không thể theo kịp sự hối thúc thiếu suy nghĩ của mình, dẫn đến thảm họa. Đó là cụm từ “lý trí bao hàm sự dừng lại để quan sát”.

Bước đầu tiên để kiểm tra và kiểm soát trực giác mang tính thể lý nhiều hơn là tinh thần hoặc tâm lý. Giống như thời gian nghỉ giữa hiệp đấu – có nghĩa là sau khi kết thúc cuộc nói chuyện với ai đó về một vấn đề hóc búa, sau đó đóng cửa, tắt hết đèn rồi nhìn ra hướng cửa sổ hoặc hướng vào bức tường để tĩnh tâm lại. Cũng tương tự như tìm ra một cách nào đó dễ chịu và thuận lợi để lùi lại quan sát, chỉ tạm thời và trong chốc lát, mọi thứ xung quanh ta.

Như Shakespeare nhấn mạnh, lý trí bao hàm sự dừng lại để quan sát – để tưởng tượng, cảm nhận, nhận thức và một số yếu tố khác của trực giác. Bốn câu hỏi đầu tiên và quan điểm nhân văn này giúp chúng ta đi chậm lại và quan sát thật kỹ một tình huống hay một vấn đề. Ý nghĩa sâu xa hơn trong cụm từ của Shakespeare chính là những ai không biết dừng lại có lẽ cũng không đủ lý trí hoặc thiếu cân nhắc. Họ thường lao đầu về phía trước, bỏ sót những khía cạnh quan trọng, chuốc lấy nguy hiểm, hoặc gây tổn thất nặng nề, bởi vì bản năng của những người này bị tình cảm và thiên kiến chi phối.

Sử dụng cả năm câu hỏi và đừng chỉ chọn những câu ưa thích

Khi bàn về cách đưa ra những quyết định khó khăn, các nhà tư tưởng lớn cũng có những ý kiến trái ngược nhau. Một bên là quan điểm hoài nghi và yếm thế, họ nhìn toàn bộ vấn đề giống như một phiên đấu tố: ý kiến của người này sẽ hạ bệ người khác, kết cục chỉ là sự bất hòa và hiểu lầm lẫn nhau. “Nền tảng của thế giới luân lý sẽ là một chủ đề sâu thẳm và gây tranh cãi mà không có hồi kết thúc”, một nhà lý thuyết về chính trị nhận định như thế.

Bên còn lại chính là cách tiếp cận của quyển sách này: nhìn nhận những lý lẽ mạnh mẽ và kiến thức sâu rộng về vấn đề ra quyết định như một cuộc trò chuyện dài hơi và giúp làm sáng tỏ về những vấn đề hiện thực – bản chất của sự suy xét và những quyết định khôn ngoan, sắc sảo là một quy trình tương hỗ đa diện. Không có một kiến thức nào được xem là duy nhất, cuối cùng, hay đơn giản được cất giữ trong một chiếc hộp nhỏ xinh xắn đặt cao hơn tất cả mọi thứ. Trong cuộc trò chuyện dài hơi này, không có một quan điểm về đạo đức hoặc một quyết định nào chiếm thế thượng phong, bởi vì con người và cuộc sống này quá khác nhau, quá tinh vi và phức tạp. Mỗi ý kiến trong cuộc trò chuyện này đều hàm chứa những giá trị riêng. Đó là lý do vì sao William James, một trong những nhà khai sáng chủ nghĩa thực dụng, viết: “Dữ kiện nào cũng tốt, tất nhiên càng nhiều dữ kiện càng tốt. Nguyên tắc cũng tốt, tất nhiên cũng cần nhiều nguyên tắc”.

Câu nói trên cho rằng khi nhìn thế giới, không ai giống ai, mỗi người đều có một góc nhìn khác nhau. Nói cách khác, người thông minh, nhìn cùng một tình huống, sẽ thấy khác nhau và mỗi người có cách giải quyết riêng của mình. Câu hỏi thứ tư chính là liều thuốc giải độc cho căn bệnh trầm kha này, giúp chúng ta trong một chừng mực nào đó nhìn thế giới xung quanh bằng con mắt thực tế hoặc chí ít cũng có cùng điểm chung với người khác. Sự suy nghĩ thận trọng và có cơ sở sẽ đánh trả lại sự cám dỗ, muốn thống trị và chi phối suy nghĩ của người khác bằng lý lẽ riêng của mình. Điều đó có nghĩa là hãy xem năm câu hỏi này là công cụ hằng ngày và hữu dụng, chứ đừng xem chúng như là chân lý cuối cùng. Những người thợ mộc sẽ làm việc với một hộp đồ nghề, gồm nhiều công cụ, chứ không chỉ dùng cây cưa hoặc một cây tuốc-nơ-vít. Cách tiếp cận những câu hỏi mang tính nhân văn cũng tương tự như vậy, đừng thần thánh hóa và bí ẩn hóa những công cụ này, mà hãy xem đó như là đồ dùng hằng ngày và sử dụng cho thật hữu ích.

Cách tiếp cận này sẽ giúp cải thiện sự suy xét và suy nghĩ của mỗi người bởi vì những câu hỏi này bổ sung và hoàn chỉnh cho nhau. Hãy liên tưởng đến một vài người chúng ta biết, chúng ta sẽ nhận thấy một số người suy nghĩ căn cứ vào hệ quả một cách tự nhiên, một số người luôn có cảm giác mang nặng trách nhiệm, những người khác thì tỏ ra thực dụng và một số thì dường như luôn muốn thể hiện ngay cả trong lời nói và việc làm. Mỗi người đều tồn tại những lối mòn trong suy nghĩ và chính điều này sẽ dẫn đến khó khăn. Những người chỉ nghĩ về hệ quả có thể sẽ “chà đạp” lên trách nhiệm cơ bản của con người. Đặt chủ nghĩa thực dụng lên trên hết dẫn đến vô đạo đức. Quá chú tâm vào những giá trị của một nhóm nào đó có thể gây hệ quả xấu cho những người ở ngoài nhóm ấy và không màng đến trách nhiệm với họ.

Day dứt

Hãy lưu ý đến cách đặt vấn đề của câu hỏi thứ năm – không phải là hỏi điều gì tốt nhất hoặc cái gì đúng. Thay vào đó, câu hỏi này đề xuất một tiêu chuẩn vừa phải và hiện thực hơn – đơn giản là có thể chấp nhận và sống chung với quyết định đó không. Nói cách khác, những gì nhà quản lý phải đấu tranh thường là những câu hỏi đại loại như: “Chọn lựa nào giúp tôi cảm thấy ít khó chịu nhất? Chọn lựa nào sẽ đưa đến ít hối tiếc nhất?”.

Những câu hỏi này phản ánh bản chất của vùng xám: buồn phiền, lo lắng và khó chịu. Vấn đề trong vùng xám không bao giờ có câu trả lời dễ dàng, bao gồm những chọn lựa và những thỏa hiệp khó khăn. Ngay cả khi nhà quản lý đã làm tất cả có thể để đưa ra những quyết định đúng đắn, họ thường phải chịu đựng sự day dứt: “Liệu những quyết định đó có đúng hay không và những cố gắng của họ có kết cục như họ mong muốn hay không?”. Trong vùng xám, “day dứt” thường là dấu hiệu của nỗ lực và suy nghĩ.

Ví dụ, Alisha Wilson nói rằng cô ấy mất ngủ khi suy nghĩ về cách giải quyết trường hợp của Kathy Thompson. Mối quan tâm chính của Wilson là những lý do khiến Thompson thất bại trong công việc, nó cũng sẽ tiếp tục khiến Thompson không nhận được sự giúp đỡ cần thiết sau khi mất việc tại công ty. Sau đó, Wilson đã nói chuyện nhiều lần với Thompson, nhưng cuộc nói chuyện trở nên lúng túng, ngượng nghịu vì Wilson đứng trước hai chọn lựa, một bên là trách nhiệm tôn trọng sự riêng tư cho thư ký của mình và một bên là những hệ quả tàn khốc nếu chấm dứt hợp đồng với Thompson. Wilson muốn giúp Thompson nhưng trong vai trò của cấp trên, Wilson cảm thấy không có quyền can thiệp vào cuộc sống riêng tư của Thompson.

Cuối cùng và một cách miễn cưỡng, Wilson cho Thompson biết cô ấy có thể mất việc làm và cần phần nghiên cứu các điều khoản bảo hiểm trước khi rời khỏi công việc. Thompson nghe theo lời khuyên này và sau đó Wilson tìm giúp cho Thompson một luật sư để giải quyết những thủ tục vô cùng phức tạp của bảo hiểm. Tuy nhiên, mặc cho tất cả những cố gắng giúp đỡ, Wilson cũng chưa bao giờ dám chắc rằng mình làm đúng hay chưa? Có khi nào mình đã thúc ép quá mạnh chăng? Hay vẫn chưa đủ mạnh? Tất cả những gì Wilson biết vài năm sau đó là không nghe thấy những thông tin xấu về tình hình của Thompson lan truyền trong công ty.

Hai bài học về sự day dứt và kỳ vọng nảy sinh từ cùng một vấn đề. Thứ nhất, sự day dứt trong vùng xám thường có nghĩa là cảm thấy khắc khoải, lưỡng lự, đi tới đi lui và thậm chí mất ngủ. Không có dấu hiệu nào kể trên cho thấy sự thất bại cả. Những dấu hiệu này có thể cho thấy người đó thật sự thấu hiểu vấn đề, nhìn thấy những thách thức khi giải quyết vấn đề đó. Nói cách khác, vượt qua vùng xám một cách êm ả đồng nghĩa với việc người đó không tập trung hoặc không thật sự hiểu chuyện gì đang xảy ra.

Một bài học nữa đó là, đối với vấn đề trong vùng xám, đôi khi tất cả đều cố gắng và hy vọng đi theo đúng quy trình. Trong trường hợp của Alisha Wilson, cô ấy chỉ muốn đoan chắc rằng mình đã thực hiện một quy trình đủ dài, đầy chân thật để thấu hiểu vấn đề của Thompson và giải quyết vấn đề đó theo cách mà cô có thể chấp nhận được. Đối với người khác, Wilson đã điểm qua tất cả những hệ quả trong các chọn lựa của mình, trách nhiệm và quyền hạn, những điều thực tế mà Wilson có thể làm và những giá trị của công ty vẫn được bảo đảm. Wilson cố gắng hết sức để đi đúng quy trình với hy vọng có thể đưa ra quyết định đúng đắn.

Thử đưa ra quyết định

Đến một lúc nào đó, giai đoạn cân nhắc cũng phải kết thúc và người quản lý phải đưa ra quyết định. Đó chính là thời điểm mà Sloan cho rằng trực giác sẽ đóng vai trò quyết định. Nhưng có một vấn đề rắc rối ở đây: Chúng ta có hai bản thân, một là con người hiện tại đang đưa ra quyết định, một là con người tương lai phải sống cùng quyết định đó. Có nhiều bằng chứng cho thấy chúng ta không giỏi dự đoán con người tương lai sẽ phản ứng như thế nào với những quyết định do con người hiện tại đưa ra. Trong sự tự tin ở chừng mực nào đó, làm sao chúng ta có thể biết chắc rằng có thể sống chung với những quyết định ấy?

Một trong những vị lãnh đạo được trọng vọng nhiều nhất vào thời cổ đại, vị tướng lừng danh, cũng là hoàng đế La Mã Marcus Aurelius đưa ra một đề xuất cho vấn đề này. Sở dĩ liên tưởng đến tướng Marcus bởi vì những chiến thắng trên chiến trường của ông, những nguyên tắc khôn ngoan, và trên hết là quyển nhật ký của ông. Ông hay viết lại những quan sát và suy ngẫm của mình và được in thành quyển Meditations mà đa số độc giả chỉ đọc qua loa mấy chương đầu. Đơn giản là ông chỉ mô tả ngắn gọn những người có ảnh hưởng lên cuộc đời mình – chỉ một vài người ông đánh giá cao – kể về những đức tính và kỹ năng ông đã học được từ họ, xem họ như là những quan tòa vô hình nhưng luôn giữ cho ông kiểm soát tốt chính bản thân mình.

Hãy học theo cách của Marcus để thay đổi cách tập trung và pha thêm một chút tưởng tượng. Ví dụ, hãy tự hỏi: “Làm cách nào để giải thích vấn đề trong vùng xám của mình cho một số người mà tôi thật sự đánh giá cao họ, và những nhận xét của họ có ảnh hưởng đến quyết định của mình? Nên giải thích về quyết định của mình trong vùng xám như thế nào cho một người quản lý hoặc một lãnh đạo mà tôi tôn trọng, quý mến hay xem họ là hình tượng quản lý? Thử đoán xem họ phản ứng như thế nào? Tôi có cảm thấy thoải mái với cách giải thích của mình hay không? Làm thế nào để giải thích vấn đề và cách giải quyết vấn đề trong vùng xám với người bạn đời, đối tác, các con?”.

Những điều Marcus Aurelius đề cập thật ra đã được kiểm chứng qua thời gian, bởi vì phương pháp này đã thiết lập nên một tiêu chuẩn, tuy phức tạp nhưng lại có tính thực tế và đòi hỏi rất cao, cho các hành vi của mỗi người. Tại sao những tiêu chuẩn này đòi hỏi thách thức cao? Vì liên quan đến ý kiến cá nhân của những người chúng ta trao đổi vấn đề. Tại sao phức tạp? Vì liên quan đến cả ý kiến của người bên ngoài và ý kiến của bản thân chúng ta. Marcus dựa vào ý kiến của nguời bên ngoài, nhưng đó là những người đã được chọn lọc bằng chính đánh giá của chúng ta. Cuối cùng, vì sao mang tính thực tế cao? Bởi vì đây là cách chống lại năng lực bẩm sinh đã được “cài đặt” sẵn và mang tính vô thức luôn tồn tại trong bản thân nhằm biện hộ và tự lừa dối. Mục đích của bài tập này là giúp nhìn thấy suy nghĩ, giá trị và phán xét của mình từ góc nhìn bên ngoài – những người mà chúng ta thực sự đánh giá cao và có tầm ảnh hưởng đến bản thân.

Phần hướng dẫn thực hành dành cho câu hỏi thứ năm là một cách tiếp cận đi tìm con đường hợp lý để giải quyết vấn đề trong vùng xám, chứ không phải là con đường đúng đắn duy nhất . Các nhà quản lý khác nhau có cách tiếp cận khác nhau. Trong cùng một hoàn cảnh, họ sẽ đánh giá các hệ quả, trách nhiệm, tính thực tế và cân nhắc các giá trị khác nhau, sau đó chọn cách tiếp cận khác nhau để giải quyết vấn đề. Đây không phải là vấn đề nhà quản lý nào thông minh hơn hay giỏi hơn, đơn giản chỉ bởi vì mỗi người có cảm nhận riêng về thế giới và các mối quan hệ xung quanh khác nhau mà thôi. Câu hỏi thứ năm là một cách để khơi dậy quan điểm cá nhân cho những vấn đề thật sự khó khăn, hóc búa.

Tóm lại, trực giác có được trong câu hỏi thứ năm này sẽ không có câu trả lời rõ ràng và chính xác là có đúng hay không. Trong một số trường hợp, tất cả những gì chúng ta biết chỉ là sự tự tin rằng bản thân đã làm việc rất nghiêm túc và đầy cố gắng để có được một quy trình đúng đắn. Điều này cũng có nghĩa là đã tiếp cận vấn đề khó khăn với tư cách một người quản lý có trách nhiệm, nghiêm túc, đã phân tích đầy đủ các dữ kiện quan trọng, đưa ra những nhận định hợp lý và cuối cùng là cân nhắc kỹ lưỡng bằng trực giác để đưa ra quyết định. Hãy nhớ lại câu chuyện của Aaron Feuerstein và nhà máy bị cháy của ông. Sau thất bại xây dựng lại nhà máy, một phóng viên đã hỏi: “Mai kia ông muốn ghi lên bia mộ của mình điều gì?”, sau một hồi suy nghĩ, ông trả lời một câu đơn giản: “Ông ấy đã làm một việc tồi tệ nhất trong đời mình”.

Đưa ra quyết định, giải thích và tiến lên phía trước

Đến một lúc nào đó, người quản lý phải ra quyết định và bắt đầu thực thi quyết định đó. Họ phải giải thích những quyết định đó một cách rõ ràng và có sức thuyết phục với người khác. Bước cuối cùng này rất quan trọng. Quản lý là một nghệ thuật, nhưng không phải là một ngành nghệ thuật như chúng ta thường thấy trong các viện bảo tàng. Đó là loại nghệ thuật thể hiện và người quản lý giỏi nhất chính là người biết cách chinh phục khán giả của mình – đó là những người bị ảnh hưởng bởi những quyết định của mình và những người mà họ cần hợp tác để thực thi quyết định.

Trong một số trường hợp, người quản lý phải truyền đạt những quyết định của mình cho người khác, và năm câu hỏi này giúp họ rất nhiều. Ví dụ, họ bảo rằng giải pháp này thích hợp cho tất cả mọi người (dựa vào hệ quả thuần), hoặc quyết định này đáp ứng các tiêu chí về trách nhiệm (dựa vào trách nhiệm cơ bản), hoặc chọn lựa này phù hợp với tình hình thực tế và có độ khả thi cao (dựa vào tính thực tế). Hoặc có thể chọn góc nhìn về giá trị của tổ chức để chọn lựa giải pháp cho vấn đề.

Bằng cách này, không một câu hỏi nào đóng vai trò “cây đũa thần” cả, chúng ta đều phải tiến hành phân tích từ trang giấy trắng. Căn cứ vào đâu để tin rằng việc chọn hệ quả thuần, hay trách nhiệm cơ bản, hay tính thực tế, hay giá trị doanh nghiệp là mấu chốt để giải quyết vấn đề? Thường thì nhà quản lý phải giải thích quan điểm của mình về cách chọn lựa giải pháp, nhưng tựu chung, tất cả lý lẽ đều phải dựa trên những yếu tố nhân văn cơ bản.

Trên thực tế, một cách để chuẩn bị cho sự trình bày này chính là viết ra giấy một cách ngắn gọn và rõ ràng. Nhà sử học David McCullough nói: “Viết tức là suy nghĩ. Viết giỏi tức là suy nghĩ rõ ràng. Đó là lý do viết không dễ chút nào”. Thêm một lý do nữa, viết là một hình thức của sự cam kết cá nhân – điều quan trọng khi đưa ra quyết định. Nhà văn Pháp Guy de Maupassant viết: “Giấy trắng mực đen là sự lột tả trần trụi tâm hồn của một con người”.

Điều gì sẽ xảy ra sau khi đưa ra quyết định cuối cùng về một vấn đề khó khăn trong vùng xám và sau đó giải thích quyết định đó một cách hiệu quả? Tất nhiên là phải tiến hành thực hiện quyết định đó. Nhưng khi phát hiện, quyết định đưa ra chưa phải là “cuối cùng” thì sao? Vùng xám là không đoán trước được, vì vậy cũng đừng ngạc nhiên khi gặp phải sự chống đối, không hài lòng, hay rơi vào những hoàn cảnh không mong muốn. Cũng có khi chúng ta phát hiện quyết định “cuối cùng” của mình cần phải thay đổi chút ít hoặc thay đổi rất nhiều khi bước vào giai đoạn thực hiện. Và có thể sẽ không phải là một lần giải thích mà phải giải thích đi, giải thích lại các quyết định của mình, bởi vì trong một thế giới thực với nhiều tín hiệu nhiễu, sẽ không có chuyện tín hiệu giải thích của người quản lý chỉ thực hiện một lần là có thể đi thẳng đến người nghe một cách trọn vẹn.

Còn một điều quan trọng hơn nữa, một khi đã bắt tay giải quyết vấn đề trong vùng xám, chúng ta phải trong tư thế sẵn sàng xử lý hàng loạt vấn đề nối tiếp nhau – hết cái này đến cái kia – bởi vì những quyết định đưa ra vào lúc đó chính là cốt lõi của công việc quản lý. Khi kể lại trường hợp của thuốc Tysabri, Jim Mullen nói: “Tất cả những vấn đề – phân biệt rõ ràng đen hay trắng – đã được giải quyết bởi những cộng sự cấp dưới trước khi đến tay CEO như tôi. Nếu các vị đó đến phòng tôi, có nghĩa là vấn đề đó không còn trắng hay đen nữa mà là xám”.

Mullen nói, một khi đã trở thành người quản lý, những vấn đề rắc rối, rủi ro cao chính là công việc trung tâm của chúng ta. Và ngay cả khi trở về nhà sau giờ làm việc, chúng ta cũng không thoát khỏi suy nghĩ về vùng xám. Bất cứ ai, dù nam hay nữ, là những người có trách nhiệm, trong công việc hay bất cứ nơi đâu trong cuộc sống, đều nhận thấy không có cách nào xua bỏ được những vấn đề trong vùng xám. Đó là lý do vì sao năm câu hỏi đã đề cập rất quan trọng. Đó là bộ công cụ có giá trị vào thời điểm chúng ta gặp vấn đề khó khăn nhưng năm câu hỏi đó còn mang một giá trị sâu xa hơn, đưa ra một triết lý cơ bản hay còn gọi là một thế giới quan cho những người có đầy trách nhiệm đối với bản thân và cộng đồng xung quanh.

Lý giải thêm về quan điểm thực dụng có đạo đức

Quyển sách này đã phác thảo cái gọi là triết lý làm việc cho các nhà quản lý dựa trên năm quan điểm nhân văn cơ bản. Triết lý này không chứa đựng những khái niệm trừu tượng và mơ hồ hay những nguyên tắc ràng buộc mà chỉ là một thái độ, một thế giới quan, một tính cách, tùy theo hoàn cảnh sử dụng. Triết lý này đưa ra một cách đặc biệt để hiểu được vấn đề trong vùng xám, phân tích thấu đáo, nắm bắt được vấn đề bằng cách đối chiếu với sự phức tạp của thế giới thực và sau đó đưa ra quyết định. Về bản chất, quan điểm này nói rằng người lãnh đạo có trách nhiệm, thành công là những người theo chủ nghĩa thực dụng có đạo đức. Quan điểm này có thể tóm tắt trong hai phát biểu đơn giản.

Thứ nhất, nhà quản lý khi đối mặt với vấn đề khó khăn phải có “tâm nhạy cảm” với một loạt mối quan tâm về nhân văn – hệ quả đối với người khác, trách nhiệm cơ bản, tình hình thực tế để thực hiện quyết định, đánh giá giá trị cộng đồng và quan điểm cá nhân đối với vấn đề. Những mối quan tâm này thuộc về phạm trù đạo đức. Chúng ta thường nghĩ rằng đạo đức là những điều “được làm” và “không được làm” trong cuộc sống, nhưng năm câu hỏi này đưa ra những lý lẽ sâu hơn – điều gì thật sự quan trọng trong cuộc sống và cho cộng đồng.

Triết lý trình bày trong quyển sách này không cho rằng câu hỏi nào quan trọng và có sức nặng hơn câu hỏi nào, hoặc xem nhẹ một câu hỏi nào đó, bởi vì không một câu hỏi riêng lẻ nào có thể dẫn đến một câu trả lời cuối cùng cả. Quan điểm thực dụng có đạo đức xem những ý tưởng ẩn chứa trong năm câu hỏi như là những cánh cửa quý giá để dẫn đường đi vào thế giới phức tạp của con người. Đó là lý do các nhà lãnh đạo tiếp cận theo cách này phải vô cùng nhạy cảm và có khả năng đáp ứng lại các mối quan tâm về nhân văn. Học giả người Anh nổi tiếng Richard Francis Burton là một người thực dụng với khả năng thơ văn tuyệt vời. Ông nhận định về quan điểm thực dụng có đạo đức như sau: “Đức tin không có đúng, cũng không có sai: sự thật giống như là một tấm gương vỡ vụn, trong đó mỗi mảnh vỡ đều tin rằng mình là một tấm gương hoàn chỉnh” .

“Tâm nhạy cảm” có thể xuất phát từ sự trải nghiệm, sự tưởng tượng hoặc trí thông minh để hiểu làm cách nào để ra những quyết định khó khăn và phức tạp. Đó là lý do vì sao sự nhạy cảm, khả năng nhận biết, sự linh hoạt và khả năng thích ứng rất quan trọng đối với quan điểm này.

Thứ hai, một nhà quản lý phải giải quyết vấn đề trong vùng xám bằng cái nhìn hiện thực và phương pháp thực tế. Điều này cũng có nghĩa là phải áp dụng đúng quy trình – tiếp cận vấn đề như là một người quản lý và giải quyết vấn đề dưới góc độ một con người. Nhưng rồi quy trình nào cũng sẽ phải có điểm dừng. Đến lúc, người quản lý phải nói với mọi người: “Đây là quyết định của tôi, tại sao tôi quyết định như thế và đây là những thứ mà chúng ta phải làm”. Để làm tốt được như vậy, chúng ta đi theo những hướng dẫn thực tế đã nêu sau mỗi câu hỏi (trong tất cả năm câu hỏi đều có phần hướng dẫn thực hành): nhìn rộng và sâu; đánh thức trí tưởng tượng nhân bản, kiểm tra khả năng linh hoạt thích ứng của quyết định, và thật sự thấu hiểu những giá trị của doanh nghiệp khi đưa ra quyết định.

Tất nhiên, những lời khuyên từ trước đến nay của các bậc tiền bối rằng cách tiếp cận thực dụng, chỉ cốt giải quyết cho xong vấn đề sẽ không đếm xỉa đến những mối quan tâm về nhân văn. Điều này không sai. Chủ nghĩa thực dụng đơn giản chỉ là đeo miếng che mắt vào và dẹp những điều đạo đức sang một bên. Nhưng lưu ý, chúng ta đang nói đến quan điểm thực dụng có đạo đức, một quan điểm hoàn toàn khác. Nhà quản lý phải làm việc vất vả và đấu tranh để tìm cách giải quyết vấn đề trong vùng xám cho doanh nghiệp, tổ chức, nhóm và cả bản thân, đồng thời luôn có “tâm nhạy cảm” đối với các mối quan tâm nhân văn.

Quan điểm này nhìn nhận sự phức tạp của vấn đề, không phải làm cho việc ra quyết định dễ hơn mà giúp ra quyết định tốt hơn. Quan điểm này tin rằng bằng cách đặt những quyết định này vào một ngữ cảnh đầy đủ, thực tế và nhân văn, sẽ càng gia tăng cơ hội hiểu sâu hơn vấn đề mà các nhà quản lý đang đối mặt và tạo ra những dữ kiện tốt hơn để đưa ra quyết định.

Đây là một trong những bài học quan trọng mà David Lilienthal, một trong những nhà quản lý thành công và đầy kinh nghiệm ở thế kỷ 20 rút ra từ sự nghiệp của mình. Vào thập niên 1930, Lilienthal giúp chính quyền Tennessee Valley thiết kế và điều hành mạng lưới hồ chứa và thủy điện khổng lồ. Vào thập niên 1940, ông thiết lập và điều hành Ủy ban Năng lượng Hạt nhân, vào thời điểm kỹ thuật này hứa hẹn sẽ thay đổi cuộc sống loài người, đồng thời cũng đe dọa hủy diệt loài người. Vào thập niên 1950, Lilienthal thành lập một công ty tư vấn công trình.

Qua hàng thập kỷ, Lilienthal luôn ghi chép nhật ký về công việc và cuộc sống. Vào cuối sự nghiệp, Lilienthal nhìn lại và tổng kết công việc quản lý của mình như sau: “Một cuộc đời làm công việc quản lý là trải rộng nhất và đòi hỏi thách thức nhiều nhất, trải qua bao nhiêu thăng trầm, cuộc đời đó cũng thấu hiểu nhiều nhất và phảng phất tất cả những hành động nhân văn”.

Đối với Lilienthal, quản lý là cách sống, chứ không đơn thuần là công việc hay sự nghiệp. Theo ông, quản lý thành công được xem là một nghệ thuật nhân văn. Đó là lý do vì sao người quản lý có trách nhiệm phải làm việc cật lực để bảo đảm khi đối mặt với vấn đề khó khăn, phức tạp, những quyết định của họ phải dựa trên nền tảng hệ quả, trách nhiệm cơ bản, tính thực tế, giá trị cộng đồng và dựa vào trực giác để đánh giá điều gì thật sự quan trọng.