5Chúng ta là ai?

N

ăm 1956, William Whyte xuất bản quyển sách mang tên The Organization Man , một trong những nghiên cứu quan trọng về kinh doanh của cuối thế kỷ 20, nhưng những ý tưởng này vẫn tiếp tục được các thế hệ sau noi theo – hoặc bóp méo – khi bàn về mô hình một tổ chức. Quyển sách mô tả một cách thô ráp về cuộc sống của con người, chủ yếu là những người đàn ông, làm việc cả đời trong những công ty lớn định hình cả nền kinh tế Mỹ. Whyte mô tả họ chỉ là những chiếc bánh răng nhỏ xíu trong một cỗ máy khổng lồ. Vì thế, cuộc sống của họ đã bị bóp chặt, trống rỗng và kiệt sức.

Quyển sách mô tả sự đau khổ của đời sống thời đại doanh nghiệp, nhưng đó chính là bức tranh hiện thực. Tổ chức bao vây xung quanh chúng ta hầu như mọi lúc. Bắt đầu là gia đình, được xem là tổ chức lâu đời nhất trên thế gian. Rồi thì học tập, làm việc, vui chơi, thờ phụng, và mua sắm cũng ở trong một mô hình tổ chức nào đó. Vì thế, tất cả đều không thể tránh khỏi việc trở thành “con người của tổ chức”.

Ngạn ngữ châu Phi có câu: “I am because we are”. Nghĩa của câu này rất rộng, chứa đựng quan điểm của Whyte rằng tổ chức và cộng đồng hạn chế, trói buộc, làm suy yếu chúng ta. Câu nói đó cũng nhắc nhở rằng các tổ chức và cộng đồng cũng đã đem lại cho con người nhiều thứ – như những nhu cầu cơ bản, nhu cầu gặp gỡ và tạo ra các cơ hội. Nhưng câu nói đó còn nói lên được một điều quan trọng hơn: tổ chức và cộng đồng sẽ định nghĩa chúng ta là ai và định hướng chúng ta hành động như thế nào trong các tình huống quyết định.

Câu hỏi thứ tư này đòi hỏi các nhà quản lý khi đối mặt với những quyết định khó khăn phải nhìn nhận bản thân mình như là một sợi tơ trong một mảnh vải – có nghĩa là phải đưa bản thân vào bối cảnh của cộng đồng. Điều đó cho phép họ có thể tìm ra những chọn lựa phù hợp để phản ánh hay diễn tả được giá trị, lợi ích của cộng đồng mà họ là một thành viên.

Nơi bí ẩn của ký ức

Để hiểu rõ câu hỏi thứ tư yêu cầu làm gì, cần phải thay đổi tư duy khác đi. Trong ba câu hỏi trước, mỗi câu được nêu lên trong ngữ cảnh cá nhân riêng lẻ, mỗi cá nhân là độc lập với nhau. Ba câu hỏi trước giả định: mỗi cá nhân có những hệ quả thuần riêng lẻ, có những trách nhiệm khác nhau và mỗi người đều theo đuổi các lợi ích riêng của chính mình – giống như quỹ đạo của trái banh bida, đánh bật các cá thể khác cản trở trên đường đi tới đích của trái banh. Tất nhiên, điều đó cũng là cách suy nghĩ tự nhiên bởi vì chúng ta hiểu bản thân mình hơn ai hết, có trải nghiệm trực tiếp về việc đưa ra quyết định là như thế nào.

Ngược lại, câu hỏi thứ tư đòi hỏi gạt bỏ cá nhân và sự tự trị sang một bên, đề cao khái niệm “con người là một sinh vật của xã hội”. Các mối quan hệ đã nhấn chìm chúng ta vào những mạng lưới chằng chịt của kỳ vọng, cam kết, hành vi quen thuộc, những điều cấm kỵ và cả những khát vọng. Nói một cách nôm na, các mối quan hệ đó sẽ định nghĩa chúng ta là ai. Để hiểu rõ hơn, hãy cùng nhau tìm hiểu câu chuyện kinh điển dưới đây của William Godwin, tiểu thuyết gia thế kỷ 17.

Giả sử bạn đang thả bộ trên đường, rất thong thả và tận hưởng thời tiết dễ chịu. Bỗng ngửi thấy một mùi lạ và khi quay sang một góc đường, bạn thấy một tòa nhà đang bốc cháy. Rồi sau đó, bạn nhìn thấy ba đứa trẻ trong tòa nhà. Bạn nghĩ rằng có thể cứu được chúng mà không màng đến tính mạng nên bạn bắt đầu chạy về phía tòa nhà. Nhưng khi đến gần, bạn phát hiện còn một đứa nữa cũng ở trong tòa nhà đó nhưng đứng một mình ở phía khác, và đó chính là con của bạn. Ngọn lửa đang thổi bùng và bạn chỉ có thể vào và ra một lần mà thôi trước khi tòa nhà đổ sập xuống. Bạn sẽ làm gì bây giờ? Cứu ba đứa trẻ kia, hay cứu con của bạn?

Với ba câu hỏi trước, tất cả đều sẽ dẫn đến cùng một câu trả lời. Xét về hệ quả thuần, ba mạng nhiều hơn một mạng người. Xét về trách nhiệm cơ bản, tất cả những đứa trẻ đều có quyền sống như nhau, cho nên bạn sẽ có trách nhiệm nhiều hơn để chọn cứu ba đứa trẻ kia. Xét về mặt hiện thực đang diễn ra, cứu một đứa trẻ và cứu con của bạn cũng đều thực hiện được như nhau. Vì thế, với ba câu hỏi trên, câu trả lời là bạn nên cứu ba đứa trẻ kia và để con của bạn “cho Chúa lo”. Nhưng dường như có cái gì đó sai về luân lý ở đây.

Có người sẽ cho rằng nếu xét về hệ quả thuần, ai cũng nghĩ rằng nên đặt gia đình lên trên hết và xét về trách nhiệm, bản thân chúng ta phải có trách nhiệm với người trong nhà nhiều hơn những người khác. Cũng có thể lý luận rằng bạn không cần có trách nhiệm cứu bất kỳ đứa trẻ nào, vì thế bạn sẽ không áy náy khi chọn cứu con của mình. Trong tất cả mọi trường hợp, nhiều lý lẽ khác cũng được nêu ra chỉ nhằm để chứng minh hay biện hộ điều mà hầu hết bậc cha mẹ phải làm theo bản năng và không hề do dự: chạy ngay vào tòa nhà để cứu con mình.

Trên thực tế, dường như có điều gì đó không đúng đối với những người phải tìm ra lý do nào đó để bảo vệ người thân của mình. Những người đàn ông và phụ nữ trưởng thành lo lắng cho gia đình mình, chung thủy với bạn đời, và hy sinh cho người thân đều không cần lý do gì cả bởi vì trách nhiệm của họ hay bởi vì hành vi đó vượt xa hơn rất nhiều nếu xem xét ở khía cạnh hệ quả thuần đối với xã hội. Tính nhân văn thật sự của con người không thể đem ra cân đong đo đếm: “Hệ quả thuần là thế nào, hay nên ưu tiên trách nhiệm nào đây?”. Đối với hầu hết mọi người, bảo vệ và chăm sóc con cái không chỉ là trách nhiệm mà còn là bản năng.

Vậy tại sao các mối quan hệ quan trọng đến như vậy? Một phần bởi vì các mối quan hệ tạo ra tiêu chuẩn và giá trị để dẫn hướng cho những quyết định của chúng ta. Ngoài ra, mối quan hệ còn định hình và tạo dựng nên tính cách, đem đến ý nghĩa, mục đích và cấu trúc cho cuộc sống của mỗi người. Nói cách khác, chúng ta bị gắn chặt từ bên trong tâm thức và không thể thoát ra khỏi các mối quan hệ xung quanh.

Các mối quan hệ tổ chức này có nguồn gốc sâu xa trong quá khứ, Abraham Lincoln gọi là “sự bí ẩn của ký ức”, bao gồm nguồn cảm hứng chung của một tập thể hay cộng đồng cùng nhau trên một hành trình chung. Không thể xem các mối quan hệ này như là những công thức tính toán chính xác, như nhà toán học Blaise Pascal mô tả “trái tim có những lý do riêng mà lý trí không hề biết được”.

Ở chương trước, có người chỉ trích Aaron Feuerstein vì những quyết định sai lầm sau thảm họa tại nhà máy Malden Mills, nhưng trong thâm tâm, nhiều người cũng ngưỡng mộ hành động của ông. Sau trận hỏa hoạn, một cuộc phỏng vấn trên đài truyền hình quốc gia cho thấy Feuerstein và người phụ trách nhà máy Malden Mills trao đổi, chia sẻ với nhau một cách khá thông cảm và tôn trọng nhau. Những cuộc phỏng vấn với các nhân viên khác cũng cho thấy như thế, họ gọi Feuerstein là “người đáng kính” (mensch) – một từ cổ của người Do Thái để mô tả người mà họ vô cùng kính trọng. Đối với Feuerstein, cũng giống như cha ông ấy, nhà máy Malden Mills, công nhân và cộng đồng ở đó quyện chặt vào nhau không thể tách rời với cuộc sống, công việc và suy nghĩ của ông. Các mối quan hệ đó đã định nghĩa Feuerstein là người như thế nào.

Sự phụ thuộc lẫn nhau trong cộng đồng

Nếu nhà quản lý không quan tâm đến các mối quan hệ này khi đối mặt với những quyết định khó khăn, họ không những từ chối một phần bản thân mình mà còn là một quan điểm lâu đời của bản năng con người. Kinh thư cổ của đạo Hindu, Upanishad, đã giải thích về quan điểm này bằng hình ảnh ẩn dụ: “Trên một cái bánh xe, tất cả cây căm đều hướng về tâm bánh xe và gắn chặt vào niềng bánh xe, vì thế mỗi cá nhân đều gắn chặt với nhau, vào thánh thần, vào thế giới xung quanh, vào hơi thở và thân thể của các cá nhân khác”. Còn ở phương Tây, Aristotle phát biểu rằng con người là “một sinh vật xã hội và chính trị” – tức là con người thuộc về một nhà nước, có khả năng lập luận và những hành động hợp tác. Chính nhờ vào những chức năng này mà con người có khả năng phân biệt đúng - sai; thiện - ác; chính đáng - bất chính; công bằng - bất công.

Vào thời kỳ Trung cổ, truyền thống phương Tây đã chuyển đổi tư tưởng này thành một thế giới quan rộng khắp, giải thích rằng: vũ trụ được sắp xếp như một cấu trúc tổ chức khổng lồ. Thượng Đế là trung tâm của các thiên thần, bên dưới trần gian là những ông vua và những trung thần khác, sau cùng là các tầng lớp xã hội. Xuống sâu bên dưới lòng đất là Satan, quản lý các thiên thần sa ngã. Cách diễn giải này bắt đầu bị suy tàn trong thời kỳ Phục hưng. Đối với nhiều người, sự nổi lên của các ngành khoa học hiện đại đã làm cho thế giới quan này trở thành một lối ẩn dụ mê hoặc hơn là cách mô tả về thế giới hiện thực.

Cho dù tư tưởng về thế giới ra sao chăng nữa, khái niệm “chúng ta” vẫn luôn luôn mạnh mẽ, đầy quyền lực. Martin Luther King Jr. đã viết trong Letter from the Birmingham Jail rằng: “Chúng ta sinh ra đã bị mắc míu vào mạng lưới ràng buộc tương hỗ không thể thoát ra được, bị dệt chung vào cùng một miếng vải mang tên định mệnh”. Hầu như các tôn giáo ngày nay đều chấp nhận phần nào cách diễn đạt của King, và những người theo thuyết vô thần cũng nghĩ vậy. Ví dụ, Albert Einstein viết: “Dường như tôi không thể chấp nhận một cách nghiêm túc Thượng Đế là một khái niệm về nhân loại học. Khoa học bị kết án làm xói mòn đạo đức, nhưng lời kết tội đó không chính đáng. Hành vi đạo đức của một người nên dựa trên mối quan hệ xã hội, nền tảng giáo dục và sự cảm thông; chứ không cần dựa trên điều luật của một tôn giáo nào cả” .

Chúng ta đều biết tổ tiên loài người là những sinh vật chịu tác động lớn về các mối quan hệ và có khuynh hướng thiên về sự hợp tác với nhau. Vì chỉ như thế mới có hy vọng sống sót và duy trì nòi giống qua thời gian. Nhiều chứng cứ cho thấy con người gắn chặt vào mối quan hệ xã hội. Ví dụ, các nhà nghiên cứu về nhân loại học đã nghiên cứu về những trường hợp được gọi là “chú bé hoang dã”, những đứa trẻ được tìm thấy sống trong rừng và được các loài thú hoang dã nuôi lớn trong suốt quá trình trưởng thành mà không có bất kỳ mối tương tác nào với con người. Những đứa trẻ này gặp rất nhiều khó khăn trong việc học ngôn ngữ và không mấy thân thiện với người khác; một số còn không thể học cách đi thẳng lưng như con người. Những trường hợp này, cũng như các nghiên cứu tâm lý về những đứa trẻ bị bỏ rơi, lớn lên trong môi trường bị lạm dụng, đều dẫn đến cùng một kết luận: cấu trúc và sự phát triển của bộ não từ lúc sinh ra đã định hình, con người chúng ta là một thực thể phụ thuộc lẫn nhau.

Nói tóm lại, khi đưa ra những quyết định khó khăn, chúng ta cần chú ý đến mối quan hệ và những giá trị, quy ước chi phối đến đối tượng đó. Như nhà xã hội học Philip Selznick viết: “Ngay từ khi bắt đầu, chúng ta nên nhìn ở góc độ xã hội, chứ đừng nhìn ở góc độ cá nhân”. Điều này có nghĩa là phải nhìn vào cộng đồng và tổ chức xung quanh chúng ta và cố gắng nhận thức được mối quan hệ đó có nghĩa gì đối với vấn đề trong vùng xám.

Nhưng làm sao để xác định được mối quan hệ đó? Chúng ta tiếp tục tìm hiểu trường hợp của một giám đốc tại một công ty lớn khi đối mặt với vấn đề vùng xám.

Những thách thức thực tế

Tháng 11 năm 2007, một phóng viên ảnh đã chụp được một tấm ảnh đau khổ của Jerry Yang, CEO kiêm nhà đồng sáng lập Yahoo!. Yang đang phải điều trần trước một ủy ban quốc hội Mỹ về vai trò của Yahoo! trong vụ bắt giữ nhà báo bất đồng chính kiến người Trung Quốc, Sư Đào (Shi Tao). Trong mắt của phương Tây, tội của nhà báo Sư Đào không hợp lý, nhưng sau một phán quyết bí mật và nhanh chóng, ông bị kết án mười năm tù giam. Bức ảnh chụp ngay khoảnh khắc khi Yang quay sang nhìn cha mẹ của Sư Đào, ngồi ở hàng ghế ngay sau lưng Yang. Khuôn mặt Yang mang đầy nỗi buồn, có cả sự ăn năn và hổ thẹn.

Phản ứng của Yang có lẽ đã phản ánh rất rõ rằng ông và Yahoo! đã vi phạm những giá trị của mối quan hệ mà chính công ty này đã tạo dựng với cộng đồng: tự do, cơ hội và quyền tự do biểu đạt của cá nhân. Cha mẹ của Yang là người Trung Quốc và mẹ ông đã đưa ông đến Mỹ khi chỉ mới mười tuổi. Khi đó, từ tiếng Anh đầu tiên mà Yang biết là “chiếc giày”. Yang nói: “Thời gian đó vui lắm, cầm tờ tiền đô-la tôi còn không biết những gương mặt trên đó là ai nữa”. Ba năm sau, Yang thông thạo tiếng Anh. Sau đó tốt nghiệp trung học xuất sắc, và tiếp tục học đại học tại Stanford. Tại đó, Yang và Jerry Filo đã tạo ra một danh sách các website đơn giản và lan truyền trong những nhóm bạn nhỏ ở trường đại học. Chỉ vài năm sau, dự án ngoài giờ này đã phát triển thành Yahoo!, một công ty đáng giá hàng tỷ đô-la sau đó. Giờ đây, bởi vì trường hợp của nhà báo Sư Đào, Yang và công ty của ông bị khách hàng, các tổ chức nhân quyền, truyền thông và các nghị sĩ quốc hội chỉ trích dữ dội.

Vụ nhà báo Sư Đào bắt nguồn từ đầu thập niên 2000. Cũng giống như các công ty phương Tây khác, Yahoo! cũng bắt đầu bước vào thị trường Trung Quốc. Để có thể hoạt động ở đó, những công ty này đã đồng ý tuân theo luật và các quy định hạn chế tự do ngôn luận của nước sở tại. Năm 2005, Sư Đào sử dụng tài khoản email của Yahoo! để gửi tài liệu cho các nhà báo phương Tây mô tả các hạn chế của chính phủ Trung Quốc đối với truyền thông nhân dịp tưởng niệm vụ Thiên An Môn. Tài liệu này sau đó đã lan truyền rộng rãi trong các cơ quan truyền thông Trung Quốc. Cảnh sát đại diện cho cơ quan an ninh Trung Quốc đã tìm đến Yahoo! gặp trưởng văn phòng, yêu cầu xác định danh tính của tài khoản email này. Người trưởng văn phòng đã cung cấp cho cơ quan an ninh tên của Sư Đào. Ngay sau đó, Sư Đào bị bắt và chỉ trong vòng vài tháng bị xử án tù.

Trường hợp của Yahoo! cho chúng ta biết cách sử dụng câu hỏi thứ tư này – Chúng ta là ai? – để xử lý vấn đề trong vùng xám này như thế nào. Cơ bản, có ba vấn đề lớn.

Đầu tiên, các nhà quản lý và công ty của họ có nhiều mối quan hệ. Vì vậy họ phải quyết định mối quan hệ, giá trị nào quan trọng hơn trong mỗi tình huống cụ thể? Chúng ta có nên tập trung chính vào giá trị của công ty, cộng đồng, cá nhân của mình? Nếu mình là một người có tín ngưỡng, có nên chỉ tập trung vào những điều luật của cộng đồng mà thôi?

Vấn đề thứ hai là quyết định làm gì khi giá trị của mình bị xung đột với người khác? Ví dụ, khi xảy ra trường hợp Sư Đào, Yahoo! cam kết vào tôn chỉ “cánh cửa mở đến thông tin và giao tiếp trên toàn cầu”. Công ty này cũng cam kết “cung cấp cho mọi người cách tiếp cận thông tin và cơ hội dễ dàng bằng cách tự trao đổi và truyền đạt chính kiến”. Một giá trị khác nữa đó là “mỗi quốc gia đều có quyền ban hành luật lệ riêng phù hợp với giá trị và quy tắc của họ, nhiệm vụ của chúng ta là phải tuân theo các luật định”. Hầu hết các công ty trên thế giới cũng có những cam kết cơ bản, niềm tin và giá trị khá tương đồng. Trong một số trường hợp, ví dụ như trong vùng xám, một số giá trị và cam kết của công ty xung đột với những giá trị khác.

Thách thức thứ ba là những giá trị cơ bản, như các tuyên bố của Yahoo!, hầu như được diễn tả bằng những từ ngữ mơ hồ và trừu tượng. Ví dụ, “chính trực và chất lượng” thật sự mang ý nghĩa gì? Điều này có nghĩa là các nhà quản lý phải ghi xuống một cách rõ ràng những thuật ngữ này mang ý nghĩa gì trong trường hợp cụ thể này. Chỉ khi làm như vậy, họ mới không bị hành động theo thiên kiến. Chúng ta không nên nghĩ rằng ngay cả khi làm việc cho công ty rất nhiều năm, bản thân đôi khi chưa biết những cam kết của công ty có ý nghĩa gì trong những trường hợp cụ thể. Aaron Feuerstein dường như đã phạm sai lầm này bằng quyết định hết sức bản năng, chung chung và nhanh chóng là xây dựng lại nhà máy sau khi bị cháy. Chức danh “quản lý” và quyền hạn của ông đã khiến quyết định này bị thiên kiến, làm cho méo mó.

Như vậy, câu hỏi thứ tư đem đến những thách thức lớn khi giải quyết vấn đề trong vùng xám. Các mối quan hệ, giá trị và quy ước là những yếu tố quan trọng cần xem xét vì từ đó sẽ định nghĩa chúng ta là ai. Nhưng hãy lưu ý rằng bằng cách nào đó, cũng phải chọn lựa giá trị và quy ước nào là quan trọng nhất đối với vấn đề đang giải quyết, và xác định cái nào dễ bị xung đột với các giá trị khác trong trường hợp cụ thể. Phải làm những việc này bằng suy nghĩ khách quan nhất có thể để không bị thiên kiến khi chọn lựa.

Hướng dẫn thực hành

May thay, có bốn bước để chúng ta thực hành câu hỏi thứ tư này một cách đúng đắn.

Đừng bắt đầu ở đây

Bước đầu tiên rất đơn giản và có thể gây ngạc nhiên cho chúng ta. Các nhà quản lý thường được khuyên rằng khi đối mặt với những chọn lựa khó khăn, hãy đặt giá trị và quy ước của cộng đồng hay tổ chức lên trước. Cách tiếp cận này sẽ đem lại nhiều rủi ro khi những giá trị của cộng đồng rất mơ hồ và tối nghĩa. Để giải quyết vấn đề tối nghĩa này, phải quay lại ba câu hỏi đầu tiên. Câu hỏi đầu tiên yêu cầu phải đưa ra tất cả các hệ quả có thể. Để làm điều này phải làm việc với nhiều người, phải hết sức thẳng thắn và khách quan để có thể xác định tất cả các hệ quả có thể xảy ra. Câu hỏi thứ hai tập trung vào trách nhiệm:Trách nhiệm của tôi đối với người khác là gì dựa trên mối quan hệ giữa chúng tôi, dựa trên pháp luật, hay dựa trên những cam kết mà công ty đã hứa?Câu hỏi mang tính thực dụng cao nhất là câu thứ ba – giúp chúng ta xác định những rủi ro, sự bất ổn và khả năng thực hiện những quyết định đó.

Ba câu hỏi đầu đòi hỏi nhìn từ phía bên ngoài, một cách khách quan và hệ thống, nhưng liệu có thoát khỏi thiên kiến hay không? Không bao giờ, bất cứ quyết định nào chúng ta đưa ra đều không thể tránh khỏi thiên kiến – như nhà triết học người Đức, Nietzche nói: “Con người, chúng ta đều là con người”. Nhưng bắt đầu bằng ba câu hỏi đầu tiên là cách tạo ra được những chứng cứ nền tảng tốt nhất có thể và những đánh giá hợp lý giúp đưa ra những quyết định khó khăn. Khi đã có trong tay những dữ liệu cơ bản này, hãy lùi lại một bước và suy nghĩ về mối quan hệ, giá trị và những quy ước liên quan đến vấn đề.

Tắt chiếc máy phân tích

Các nhà quản lý khi đối mặt với vấn đề nan giải, cần phải có cách suy nghĩ khác để trả lời câu hỏi Chúng ta là ai? . Các nhà quản lý thường mắc bệnh nghề nghiệp, cái gì cũng đem ra phân tích, xem xét nên làm cái gì, rồi mới bắt tay vào việc. Trả lời câu hỏi thứ tư có nghĩa là phải nhìn vấn đề dựa trên ngữ cảnh rộng hơn chứ không chú tâm vào những điều phức tạp và chi tiết của vấn đề nữa. Điều này cũng có nghĩa là chúng ta giảm bớt sự sắc bén trong phân tích và cố gắng có cái nhìn mới mẻ hơn.

Chester Barnard, một trong những nhà lý thuyết xuất sắc trong lĩnh vực cấu trúc tổ chức của thế kỷ 20, tin rằng hiểu biết ngữ cảnh về con người và tổ chức rộng hơn chính là một kỹ năng quan trọng để quản lý thành công. Ông gọi kỹ năng này là “nghệ thuật cảm nhận bao quát”. Cảm nhận này một phần mang tính trực quan, một phần mang tính nhận thức tổ chức, doanh nghiệp đó hoạt động như thế nào và điều gì thật sự quan trọng đối với tổ chức đó. Đấy cũng có thể là cảm giác tâm lý về mối quan hệ tình cảm giữa các thành viên trong tổ chức đó.

Quá tập trung vào khả năng phân tích có thể làm cho khả năng cảm nhận bao quát trở nên khó khăn hơn. Ví dụ, thám tử tài ba Sherlock Holmes là người rất nổi tiếng về khả năng phân tích kiểu loại trừ. Nhưng thật ra Holmes còn làm được nhiều thứ hơn chúng ta thấy, không chỉ là những quan sát và phân tích. Tác giả của quyển tiểu thuyết này, Arthur Conan Doyle, đôi khi mô tả Holmes ngồi thẫn thờ trên chiếc ghế bành trong phòng, phì phà trong làn khói của ống tẩu và nhìn một cách vô định vào không trung. Những giây phút đó, Holmes đang suy tưởng về một vấn đề nào đó, đẩy vấn đề ra khỏi tiềm thức và nhìn vấn đề ở những khía cạnh mới mẻ hơn. Holmes đang thực hành cái gọi là “thiết kế suy nghĩ” (design thinking). Nhiều tổ chức hay doanh nghiệp gần đây cũng áp dụng cách làm này. Đó là nhìn vấn đề với góc cạnh khác, cởi mở, linh hoạt, thoải mái, đưa ra nhiều khả năng hơn và không vội vàng đưa ra kết luận. Thiết kế suy nghĩ là kiểu tư duy định tính hơn là định lượng, đi con đường ngoằn ngoèo hơn là đường thẳng. Bằng cách này, các nhà quản lý sẽ tránh bị rơi vào trạng thái “hồ đồ” khi chỉ dựa vào trực giác hoặc bám lấy những câu trả lời mà họ cho là “đúng”. Cách suy nghĩ này phản ánh toàn bộ tính nhân văn dựa vào bản năng, cảm giác và trực quan, hơn là khả năng phân tích và suy luận của bộ não.

Trong một buổi nói chuyện với sinh viên Harvard Business School cách đây nhiều năm, nhà đầu tư nổi tiếng Warren Buffett khuyên họ nên tìm cách nào đó “quên đi” bản thân có chỉ số IQ cao hơn 130. Rõ ràng, Buffett cho rằng khả năng phân tích thông minh là rất quý nhưng đôi khi đó cũng là một cái bẫy. Để trả lời cho câu hỏi sâu thẳm Chúng ta là ai? , cần phải ngưng tập trung tất cả vào vấn đề đó mà phải nhìn toàn bộ ngữ cảnh. Ba hướng dẫn kế tiếp sẽ giúp làm được điều đó.

Hãy suy nghĩ thận trọng về tư lợi

Bạn có chắc là mình hoàn toàn vô tư hay không? Hay đôi khi chúng ta cũng suy nghĩ tư lợi mà bản thân không biết? Theo Machiavelli, con người sống trong một thế giới cạnh tranh, bất ổn, và đầy chất chính trị, thật khó có thể suy nghĩ rạch ròi. Khi ở cùng với người thân trong gia đình hay bạn bè, ta dễ dàng hy sinh cho họ, nhưng khi rời khỏi gia đình, đôi khi ta phải chăm chút cho bản thân mình hơn. Rất khó tách biệt trắng hay đen, cuộc sống này dành cho bản thân tôi và cuộc sống này dành cho công việc, cái này tôi vị tha hay cái này tôi phải ích kỷ… Đơn giản là bởi vì tất cả các lợi ích đều dính dáng chặt chẽ với nhau. Câu ngạn ngữ châu Phi ở đầu chương này – “I am because we are” – đơn giản có nghĩa là: Khi theo đuổi lợi ích vì người khác, chúng ta đồng thời cũng theo đuổi lợi ích cho riêng mình.

Ví dụ, khi nói về một gia đình hay một tiểu đội trong quân sự, từ “chúng ta” phải vượt ra khỏi định nghĩa thông thường là một nhóm người. Vì thế, cái gì tốt cho mỗi cá nhân, phần nào cũng tốt cho cả nhóm. Thành viên trong gia đình và các quân nhân trong tiểu đội sẽ không thể trả lời câu hỏi Tôi nên làm gì? , mà thay vào đó phải là câu hỏi Chúng ta nên làm gì? .

Cách tiếp cận này đề nghị các nhà quản lý nên cẩn trọng đừng đánh giá tình hình đơn giản theo kiểu trò chơi zero sum (có tổng số bằng 0), tức là cái được của người này sẽ là cái mất của người khác, hay ngược lại. Aaron Feueustein có lời cam kết cá nhân với các công nhân và cộng đồng; ông ấy không tính toán khi nào ông sẽ được hoàn vốn và nhận được điều gì từ công nhân khi quyết định xây dựng lại nhà máy. Hầu như không một ai muốn Jim Mullen toan tính cho cá nhân ông hay công ty Biogen sẽ nhận được gì nếu so sánh với sinh mạng và sức khỏe của các bệnh nhân. Thế giới này phụ thuộc rất nhiều vào những nhà lãnh đạo có khả năng thấu hiểu: Tất cả đều chia sẻ cùng một lợi ích.

Triết học Trung Hoa xưa nhấn mạnh vào thuyết Âm Dương, mô tả sự hòa quyện của các thành phần của cuộc sống. Hay nói cách khác, cái gì quan trọng cho mỗi người thì cũng quan trọng cho tất cả. Điều này đòi hỏi nhà quản lý cần phải lùi lại và dành thời gian trả lời xem Mục đích rộng hơn và cao hơn trong quyết định của mình là gì? . Mặc dù có thể đây không phải là những yếu tố chính để giúp đưa ra quyết định nhưng vẫn có thể giúp nhận ra những khía cạnh mới mang tính lâu dài và cũng không kém phần quan trọng. Những khía cạnh này có thể bị xem nhẹ bởi các nhà quản lý vốn được đào tạo xử lý mọi vấn đề đều phải dựa trên các phân tích dữ liệu.

Dựa trên tôn chỉ của doanh nghiệp

Hầu hết các doanh nghiệp ngày nay hay công bố tôn chỉ và sứ mệnh của mình. Nhưng rủi thay, những tuyên bố này thường “chết yểu” hay chỉ tồn tại trên giấy dán tường hoặc trưng bày ở nhà truyền thống. Tuy nhiên, khi gặp những vấn đề khó khăn, chính những tôn chỉ hay sứ mệnh này đáng để cho các nhà quản lý chú ý tới. Đó có thể là một gợi ý cụ thể cho những mục đích lớn lao mà doanh nghiệp muốn hướng đến. Trong một số trường hợp, tôn chỉ và sứ mệnh này mang giá trị thực tế đến cho nhà quản lý – nếu mới được tạo ra hoặc áp dụng gần đây, hoặc phản ánh sự quan tâm và chứa đựng những cam kết thực sự chứ không hề sáo rỗng. Tốt hơn hết, cũng nên nhìn những tôn chỉ và sứ mệnh này ở bình diện rộng hơn để hiểu được những giá trị, quy ước và các mối quan hệ đã định hình nên doanh nghiệp.

Ngày nay, các giá trị và quy ước của doanh nghiệp thường được thể hiện một cách sinh động hơn là những khẩu hiệu nhàm chán – bằng những câu chuyện. Có khi đó là những câu chuyện mô tả về các nhà sáng lập đã thành lập công ty như thế nào, hay họ suy nghĩ thế nào về ngành của họ, họ hy sinh ra sao và chiến đấu để đạt được thành tựu ra sao. Những câu chuyện được đánh giá không những dễ đi vào bộ não mà còn len lỏi được vào trái tim của nhân viên.

Nhớ lại trường hợp của Becky Friedman, đối mặt với tình huống khó xử với một nhân viên “không được việc” nhưng lại được sếp lớn che chở. Friedman cũng được xem là người mới của công ty này – chỉ mới được vài năm và phòng ban mà cô phụ trách cũng chỉ có mười bốn người. Tuy vậy, có hai câu chuyện đã giúp Friedman hiểu đầy đủ các khía cạnh của vấn đề mà cô đang đối mặt.

Một câu chuyện mô tả Friedman là một phụ nữ cần cù, chịu khó trong lĩnh vực công nghệ thông tin. Friedman vẫn đặt mình vào vị trí là người “ngoài cuộc” để quan sát: mặc dù là một lập trình viên tài năng, nhưng cô ấy chưa tốt nghiệp đại học và ít kinh nghiệm làm việc. Điều này dễ gây cho Fletcher ít nhiều không phục. Đồng thời, Friedman cũng biết một câu chuyện khác, mô tả nhóm của cô – ngoại trừ Fletcher – là phòng ban làm việc xuất sắc, luôn luôn vượt những yêu cầu của công ty nhờ vào tài năng và sự cần cù của các thành viên trong nhóm. Friedman cảm thấy rất hãnh diện về thành tích này và là thành viên của nhóm. Những câu chuyện trong công ty mô tả những nỗ lực và thành tích hàng tuần, hàng tháng của phòng ban do Friedman phụ trách, ca ngợi sự thông minh và chịu khó, xứng đáng trở thành ngôi sao của công ty.

Chính nhờ vào việc Friedman hiểu ngữ cảnh rộng hơn trong trường hợp này, nó đã giúp cô ấy giải quyết vấn đề một cách hiệu quả. Chúng ta đã thấy cô trả lời câu hỏi thứ ba – Kế hoạch của cô có tính thực tế trong hoàn cảnh cụ thể như thế nào? – rất tốt bằng chiến thuật sắc sảo và tận dụng cơ hội để vượt qua “bãi mìn” chính trị. Friedman cũng trả lời tốt câu hỏi thứ tư bởi vì cô hiểu được hai câu chuyện liên quan đến bản thân mình ở công ty để mô tả các mối quan hệ xã hội rộng hơn: sự kỳ vọng lớn lao của công ty dành cho phòng ban của mình và sự giận dữ của Terry Fletcher, nếu đứng từ bên ngoài nhìn vào. Hai câu chuyện này đã giúp cho Friedman có một cuộc nói chuyện với Fletcher hiệu quả và đầy tính thông cảm: giảm thiểu khả năng đuổi việc Fletcher và tìm một công việc khác thích hợp hơn.

Tóm lại, chúng ta có thể sử dụng hiểu biết của mình về những trải nghiệm và câu chuyện của doanh nghiệp để trả lời câu hỏi thứ tư. Hay nói cách khác, điều gì quan trọng đối với bản thân mình có thể cũng quan trọng đối với người khác.

Từ quan điểm này, một nhà quản lý giỏi khi đối mặt với vùng xám không nên đơn giản là đi tìm câu trả lời đúng. Hãy viết xuống những tôn chỉ, triết lý, sứ mệnh của doanh nghiệp, đưa trường hợp cụ thể vào ngữ cảnh rộng hơn, lúc đó có khả năng sẽ nhìn thấy những yếu tố mà dường như họ hay xem thường, không chú ý. Đó cũng là cách để không bị bỏ sót những giải pháp tốt hơn.

Tự giải thích

Một cách nữa để có thể hiểu được những giá trị và quy ước quan trọng của doanh nghiệp là thử làm một bài tập đơn giản. Đây cũng là cách để tránh trở thành “con người của tổ chức” như William Whyte mô tả ở đầu chương này. Bài tập này giúp các nhà quản lý tránh khỏi áp lực phải làm một điều gì đó ngay tức thì đối với vấn đề, hoặc giải quyết vấn đề khó khăn tài chính trước mắt, hoặc một vấn đề liên quan đến tổ chức chẳng hạn.

Bài tập như thế này: thử tưởng tượng bạn đang đứng trước mỗi nhóm chịu tác động từ quyết định của mình. Giả sử bạn vừa giải thích với họ về quyết định này. Sau đó, tự hỏi: “Họ sẽ phản ứng như thế nào? Họ có suy nghĩ gì, cảm nhận thế nào và sẽ nói gì? Nếu tôi là họ, bản thân sẽ nghĩ gì và phản ứng như thế nào? Họ có xem tôi như họ hay không? Cũng sống và chia sẻ những giá trị và quy ước của doanh nghiệp? Hay họ chỉ xem tôi là người ngoài, người xa lạ, người không thể hiểu nổi họ và không thuộc về họ?”.

Mục đích của bài tập này làm rõ hơn những giá trị và quy ước còn mập mờ, chưa rõ nghĩa của doanh nghiệp nhưng thật sự quan trọng đối với những người mà quyết định của bạn sẽ ảnh hưởng đến. Hãy làm điều này trước khi ra quyết định, sự hiểu biết của bạn về những giá trị này sẽ làm cho quyết định của mình trở nên thực tế hơn. Quay lại ví dụ về trường hợp của Sư Đào.

Yahoo! đã đối mặt với một vấn đề rất khó tại Trung Quốc khi nhân viên an ninh xuất hiện ở văn phòng Yahoo!. Nhưng công ty lẽ ra có thể xử lý tốt hơn, nếu các lãnh đạo ở đây làm theo bài tập vừa rồi vài tháng (hoặc vài năm) trước khi Sư Đào bị bắt và bị bỏ tù. Trước đó, họ nên tự đặt ra tình huống tương tự Sư Đào ở thị trường Trung Quốc – mặc dù cũng rất khó đoán trước kịch bản này. Nếu cuối cùng, Yahoo! vẫn quyết định xử lý theo cách họ đã làm, lẽ ra họ nên hiểu một điều: Thật vô cùng khó khăn để giải thích quyết định đó, dựa trên những giá trị cơ bản và cam kết của Yahoo!, cho tất cả những người sử dụng dịch vụ của họ.

Bài tập này có đem đến sự khác biệt gì hay không? Câu trả lời là không có cách nào biết được. Nhưng ít ra cũng giúp thấy rõ cách mà Yahoo! đã làm là một quyết định không thể biện hộ đối với trường hợp này, và Yahoo! lẽ ra nên có những hành động đề phòng. Ví dụ, người quản lý văn phòng Yahoo! ở Trung Quốc đã không có bất kỳ hướng dẫn hay được huấn luyện để xử lý những vấn đề với quan chức sở tại. Cũng không có một quản lý cấp cao nào của Yahoo! tư vấn cho ông ấy. Những thông tin mà an ninh Trung Quốc muốn có đang có sẵn tại văn phòng, không được lưu trữ ở một máy chủ từ xa hay được bảo vệ bằng mật khẩu. Ngược lại, Google lưu trữ các dữ liệu cá nhân trên những máy chủ ở Hồng Kông.

Thật ra, không có bất kỳ bước chuẩn bị nào kể trên có thể tránh được vấn đề khó khăn, nhưng nếu kết hợp lại có thể giúp cho công ty “mua thời gian” để đưa ra các chiến thuật hợp lý hoặc có thể “điều đình” với phía an ninh Trung Quốc. Những bước chuẩn bị trước kể trên có thể cho phép Jerry Yang và Yahoo! giải thích cho những người chỉ trích, cho gia đình của Sư Đào rằng họ đã làm hết sức có thể, ngoại trừ việc rời khỏi Trung Quốc để bảo vệ quyền riêng tư cho khách hàng của Yahoo! và củng cố giá trị phương Tây về quyền tự do ngôn luận. Yahoo! và nhân viên của họ lẽ ra cũng nên biết công ty đã làm tất cả những gì có thể để tôn trọng những giá trị được Yahoo! định nghĩa một cách rõ ràng.

Thực hành trả lời câu hỏi thứ tư – bao gồm việc trả lời ba câu hỏi trước – là thả lỏng suy nghĩ và cố gắng cảm nhận được tổng quan, thông qua suy nghĩ về tư lợi và tôn chỉ của doanh nghiệp, và kiểm tra chúng ta có thể giải thích như thế nào về những quyết định đang có trong đầu dựa trên giá trị và tôn chỉ của doanh nghiệp. Dường như chúng ta đang cộng thêm sự phức tạp vào việc vốn đã phức tạp trong vùng xám này chăng? Không, những bước này không tạo thêm sự phức tạp, mà chỉ phản ánh và phơi bày vấn đề ra mà thôi. Phức tạp chính là thế giới hiện thực bên ngoài và đây cũng là một phần bản chất bên trong của vấn đề trong vùng xám. Sớm muộn gì chúng ta cũng phải vật lộn với những thứ phức tạp khi phải đối mặt với vùng xám. Yahoo! đã nhận ra sự khó khăn khi họ vướng vào sự phức tạp bởi vì họ đã không lường trước những thách thức khi “làm ăn” tại Trung Quốc – xung đột với những giá trị, tôn chỉ và các mối quan hệ của họ.

Đơn giản và rõ ràng

Chúng ta đã có thêm một công cụ để nâng cao khả năng đánh giá vấn đề trong vùng xám. Nếu kết hợp câu hỏi thứ tư này và ba câu hỏi trước, chúng ta sẽ hiểu đầy đủ sự phức tạp của vấn đề liên quan đến con người. Tất cả đều đau khổ và ai cũng đi tìm niềm vui và hạnh phúc, vì vậy hệ quả rất quan trọng. Chúng ta chia sẻ với nhau cùng một quan điểm nhân văn, vì thế mỗi người đều có trách nhiệm với nhau. Ai cũng đều có thể bị tổn thương trước số phận, những điều bất ngờ hay sự ác ý. Vì vậy, suy nghĩ một cách thực tế và thực dụng là điều quan trọng. Tính cách của con người đều được hình thành và định nghĩa bởi cộng đồng xung quanh, vì thế ai cũng tồn tại một “vùng ký ức bí ẩn” và cảm nhận riêng về những mục tiêu chung.

Những câu hỏi trên đều quan trọng khi giải quyết vấn đề trong vùng xám, nhưng vẫn chưa đủ. Nếu có trách nhiệm một cách nghiêm túc, trong công việc hay bất cứ ở đâu trong cuộc sống, chúng ta phải làm nhiều thứ hơn là chỉ nhận ra sự phức tạp. Trách nhiệm cũng có nghĩa là quyết định và hành động. Ở một bình diện nào đó, phải tự nói với chính mình và nói với người khác: “Đây là điều chúng ta sẽ làm, và đây là cách chúng ta sẽ làm”. Nói ngắn gọn, điều quan trọng để giải quyết vấn đề trong vùng xám không phải là sự phức tạp. Đó là sự rõ ràng và đơn giản.

Nhưng điều đơn giản trong vùng xám là cái gì và làm sao để phát hiện? Câu trả lời đến từ Oliver Wendell Holmes Jr., một thẩm phán của Tòa Tối cao Pháp viện Hoa Kỳ và tư tưởng của ông được xem là góp phần hình thành nên đời sống của người Mỹ – ông nổi tiếng với quyển sách nói về Thông Luật. Suy nghĩ của Holmes về sự phức tạp bị ảnh hưởng khá nhiều bởi quan điểm nhân văn. Với tư cách là một thẩm phán, ông không nhìn vấn đề ở khía cạnh hình thức pháp luật, mà tập trung vào ý nghĩa và ứng dụng của luật. Quan điểm của ông tóm gọn trong câu: “Đời sống của thông luật không phải là lô-gíc mà chính là kinh nghiệm”.

Trước khi trở thành thẩm phán, Holmes đã phải đối mặt với nhiều thứ phức tạp trong cuộc sống. Ông lớn lên ở Boston, là con của một bác sĩ nổi tiếng thời bấy giờ. Mặc dù sống trong “nhung lụa” và sau đó được học tại trường Harvard danh tiếng, nhưng Holmes đã tình nguyện tòng quân trong cuộc chiến tranh Bắc - Nam ở Mỹ. Ông bị thương ba lần đều nghiêm trọng và cứ sau mỗi lần bình phục, ông lại tiếp tục ra trận. Lúc đó, ông đấu tranh để hiểu quốc gia mà ông đang chiến đấu hướng đến sự tự do và nhìn nhận con người như một loại tài sản riêng tư như thế nào.

Holmes là một quân nhân và nhà làm luật, đồng thời cũng là một nhà đạo đức học. Ông miệt mài đi tìm chân lý và hiểu rằng điều đó thật khó khăn trong cả cuộc sống và pháp luật. Trong một bức thư gửi cho một người bạn vong niên, ông mô tả: “Điều đơn giản duy nhất mà tôi dễ thấy nhất đó chính là mặt bên kia của điều phức tạp”.

Nói cách khác, có hai loại đơn giản. Một loại là xem thường, không quan tâm hay gạt bỏ sự phức tạp. Đây là loại đơn giản mà chúng ta thường thấy ở những người nhìn mọi việc khá nông cạn và đại khái, sau đó đưa ra tuyên bố với sự tự tin là câu trả lời của mình đúng. Holmes cho rằng loại đơn giản này không có giá trị. Ông quan tâm đến loại đơn giản được tạo ra, kiểm chứng và rèn dũa từ những điều phức tạp thật sự của một vấn đề hay một hoàn cảnh nào đó.

Nhưng sự đơn giản thứ hai này đến từ đâu? Nếu đang đối mặt với một vấn đề trong vùng xám, ta sẽ đi đâu để tìm sự đơn giản này? Chương kế tiếp – mô tả câu hỏi thứ năm – sẽ trả lời cho câu hỏi này.