4Kế hoạch hành động nào phù hợp với tình hình thực tế?

G

eorges Frederic Doriot là một nhân vật xuất chúng. Ông sinh ra ở Pháp nhưng trở thành công dân Mỹ, dạy học ở Harvard Business School, phục vụ trong quân đội Mỹ với chức Thiếu tướng lữ đoàn trưởng trong Thế chiến thứ hai và sau đó tham gia phát triển một số cơ quan quân đội Mỹ, trong đó có Cơ quan Phát triển và Nghiên cứu Hoa Kỳ. Đây chính là công ty đầu tư mạo hiểm đầu tiên của Mỹ và Doriot được biết đến với biệt danh “cha đẻ của mô hình đầu tư mạo hiểm”. Ông cũng rất nổi tiếng với triết lý thực dụng. Ví dụ, Doriot thường khuyên các nhà quản lý rằng: nếu phải chọn lựa giữa một bên là chiến lược tuyệt vời với kế hoạch hành động tốt và một bên là chiến lược tốt với kế hoạch hành động tuyệt vời thì nên chọn cái thứ hai.

Tóm lại, điều làm cho Doriot bận tâm là kế hoạch hoạt động ra sao. Ông từng nói: “Không có kế hoạch hành động, thế giới này vẫn chỉ là một ý tưởng mà thôi”. Cách suy nghĩ này chính là tiền đề cho câu hỏi thứ ba mà chúng ta sẽ bàn đến trong chương này. Câu hỏi là: “Kế hoạch hành động nào phù hợp với tình hình thực tế?”. Tất nhiên, câu hỏi này hoàn toàn không làm cho các nhà quản lý ngạc nhiên, ngoại trừ vế thứ hai của câu hỏi “phù hợp với tình hình thực tế”. Đó cũng chính là những lời nhắc nhở của Niccolò Machiavelli. Đó cũng là cách nói của ông với các nhà lãnh đạo đang đối mặt với những quyết định khó khăn – trên hết mọi thứ – phải thực tế và thực dụng, chứ không nên bị những lý tưởng bóng bẩy làm méo mó suy nghĩ của mình.

Machiavelli dường như là một chọn lựa hơi kỳ quặc cho quan điểm nhân văn về vấn đề ra quyết định khó khăn. Thực chất, ông ấy là một nhà nhân văn, tuy nhiên những ý tưởng của ông hầu hết đều gai góc. Machiavelli sống ở Florence, Ý, vào cuối thời kỳ Phục hưng và phục vụ cho chính phủ Medici như là một quan chức cấp cao, vì thế ông thông thạo chính trị và thuật quản trị. Ông cũng là một cây viết lách, và quyển sách về lãnh đạo chính trị mang tên The Prince hiện nay vẫn còn được đọc và bàn luận nhiều – cũng như lên án khá nhiều.

Machiavelli là người rất nổi tiếng với câu nói: “Kết quả biện minh cho phương tiện” và ông tin rằng phương tiện có thể bị giả dối, phản bội, có thể ví như một ly rượu độc hay một con dao đâm vào sườn. Nhà sử học người Anh, Thomas Babington Macaulay bắt đầu nghiên cứu những tư tưởng của Machiavelli bằng lời cảnh báo: “Chúng ta hồ nghi liệu có phải bất cứ một tên tuổi nào trong lịch sử văn chương được đánh giá là quá ghê tởm qua tính khí và ngòi bút của họ cũng nên được xem xét kỹ càng hay không”.

Vì vậy có nên đặt Machiavelli cùng với các tên tuổi như John Stuart Mill, Khổng Tử, Aristotle, hay Thomas Jefferson hay không? Làm thế nào một người bị đánh giá là “kẻ vô lại” trong lịch sử lại được sử dụng để giúp ra quyết định hữu hiệu và có trách nhiệm? Câu hỏi này có vẻ nghiêm trọng quá, nên thử đặt một câu hỏi khác: “Ngày nay có ai biết tên tuổi của Machiavelli hay không?”. Có nhất thiết phải nghe tất cả những gì ông ấy nói để áp dụng trong cuộc sống? Những quan sát của ông ấy đã nổi tiếng cách đây hơn năm trăm năm. Tất cả những người cổ đại – Hy Lạp, La Mã và Trung Quốc – đều hiểu những người tham quyền lực, khôn khéo và vô lương tâm vẫn có thể thành công trong cuộc đời. Nhưng phải công nhận một vài người thành công bởi vì họ khá thông minh, làm việc chăm chỉ và có chút vận may.

Machiavelli sẽ cho chúng ta biết thêm nhiều điều hơn nữa. Đó là lý do những tư tưởng của ông vẫn có giá trị hàng thế kỷ nay. Vậy thì ông ấy đã đóng góp gì cho những cuộc tranh cãi dai dẵng về quyền lực, ra quyết định và trách nhiệm? Và ông ấy đã khuyên các nhà quản lý làm gì trong vùng xám?

Thế giới hiện thực

Machiavelli tin rằng nếu có trách nhiệm nghiêm túc, phải tránh nhìn thế giới theo cách chúng ta muốn. Phải mở to mắt và nhìn vào thực tế đang diễn ra như thế nào. Có nghĩa là Machiavelli can ngăn đừng chỉ dựa vào hai câu hỏi ở những chương trước bởi vì như vậy là quá lạc quan và ngây thơ. Câu hỏi đầu tiên yêu cầu đem đến điều tốt nhất cho tất cả mọi người. Câu hỏi thứ hai nhấn mạnh vào trách nhiệm của chúng ta. Trong một thế giới ổn định, có thể dự đoán được và hiền hòa, những điều vừa nói có thể cũng ổn, nhưng… đó không phải là thế giới mà chúng ta đang sống.

Trong thế giới thật chúng ta đang sống, Machiavelli nhìn thấy có ba đặc điểm. Thứ nhất là khó lường – kế hoạch tốt đôi khi trở nên tồi tệ, và kế hoạch tồi đôi khi lại hiệu quả. Thứ hai, thế giới là một nơi gồ ghề, không hiền hòa. Hầu hết mọi việc đều vượt ngoài vòng kiểm soát của chúng ta. Các nhà lãnh đạo thường không có nhiều tự do, hạn chế về nguồn lực, khó tránh khỏi những chọn lựa gây đau đớn cho người khác. Thứ ba, thế giới này quá nhiều điều mạo hiểm và nguy hiểm, bởi vì thế giới được hình thành từ những con người và nhóm người theo đuổi những lợi ích riêng. Trong một thế giới như thế, Machiavelli cảnh báo: “Bất kỳ ai cứ luôn khăng khăng mình là người tốt, làm việc tốt, thì chắc chắn trước sau gì cũng bị nhiều người không tốt hãm hại”.

Đó là một bức tranh đáng lo ngại nhưng lại mô tả những hoàn cảnh mà hầu hết các nhà quản lý đều đã trải nghiệm. Chúng ta hãy cùng nhau xem qua một câu chuyện đã xảy ra cách đây nhiều năm về một người quản lý hai mươi bảy tuổi tại một công ty bán lẻ trực tuyến tên là Becky Friedman. Dưới áp lực của công ty, Friedman buộc phải thay đổi cách đánh giá công việc của bộ phận cô ấy. Friedman phụ trách một nhóm nhân viên chừng mười bốn người rất năng động và có hiệu suất làm việc khá tốt, chủ yếu chịu trách nhiệm kinh doanh quần áo thời trang trực tuyến. Hầu như nhóm làm việc khá căng thẳng dưới áp lực doanh số từ phía trên, ngoại trừ một người, Terry Fletcher.

Fletcher được tuyển vào khi công ty đang phát triển rất nhanh và có viễn cảnh khá tốt. Anh ấy cũng là bạn thân của nhiều quản lý cấp cao và cũng từng dạy lặn cho một vài người quản lý. Thật ra, lúc phỏng vấn xin việc, Fletcher không đạt nhưng do mối quan hệ nên anh ấy được nhận vào làm. Người tiền nhiệm của Friedman đánh giá anh ấy đạt 3,5 trong thang điểm 5 của công ty. Có nghĩa là Fletcher làm việc không tồi, trên mức trung bình, nhưng cũng có thể hiểu quản lý cũ đã chọn cách đánh giá an toàn.

Khi Friedman kế nhiệm, cô đã cho Fletcher khá nhiều cơ hội để phát triển kỹ năng và đóng góp vào phòng ban của cô, nhưng không có gì đạt như mong muốn. Hầu hết mọi người còn lại trong nhóm đều khá vững về kiến thức sử dụng phần mềm hoặc kinh nghiệm về ngành quần áo thời trang và không có cách nào nhanh chóng giúp cho Fletcher bắt kịp họ.

Thế là Friedman quyết định đánh giá biểu hiện của Fletcher mà cô nghĩ anh ấy đáng nhận được – 2,5 điểm – và đặt Fletcher vào tình trạng báo động PIP, tức là Performance Improvement Plan. Thật ra nhiều công ty vẫn áp dụng PIP, nhưng công ty của Friedman xem PIP như là một công cụ để sa thải nhân viên. Công việc của Fletcher bị giám sát rất kỹ càng trong suốt sáu tháng sau đó. Trong thời gian này, nếu Fletcher mắc một sai lầm nhỏ, anh ấy có thể bị nghỉ việc ngay lập tức. Mức điểm 2,5 và tình trạng PIP chính là bản án tử hình của công ty dành cho anh.

Khi nghe phong thanh về quyết định của Friedman, hai vị phó chủ tịch của công ty đã đến làm việc với cô. Sau khi nghe cô trình bày, họ hỏi: “Chuyện gì đã xảy ra? Cô có chắc là Fletcher đáng bị 2,5 điểm và vì sao trước đó anh ấy được 3,5 điểm?”, và “Cô có thật sự biết chắc là mình đang làm gì không?”. Khi Friedman cho họ biết đơn giản là Fletcher không đủ khả năng làm công việc này, họ đặt vấn đề có phải vấn đề thật sự là do khả năng quản lý của cô chứ không phải do khả năng của Fletcher. Sau buổi họp đó, Friedman vẫn không nghi ngờ gì về chính kiến khá mạnh mẽ của mình.

Cô ấy cũng không lo lắng gì cả. Fletcher lớn hơn cô mười lăm tuổi cũng là điều làm cho mối quan hệ của họ tỏ ra hơi gượng ép. Sau đó, Friedman nói: “Fletcher dường như không cân bằng được công việc, anh ấy có quá nhiều thứ phải làm trong cuộc sống và điều đó là không tốt”. Cô biết Fletcher có một khẩu súng để trong xe vì thỉnh thoảng anh ấy cũng đi tập bắn sau giờ làm vào cuối tuần. Đối với Friedman, điểm tích cực duy nhất Fletcher có chính là anh ấy tự đánh giá mình ở khoảng 3 điểm, nghĩa là anh ấy cũng biết mình không được giỏi lắm.

Trường hợp của Friedman cũng không có gì đáng ngạc nhiên, theo tư tưởng của Machiavelli. Công ty của cô tự mô tả là theo trường phái “toàn những nhân tài làm việc” với tiêu chuẩn biểu hiện rất cao và tập trung cao độ vào nhu cầu khách hàng. Đó là những gì Friedman được huấn thị, điều mà bản thân cô cũng mong muốn khi cô gia nhập công ty này. Vì thế, Friedman nhìn thấy nhiều người mạnh mẽ trong công ty tự bản thân phấn đấu và chăm lo cho cả người khác, nỗ lực để ghi điểm và đặt áp lực lên các nhân viên khác để cùng tham gia cuộc chơi như mình. Kết quả là, cho dù Friedman muốn cho Fletcher thang điểm mà anh ấy xứng đáng có, chính kiến riêng của cô đã đẩy cô đi theo hướng ngược lại.

Về bản chất, câu hỏi thứ ba yêu cầu nhà quản lý khi đối mặt với vấn đề trong vùng xám cần phải nhận thức được hoàn cảnh thực tế mà họ đang sống và làm việc: khó lường trước, gượng ép và thiên lệch theo áp lực của những cá nhân và tổ chức theo đuổi mục đích riêng của họ. Câu hỏi này muốn nhà quản lý có sự chuẩn bị kỹ lưỡng để thực hiện những gì cần thiết nhằm phục vụ những người bị lệ thuộc vào mình và bảo vệ họ, cũng như thúc đẩy để họ đạt được những mục tiêu riêng của họ nữa, chứ không phải chỉ riêng của doanh nghiệp hay tổ chức.

Bản chất con người, chủ nghĩa hiện thực và chủ nghĩa thực dụng

Câu hỏi thứ ba này, cũng giống hai câu hỏi trước, có thể dễ bị lạm dụng hoặc bị làm cho tầm thường đi. Lạm dụng xảy ra khi nhà quản lý diễn giải câu hỏi trở thành việc đi tìm những lợi ích ngắn hạn và quá hồn nhiên; trong khi bị làm cho tầm thường tức là làm giảm tính nhân văn của câu hỏi, thay vào đó là cổ xúy những toan tính nghi kỵ. Nhà văn Mỹ Mark Twain đã viết: “Mỗi người chúng ta được ví như là một mặt trăng, đều có bên sáng và bên tối, và không ai muốn phơi bày bên tối cho người khác xem”. Hơn hai ngàn năm trước, nhà triết học La Mã, luật gia Marcus Tullius Cicero khuyên chúng ta: “Đừng tin ai cả trừ phi đó là những người bạn lâu năm với mình”. Một cách ngôn đáng quan tâm khác, nhiều nhà văn cứ hay trích dẫn: “Đừng tin vào những gì chúng ta nghe, và chỉ tin phân nửa những gì chúng ta thấy”. Đấy quả thật là những lời khuyên rất nhạy cảm và đôi khi khiến chúng ta ngờ vực, nhưng những câu nói đó không liên quan trực tiếp đến câu hỏi thứ ba đang bàn luận. Để nắm bắt thấu đáo câu hỏi thứ ba, cần phải hiểu sâu hơn ý nghĩa của từ “viễn cảnh thực dụng”.

Câu hỏi thứ ba có nguồn gốc tư tưởng từ phương Tây lẫn phương Đông. Trên thực tế, nguồn gốc của quan điểm này có thể được mở rộng xa hơn cả hai câu hỏi trước về hệ quả chung và trách nhiệm cơ bản của con người. Về bản chất, câu hỏi thứ ba yêu cầu suy nghĩ về bản chất của con người: “Tốt hay xấu chiếm ưu thế?”.

Machiavelli không đưa ra nhận định gì về mối liên hệ giữa bản chất con người và hai ngành khoa học – sinh học và tiến hóa. Nhưng trong sâu thẳm, câu hỏi thứ ba hoàn toàn có dính dáng đến những nghiên cứu của hai ngành khoa học này. Như chúng ta đã thấy, loài người tiến hóa cùng với bản năng hợp tác và điều này cho phép một số nhóm loài vượt qua sự diệt chủng để tồn tại, nhưng con người vẫn mang trong máu những yếu tố vị kỷ. Nhà thơ Alfred Tennyson tóm lược ý này trong câu: “Bản năng là sự tàn nhẫn, hoang dại và ganh đua”. Nói cách khác, chúng ta là một loài sinh ra để hợp tác, nhưng cũng là những kẻ sát nhân. Theo các nhà nhân chủng học, động lực phát triển của các loài linh trưởng và con người là thâu tóm quyền lực, thống trị và chiếm đoạt. Một vấn đề tương tự chính là khuynh hướng: hầu như tất cả loài người đều theo đuổi và bảo vệ lợi ích riêng của mình.

Ở một góc nhìn khác, tư tưởng của Machiavelli cũng cộng hưởng với những truyền thống của tôn giáo một cách bất ngờ và thú vị. Trong quyển The Prince đã nhắc đến ở trên, về cơ bản là vô thần, hầu như chỉ nói đến những tội lỗi, nguyên tắc tiên đoán hay sự chuộc tội. Tuy nhiên, quan điểm của Machiavelli về bản chất con người hoàn toàn nhất quán với quan điểm tôn giáo đã tồn tại từ xa xưa: yếu mềm và dễ bị hư hỏng.

Mở đầu kinh Cựu Ước, Adam và Eva đã vi phạm luật Thiên Chúa và ăn trái cấm. Một trong những người con trai của họ là Gain đã phản bội, lọc lừa và giết chết người em trai Abel của mình. Và rồi những phiên bản về sau của Kinh Thánh tiếp tục mô tả những khuyết điểm, sự cố chấp, gian xảo và ác độc của cá nhân con người hay một nhóm người nào đó, từ người dân thường đến những kẻ cai trị – bất chấp những chỉ dụ rất rõ ràng và sắc luật cứng rắn của Đấng Toàn Năng Thiên Chúa. Các tôn giáo khác cũng cho thấy có cùng một quan điểm. Ví dụ, một trong những bài chỉ dụ cổ xưa của đạo Hindu nói rằng: “Bởi vì con người là sự trải nghiệm không ngừng của sự phân mảnh, cô lập và cô đơn, vì thế thế giới này bị chìm đắm trong những điều khó hiểu của tội ác, xung đột và căm thù”.

Những quyển sách cổ xưa cũng đưa ra những nhận định tương tự, chẳng hạn như quyển sách nổi tiếng dạy về thuật điều binh khiển tướng của Tôn Tử viết vào khoảng năm trăm năm trước Công nguyên. Tôn Tử là một nhà triết học, vì thế ông có những suy nghĩ rất sâu sắc về bản chất con người và ông cũng là một vị tướng nên hiểu rất rõ những thách thức thực tế về thuật quản trị. Mặc dù là một binh thư, nhưng nhiều người cho rằng quyển sách là những ứng dụng vào cuộc đời rất hữu ích cho cả văn hóa Đông và Tây.

Tôn Tử nhìn thế giới như một trận chiến, nơi mà chiến thắng đòi hỏi phải nhìn thấy trước, phải có chiến thuật, ranh ma, khả năng điều chỉnh và tâm lý sắc sảo. Ông viết:

“Phải hết sức tinh vi, cho dù một điểm nhỏ không thể thấy. Phải hết sức bí mật, cho dù một tiếng động nhỏ. Như thế chúng ta mới nắm phần thắng trước kẻ thù. Dụng binh đánh giặc đều dựa trên sự dối trá lẫn nhau (Binh giả, quỷ đạo giã). Vì vậy, nếu có thể tấn công thì giả như không thể; muốn đánh giả như không muốn đánh; muốn hành động ở gần nhưng giả như muốn hành động ở xa; khi chúng ta ở xa thì làm cho kẻ thù tưởng chúng ta đang ở gần. Tất cả là sự khôn khéo và bí mật để thủ thắng của nhà quân sự.”

Nếu tìm hiểu các nhà tư tưởng mang tính thực tế ở thời nay để đưa ra những hình thái chính phủ tốt nhất, chúng ta thấy có sự tương đồng. Họ muốn có sự trong suốt, kiểm tra và cân bằng, quyền lực đối kháng và những cách khác để hạn chế các chính phủ lạm quyền. Với tư tưởng chủ nghĩa thực dụng của Machiavelli, họ cố gắng thiết lập những chính phủ để bảo vệ mọi người không bị xung đột với lợi ích của bản thân và chính phủ. Trên thực tế, họ vẫn không thể triệt tiêu được tính vị kỷ; tất cả những gì họ muốn làm chính là vạch ra con đường để mọi người đi theo mà thôi. Nhà triết học, sử gia người Ý ở thế kỷ 17, Giambattista Vico, viết: “Luật pháp nhằm để dẫn hướng cho con người cư xử tốt hơn trong xã hội loài người. Ba trong số các tật xấu của con người: hung ác, hám lợi và thèm muốn đi theo chúng ta suốt cuộc đời, đã tạo ra nhiều thành phần khác nhau trong xã hội – tướng lĩnh, thương gia, nhà cầm quyền. Ba thói xấu lớn nhất này đồng thời sẽ hủy diệt loài người và cũng tạo ra hạnh phúc cho những người khác”.

Gần đây, có một dòng tư tưởng kết hợp từ ngành sinh học đương đại, tôn giáo, chính trị và quan điểm của Machiavelli, cho rằng: Hãy nhìn kỹ vào bản chất con người, thấy sao nói vậy, đừng lừa dối bản thân mình. Một số người xung quanh chúng ta tỏ ra ích kỷ, lý trí đến mức nhẫn tâm và luôn toan tính thiệt hơn. Họ đang ở trong cuộc chơi dành cho họ, và họ tỏ ra nguy hiểm bởi vì họ biết cách chơi như thế nào. Cũng có những người khác, cũng theo đuổi sự vị kỷ nhưng lại bằng một tầm nhìn thiển cận và áp dụng những phương cách vụng về, không hữu hiệu. Cuối cùng là những người có ít nhiều những đặc tính tốt và cố gắng làm những việc tốt. Ba loại người này – ranh ma láu cá; vớ vẩn thiếu bản lĩnh; và có thể tin tưởng – tất cả đều hiện diện xung quanh chúng ta, họ hành động, ganh đua, chen lấn, sắp đặt và xung đột. Đó chính là thế giới thật xung quanh ta.

Có lẽ, bàn bạc trong tư tưởng của Machiavelli, trong sâu thẳm nhất và cam go nhất, là sự hỗn độn, bất an và nguy hiểm xung quanh chúng ta. Vì thế mới có sự tồn tại của những loại trách nhiệm đặc biệt về tính nhân văn khi chúng ta phải ra một quyết định khó khăn. Nhà quản lý phải đối mặt với thực tế hỗn độn về bản chất con người. Nếu không thì rất dễ thất bại và làm tổn thương những người phụ thuộc vào quyết định của chúng ta.

Khi xử lý vấn đề trong vùng xám, chúng ta phải làm sao trả lời được câu hỏi: “Tôi có kế hoạch hành động thực tế không? Hay là tôi sẽ làm cho những người phụ thuộc vào tôi thất vọng?”.

Machiavelli sẽ không quan tâm nếu chúng ta phớt lờ những lời dạy của ông ấy, chừng nào chúng ta còn sống một cuộc sống độc lập, riêng rẽ, không dính dáng đến bất cứ ai. Nhưng nếu bản thân có những trách nhiệm về vận mệnh hay cuộc đời của những người khác thì nhất thiết chúng ta phải nhìn thế giới bằng suy nghĩ thực tế những gì diễn ra, nơi có cả tốt lẫn xấu; những điều cao quý và những thứ tồi tệ; những thứ thăng hoa và những thứ bần tiện; những thứ gọn gàng và những mớ hỗn độn.

Hướng dẫn thực hành:Kiểm tra sức co giãn, linh động

Trong thực tế, khi đối mặt với vùng xám, nhìn thế giới bằng lăng kính thực tế là như thế nào? Trong trường hợp cô quản lý trẻ Friedman, người đang tìm cách xử lý vấn đề của anh nhân viên Fletcher và chịu áp lực từ cấp trên về vấn đề này, cách nhìn thế giới xung quanh có giúp được gì cho cô ấy không? Hãy cùng nhau trả lời câu hỏi này: “Kế hoạch hành động của chúng ta có độ co giãn như thế nào, và có biết lúc nào co lúc nào giãn hay không? Hay là quá cứng nhắc?”.

Năm bước sau đây có thể giúp chúng ta trả lời câu hỏi này. Mỗi bước đều có nguồn gốc từ xa xưa dựa trên sự quan sát thế giới hiện thực và con người xung quanh – đó cũng là quan điểm của Machiavelli được ông xâu chuỗi lại một cách thông minh.

Vạch rõ đâu là quyền lực, đâu là quyền lợi

Phải suy nghĩ thật kỹ càng: “Ai cần gì, họ cần bao nhiêu và bản thân ta có quyền đáp ứng họ đến đâu?”. Cho dù có thích hay không thích, hầu như chúng ta luôn bị bao vây bởi một trường lực giữa quyền lực và quyền lợi. Phải hiểu được trường lực này và cả thuận lợi, rủi ro do lực này tạo ra. Điều này giúp cho chúng ta đoán trước được “đường đi nước bước” của đối phương để có thể hồi đáp một cách hiệu quả. Ngoài ra, chúng ta còn đưa ra được một kế hoạch đủ linh hoạt cho hầu hết các khả năng có thể xảy ra.

Khi vạch rõ đâu là quyền lực và quyền lợi, phải suy nghĩ thật kỹ càng và thực tế về tư lợi của bản thân. Nếu không, kế hoạch đó sẽ không bao giờ tồn tại. Quản lý không phải là công việc của các thánh “tử vì đạo” – muốn cống hiến cho sự nghiệp thì trước tiên bản thân phải tồn tại lâu hơn – muốn tạo được ảnh hưởng lên cuộc chơi thì ít nhất phải tham gia cuộc chơi. Machiavelli hiểu rõ quy luật này và mô tả một cách thẳng thừng: “Một người mà không có địa vị trong xã hội thì đến con chó ghẻ cũng không thèm sủa”.

Trong trường hợp của Becky Friedman, phân tích này quá rõ ràng. Trên phương diện cá nhân, cô ấy thích và muốn giữ công việc này. Nhưng sếp của Friedman không chấp nhận Fletcher bị đánh giá yếu kém, và họ có thể gây khó khăn cho công việc của cô và bộ phận của cô ấy. Trong trường hợp xấu nhất, họ có thể buộc cô nghỉ việc.

Jim Mullen cũng bị bao vây bởi sự giằng xé giữa quyền lực và quyền lợi, nhưng phức tạp hơn trường hợp của Friedman nhiều. Chẳng hạn như, chỉ xem xét một yếu tố, đó là FDA, cơ quan đóng vai trò quan trọng trong bất cứ hành động nào của Mullen đối với thuốc Tysabri, và họ cũng có thể đưa ra các quy định liên quan đến hầu hết các hoạt động của công ty Biogen Idec. Về nguyên tắc, FDA là cơ quan độc lập, đóng vai trò trọng tài phân xử về độ an toàn của thực phẩm và dược phẩm dựa trên chứng cứ khoa học. Trên thực tế, FDA cũng là một bên tham gia vào cuộc cạnh tranh tài chính, phức tạp và mang đầy màu sắc chính trị. Họ cũng có những đối thủ rất mạnh và được tổ chức tốt. Một số người chỉ trích tin rằng FDA làm việc chậm chạp đối với một số thuốc mới ra thị trường. Người khác lại cho rằng FDA bị các công ty dược phẩm lớn chi phối. Trong hoàn cảnh gây tranh cãi của Tysabri, FDA cũng vừa bị vướng vào vụ việc đáng chê trách: vừa phê chuẩn và sau đó rút lại giấy phép của thuốc Vioxx chữa giảm đau cấp tính, khiến hàng trăm người thiệt mạng và gây ra một số chứng bệnh liên quan đến tim mạch nguy hiểm. Và tất nhiên, FDA muốn khôi phục lại danh tiếng.

Thêm nữa, Mullen biết rằng chẳng mấy chốc FDA cũng sẽ bị áp lực từ bệnh nhân, các gia đình bệnh nhân, các nhà làm luật, các dược sĩ và những người muốn thuốc Tysabri vẫn tiếp tục được lưu hành. Những nhóm người này muốn bệnh nhân bị chứng đa xơ cứng phải được điều trị tốt hơn. Các nhà đầu tư, đối thủ cạnh tranh, nhân viên công ty,… cũng có liên quan đến cách xử lý của Mullen. Vì thế, mỗi bước đi của Mullen giống như từng nước cờ tàn trên bàn cờ tướng – có thể giành chiến thắng và cũng có thể thua bất cứ lúc nào.

Trong hoàn cảnh như thế, hãy nhìn một cách thật chính xác vào quyền lực “cứng” mà mình và đối phương sẽ sử dụng. Trong trường hợp của Friedman, cô ấy nghĩ rằng sếp có thể đuổi việc mình. Trong trường hợp của Mullen, quyền lực “cứng” bao gồm việc FDA có thể gây ra những điều tồi tệ cho công ty Biogen Idec. Tuy nhiên, trong hầu hết các trường hợp, đối phương tinh vi đều dựa phần nhiều vào quyền lực “mềm”. Họ hành động một cách khôn khéo và quanh co. Thay vì đe dọa, họ sử dụng các hành động xúi giục và dụ dỗ. Họ định hướng cảm giác, tạo áp lực và xui khiến. Đôi khi, quyền lực “mềm” còn là một nắm đấm sắt bọc nhung.

Phải nhũn nhặn, linh hoạt và biết tranh thủ cơ hội

Phần thứ hai này mô tả cách tư duy mạnh mẽ nhất để lao vào vùng đất mang đầy tính chính trị phức tạp và nguy hiểm. Machiavelli thường bị ví như là người hay chỉ trích nhưng thật ra không phải vậy. Người nào hay chỉ trích người khác đôi khi họ cũng chỉ trích đúng – giống như chiếc đồng hồ chết, ít nhất trong một ngày cũng đúng giờ được hai lần. Nhưng những người này thường để vuột mất cơ hội vì họ quá khắt khe và nhút nhát, có vẻ như chỉ ngồi chờ thảm họa tới mà thôi. Những kẻ lạc quan tếu cũng gặp vấn đề tương tự, đôi khi họ cũng nhận định đúng và mọi việc trở nên trơn tru, nhưng đa phần họ tự đâm đầu vào vách đá một cách bướng bỉnh hay bị cháy túi mà vẫn không biết vì sao.

Tóm lại, kế hoạch hành động phù hợp thực tế chính là suy nghĩ thật kỹ càng, linh động, và biết tranh thủ cơ hội. Để có khả năng linh hoạt trong hành động, chúng ta phải biết thích ứng với thời thế, kiên trì dò dẫm cả cơ hội và nguy hiểm. Kết quả trong tương lai không phải là bài toán cộng trừ giữa quyền lực và quyền lợi. Đó là kết quả của những giao thoa phức tạp thường rất khó đoán trước. Vì thế, chúng ta phải giữ sự chừng mực và hết sức khiêm tốn về những gì có thể hiểu và kiểm soát. Sự thông thái đằng sau câu hỏi thứ ba này chính là cái nhìn già dặn về cuộc đời mà nhà văn nổi tiếng thời Phục hưng Michel de Montaigne tổng kết lại bằng một câu khắc trên chiếc vòng đeo cổ của ông: “Tôi biết cái gì?”.

Những nhà quản lý trong trường hợp của Kathy Thompson không biết vấn đề thật sự của cô ấy nằm ở đâu. Jim Mullen không biết hai trường hợp bị viêm não PML là sự trùng hợp gây thất kinh hay chỉ là phần nổi của tảng băng (cái chết do thuốc Tysabri gây ra). Becky Friedman biết sếp của cô muốn bảo vệ Terry Fletcher, nhưng không biết sự bảo vệ mãnh liệt tới mức độ nào, hoặc họ sẽ trả đũa cô như thế nào nếu cô sa thải Fletcher. Mỗi trường hợp mỗi vẻ khác nhau. Trong thực tế, đó là những trường hợp khác nhau của một đặc tính cơ bản trong công việc quản lý. Giáo sư của Harvard Business School, C. Roland Christensen mô tả về sự linh hoạt của người quản lý như sau: “Nét độc nhất vô nhị của một nhà quản lý giỏi nằm ở khả năng dẫn dắt doanh nghiệp một cách hiệu quả khi họ không hoàn toàn hiểu hết sự phức tạp vốn có của doanh nghiệp đó; khả năng kiểm soát được những tác động của con người trong doanh nghiệp. Nhà quản lý phải đánh giá được những trách nhiệm cơ bản về những quyết định mình đưa ra trong bối cảnh cụ thể đối với tương lai rất khó đoán trước” .

Machiavelli và những nhà tư tưởng khác cũng tán đồng quan điểm này. Machiavelli so sánh vận mệnh của con người với một dòng sông. Cách đây hai mươi năm, có ai ngờ được Internet sẽ thay đổi tận gốc rễ cuộc sống và công việc của chúng ta đến thế này, và tạo ra muôn vàn cơ hội cho doanh nghiệp đến thế kia. Cách đây mười năm, chỉ có vài người nghĩ rằng một cuộc khủng hoảng tài chính sẽ đưa nền kinh tế thế giới đến bờ vực của một cuộc đại suy thoái nữa.

Cách giải quyết của Becky Friedman đối với Terry Fletcher là một ví dụ khá rõ ràng về chuyện con người và sự kiện đã “quấn chặt” với nhau như thế nào? Friedman quyết định có một buổi nói chuyện riêng với Fletcher. Cô ấy nói đã xác định rõ ràng là sẽ chấm cho Fletcher 2,5 điểm. Anh ta phản đối ngay tức thì và cho rằng như vậy là không công bằng. Sau đó, Friedman nói thêm sẽ không đưa anh ta vào “danh sách đen” theo dõi đặc biệt (PIP), vì như vậy sẽ làm mất mặt Fletcher. Cô đề nghị anh ta quan sát thật kỹ những đồng nghiệp xung quanh mới gia nhập gần đây, họ rất giỏi về kỹ thuật. Chắc Fletcher cũng không vui vẻ, hạnh phúc hay cảm thấy thành công khi đối diện với những người xung quanh như thế. Friedman đề nghị Fletcher cứ tiếp tục làm việc thêm vài tháng ở đây và chú ý tìm một công việc khác thích hợp hơn ở bộ phận khác hoặc ngay cả bên ngoài.

Friedman cảm thấy bất ngờ nhưng có một chút yên lòng khi Fletcher mỉm cười và thoải mái đồng ý với lời đề nghị của mình. Vài tuần sau đó, anh ta hỏi thăm một số vị trí trong công ty và một vài nơi bên ngoài. Không lâu sau đó, Fletcher đã tìm được việc ở một công ty khác.

Nếu may mắn, chúng ta sẽ dễ dàng tránh khỏi tất cả những rắc rối. Friedman đã làm vậy và cũng có chút may mắn. Như Machiavelli và một số nhà tư tưởng cổ điển nhận định, vận may đã mỉm cười với số phận của Friedman. Ngay cả một người bi quan hay yếm thế thâm căn cố đế cũng không dám thử cách làm của Friedman – chỉ có hai lựa chọn: hoặc làm theo những gì sếp cô nói, hoặc đối mặt với việc bị mất việc. Một người lạc quan vô tư có thể sẽ mặc kệ những đe dọa từ cấp trên, bỏ qua cuộc nói chuyện riêng với Fletcher và cho luôn 2,5 điểm – tới đâu thì tới. May thay, Friedman là một người thực dụng, chuẩn bị cho mọi phương án có thể xảy ra và đủ linh hoạt để tận dụng những gì đang xảy ra để thay đổi phương án. Friedman không tài nào biết được liệu cách nói chuyện “tâm tình” với Fletcher có hiệu quả hay không? Nhưng khi thấy anh ta mỉm cười vui vẻ lúc Friedman đề nghị tìm một công việc khác, cô ấy đã an tâm. Friedman đã quan sát Fletcher thật kỹ càng, xem phản ứng của anh ta, và chộp lấy cơ hội, sau đó đưa ra đề xuất.

Hãy để cho quy trình ra quyết định linh hoạt và có thể thay đổi

Xác định những lực cản và dựa vào tư duy linh hoạt, tranh thủ cơ hội là các yếu tố quan trọng khi xử lý vấn đề khó trong vùng xám, nhưng quy trình ra quyết định cũng quan trọng, đôi khi là then chốt. Quy trình có nghĩa là quyết định ai sẽ làm việc chung với mình về một vấn đề nào đó và mọi người sẽ làm như thế nào. Nhưng lưu ý là câu hỏi thứ ba này có thể giúp cho chúng ta tránh được việc ra quyết định một cách quá vô tư. Đừng nhìn quy trình đơn giản như một phương pháp luận và máy móc như cách làm việc từng bước để thu thập thông tin rồi mới từ từ phân tích thông tin đó. Chúng ta cần một quy trình linh hoạt, có thể thích ứng và thay đổi tùy theo tình hình trước mắt diễn ra như thế nào, cơ hội bất ngờ nào xuất hiện và ngay cả những rủi ro bất ngờ lộ diện. Bước đầu tiên trong quy trình của Becky Friedman để dàn xếp với Fletcher chính là một ví dụ dễ hiểu. Cô bắt đầu bằng một cuộc nói chuyện nhún nhường, làm cho đối phương bất ngờ. Nếu thành công, tức là Fletcher chịu lắng nghe và trao đổi, Friedman sẽ “bóp cò”. Còn nếu không, cô ấy sẽ chuyển sang phương án khác.

Trong những ngày sau khi nhận được tin về bệnh nhân viêm não PML chết nghi vấn là do thuốc Tysabri gây nên, Jim Mullen cũng đã tiếp cận cách tương tự, tất nhiên vấn đề này lớn hơn, không rõ ràng và dính dáng đến nhiều vấn đề xã hội, kinh doanh. Ông ấy đã chủ động thông báo vấn đề ngay tức thì cho FDA, các cơ quan hữu quan bên ngoài nước Mỹ, và ban giám đốc Biogen Idec. Sau đó, Jim Mullen cùng các đồng sự bỏ ra một tuần để tìm kiếm thông tin trên thế giới về bệnh viêm não PML nhằm hiểu tường tận tất cả những rủi ro mà các bệnh nhân PML gặp phải. Mullen không hề biết trước một tuần nỗ lực căng thẳng này có tìm ra được bằng chứng về mối liên hệ giữa loại thuốc mới và loại bệnh rất hiếm gặp này hay không? Nhưng cũng giống Friedman, Mullen quyết định học những gì có thể học.

Đến khi Mullen có nhiều thông tin về vấn đề này, ông ấy có thể xác định nhiều chọn lựa khác nhau. Cách tiếp cận này giúp tránh được những hành động vội vã có thể hủy hoại niềm tin vào thuốc Tysabri và gây ra nỗi lo sợ cho các bệnh nhân khác, dẫn đến thiệt hại cho công ty Biogen Idec. Điều này cũng giúp cho Mullen và đồng sự có thời gian đánh giá các khả năng khác nhau và các bước tương ứng tiếp theo cho công ty.

Sau đó, Jim Mullen đã khởi động một quy trình kéo dài hơn một năm. Sau một tuần thu thập thông tin, Mullen và các đồng sự đã quyết định tạm thời đình chỉ phân phối loại thuốc Tysabri chứ không triệu hồi thuốc ngay lập tức. Điều này cho phép công ty có cơ hội giới thiệu thuốc này trở lại thị trường tùy vào diễn biến của tình hình và các biện pháp bảo vệ bệnh nhân mà công ty có thể bổ sung khi dùng thuốc. Lệnh đình chỉ tạm thời này cũng phần nào làm yên lòng các bệnh nhân MS (đa xơ cứng), các bác sĩ, và xoa dịu các nghị sĩ quốc hội – những người vẫn mong muốn Tysabri có mặt trên thị trường phục vụ cho hàng triệu bệnh nhân MS khác.

Mullen đã khởi tạo một quy trình lâu dài và phức tạp với mục đích giúp cho Tysabri có thể quay lại thị trường. Quy trình này bao gồm các chuyên gia về bệnh đa xơ cứng và bệnh viêm não cấp PML trên khắp thế giới, giới chức làm luật về dược phẩm ở một số quốc gia, và một nhóm nghiên cứu kỹ các hồ sơ bệnh án của những người từng sử dụng thuốc Tysabri, và mở rộng đến một số bác sĩ đã từng chữa trị chứng đa xơ cứng, kể cả một số bệnh nhân của họ. Cuối cùng, Biogen đã có thể hình thành những chứng cứ khoa học để xác định được bệnh nhân MS nào có nguy cơ chuyển thành viêm não cấp PML và giúp cho các bác sĩ theo dõi họ chặt chẽ hơn.

Kết quả của quy trình này không được xem là lý tưởng. Cuối năm 2014, hơn 100.000 bệnh nhân sử dụng Tysabri nhưng gần 500 bệnh nhân bị chứng PML, hơn 100 người tử vong vì PML và nhiều người khác có một số chức năng của cơ thể bị liệt. Nhưng cũng thời gian đó, hàng trăm ngàn bệnh nhân MS lại được giảm đau đớn nhờ sử dụng Tysabri. Không ai có thể lường trước kết quả này chỉ trong vài tuần sau khi hai bệnh nhân MS tử vong vì PML. Vì thế một quy trình thật linh hoạt, được quản lý khá chặt chẽ là yếu tố quan trọng để giúp tìm ra cách tiếp cận mang tính thực tế và có thể chấp nhận được về mặt y học để giải quyết vấn đề nan giải này.

Sẵn sàng sử dụng quyền lực

Đôi khi các nhà quản lý phải đối mặt với điều mà Machiavelli gọi là “điều bắt buộc”. Đó là những trường hợp không cho chúng ta lựa chọn nào khác – nếu muốn giải quyết một vấn đề khó, nên thực hiện một cách có trách nhiệm và tránh được sự đau đớn giày vò. Sự linh hoạt, co giãn, trong trường hợp này, nên hiểu là tiến lên phía trước, mặc dù có chướng ngại rõ ràng và đôi khi cũng có thể hiểu là cần phải sử dụng quyền lực. Chúng ta phải khẳng định quyền lực và sử dụng sức mạnh mà đôi khi hơi cứng rắn, không cảm thấy thoải mái chút nào hoặc gây ra sự đau buồn cho bản thân.

Nếu Aaron Feuerstein quyết định sa thải một số công nhân và đóng cửa một số bộ phận của nhà máy dệt nhằm bảo vệ công việc cho những công nhân khác về lâu về dài, ông ấy có thể sẽ làm những người bị sa thải đau buồn. Có thể ông nên phá vỡ tính cách đôn hậu của mình từ trước đến nay và những cam kết với công nhân. Nhưng Feuerstein không thực hiện những bước đi khó khăn ấy. Thay vào đó, ông giữ cho “bàn tay của mình sạch sẽ” và kết quả thật là tai hại.

Becky Friedman đã sử dụng cách tiếp cận này với Fletcher. Mở đầu cuộc trò chuyện riêng, cô ấy nói với Fletcher một cách dứt khoát rằng sẽ chấm cho anh ta 2,5 điểm. Cô ấy cũng nhắc nhở Fletcher một cách rõ ràng về quyền hạn của mình khi đề cập đến việc quyết định không đưa anh ta vào danh sách quan sát đặc biệt PIP. Friedman không ngần ngại cho Fletcher hiểu mình là sếp của anh ấy. Cô không tỏ ra nao núng khi Fletcher phản đối và Friedman đã đưa ra một thông điệp rõ ràng rằng cô có đủ quyền hành để đưa ra quyết định về tương lai của Fletcher tại công ty, mặc cho mối quan hệ của anh ta với những “sếp lớn” trong công ty.

Nhưng sau đó Friedman không áp dụng bất kỳ một chiến thuật nào nữa cả. Cô ấy hiểu rằng sức mạnh quyền lực không nhất thiết phải là cái dùi cui và chúng ta có thể sử dụng quyền lực một cách mềm mại, uyển chuyển. Hãy lưu ý, Friedman khéo léo di chuyển giữa hai trạng thái “Tôi là sếp của anh” và “Tôi muốn giúp anh”. Ví dụ, cô ấy nói rõ là có thể đưa Fletcher vào danh sách quan sát đặc biệt PIP nhưng đã không làm vậy vì sợ anh bị bẽ mặt. Sau đó, cô đề nghị Fletcher quan sát xung quanh để tự đánh giá về khả năng thành công của anh ấy. Fletcher nhận thức rất rõ ràng về tình trạng của mình, và Friedman cũng không ngần ngại nói rõ điều cô ấy muốn hoàn thành và tránh đối đầu với các sếp lớn hậu thuẫn cho Fletcher. Vì thế, Friedman cứ xen kẽ giữa tình bạn, hỗ trợ, tư vấn và nhắc nhở Fletcher về quyền lực của mình.

Mức độ nhận thức vấn đề rất quan trọng cho dù chúng ta chọn cách sử dụng quyền lực như thế nào. Nếu muốn trở nên hiệu quả trong thế giới thực tế này, chúng ta phải đặt mình vào vị trí của đối phương mà suy nghĩ. Nhận thức không chỉ quan trọng ở thời điểm hiện tại mà còn kéo dài về sau khi người khác thuật lại những gì chúng ta đã nói và làm. Những lời bàn tán đó có thể làm cho uy tín, quyền lực của chúng ta mạnh lên hay giảm đi về sau. Tất nhiên, trong một thế giới lý tưởng và trong những tổ chức tốt nhất, vật chất luôn thống trị nhận thức. Nhưng trong thế giới thực tế, những điều chúng ta nói không quan trọng bằng những gì người khác nghe, nghĩ, cảm nhận và ghi nhớ.

Sử dụng quyền lực và kiểm soát nhận thức có thể khiến chúng ta không thấy thoải mái. Hầu hết mọi người không muốn làm việc trong một tổ chức có nhiều lời bàn tán như vậy. Tuy nhiên, đôi lúc chúng ta phải đối mặt với những hoàn cảnh như thế trong thế giới thực tế. Điều đó cũng có nghĩa là thỉnh thoảng nhà quản lý cũng phải sử dụng quyền lực.

Machiavelli cho rằng nhà quản lý phải thành thật, cởi mở và có đạo đức. Nhưng ông nói thêm, nếu muốn tồn tại, hiệu quả và làm tròn trách nhiệm, đôi khi phải làm những điều cần thiết. Nếu quá câu nệ, dè dặt, những ý định cao cả của chúng ta chỉ là sự đa cảm, ủy mị không hơn không kém và như thế thế giới này cứ xoay tròn không có gì thay đổi cả.

Đừng biện hộ cho bản thân

Phần hướng dẫn này là ngắn nhất nhưng lại quan trọng nhất cho các nhà quản lý. Câu hỏi thứ ba này có thể dễ dàng bị diễn giải sai, xem đó là một lời khuyên để xử lý mọi việc theo hướng an toàn cho bản thân, đi tắt và chỉ lo tìm con đường nào ngắn nhất để thoát thân khi đối mặt với khó khăn.

Câu nói nổi tiếng của Machiavelli: “Vận may ưu ái người có gan lớn” có thể được tìm thấy trong quyển The Prince . Gia đình Medici ở Florence, Ý, đã tạo ra mô hình ngân hàng quốc tế hiện đại, nhưng sự thật nằm ở tinh thần khởi nghiệp của thời kỳ Phục hưng chính là suy nghĩ lại, xây dựng lại và giúp cho các doanh nghiệp xưa cũ bùng nổ.

Chủ nghĩa hiện thực hoàn toàn trái ngược với chủ nghĩa định mệnh, không nên nói rằng chúng ta không thể làm gì hơn được nữa và nên chọn bên an toàn mà đứng để tránh rắc rối. Thay vào đó, phải đặt câu hỏi nếu suy nghĩ và hành động bền bỉ, tận tụy, sáng tạo và dấn thân, không sợ rủi ro nhưng sắc sảo, tinh khôn, chúng ta sẽ được những gì. Ngay cả Becky Friedman hay Jim Mullen cũng không có bất kỳ sự bảo đảm nào rằng những nỗ lực của họ, sau nhiều tuần lễ, thậm chí vài năm, có mang lại kết quả gì không. Nhưng nếu không tiến lên phía trước một cách sắc sảo và thận trọng, họ sẽ không bao giờ thành công và thế giới này đã trở thành một nơi chốn nhỏ bé.

Công cụ thực hành thiết thực mỗi ngày

Chúng ta đã đi qua ba câu hỏi lớn: một nhấn mạnh về hệ quả thuần, một nói về trách nhiệm, và thứ ba là tính thực dụng. Mỗi câu hỏi đã được thời gian chứng minh. Ứng dụng ba câu hỏi này có giải quyết được vấn đề hay không? Câu trả lời là chúng ta đã có một khởi đầu tốt, nhưng chỉ khi chúng ta sử dụng ba câu hỏi này đúng cách, nhận ra được những gì ba câu hỏi này có thể làm và không thể làm được.

Ba câu hỏi này là công cụ để khởi động, cải thiện và làm cho đánh giá của nhà quản lý thêm sắc bén. Nhưng đấy không phải là loại công cụ chúng ta có thể tìm thấy trong các phòng thí nghiệm hiện đại kỹ thuật cao. Đây được xem là phương tiện tinh vi, chính xác được thiết kế cho các chuyên gia trong điều kiện làm việc được quản lý một cách chặt chẽ.

Những công cụ này nếu phối hợp cùng nhau sẽ cho kết quả tốt hơn. Ví dụ, Becky Friedman phải xem xét đến hệ quả thuần: “Giữ Fletcher lại có làm ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của cả nhóm hay không?”. Cô ấy còn xem xét đến trách nhiệm của mình: “Có thể tìm ra cách nào đó để đối xử với Fletcher một cách tôn trọng và giữ được lòng tự trọng cho anh ấy?”. Và cuối cùng, Friedman phải nhìn nhận vấn đề ở khía cạnh thực dụng: “Làm sao để giải quyết sức ép thầm lặng từ cấp trên của cô?”. Friedman cần cả ba công cụ để có thể hiểu đầy đủ những thách thức mà mình đang đối mặt.

Phối hợp ba công cụ với nhau cũng có thể giúp thu hẹp các chọn lựa và tập trung vào phân tích. Đây cũng là một cách phối hợp ba công cụ như cái phễu. Câu hỏi thứ nhất giúp loại bỏ một số chọn lựa bởi vì đó là bài toán so sánh giữa chi phí và lợi ích. Khi đặt câu hỏi thứ hai, có thể tiếp tục loại bỏ thêm vài chọn lựa nữa bằng bộ lọc “trách nhiệm” cơ bản, xem có thuộc trách nhiệm của chúng ta hay không. Và cuối cùng, câu hỏi thứ ba cũng sẽ loại thêm những chọn lựa còn lại bởi vì chúng không đáp ứng được yêu cầu về tính thực dụng trong thế giới hiện thực này.

Nếu không phối hợp ba câu hỏi thì chuyện gì sẽ xảy ra? Rủi ro đầu tiên chính là chúng ta sẽ bỏ sót những thứ quan trọng mà không hay biết. Sử dụng riêng lẻ từng công cụ có thể là chưa đủ, có thể sẽ dẫn đi sai hướng, hoặc liều lĩnh – ví dụ, sửa bất kỳ thứ gì trong nhà cũng dùng cây búa, đôi khi sẽ phá hỏng vật đó. Nếu chỉ tập trung vào hệ quả thuần, ta có thể xem nhẹ trách nhiệm của mình đối với người khác. Nhưng nếu chỉ cứ nhắm vào trách nhiệm, có nghĩa là ta cứ mặc cho hậu quả ra sao cũng được. Còn nếu chỉ nhắm vào tính thực dụng, vô tình vượt qua lằn ranh mỏng manh giữa sự hoài nghi, tính thực dụng và hiện thực bằng những hành vi mờ ám và tư lợi. Tóm lại, lý do rất quan trọng khi phối hợp cả ba câu hỏi là chúng sẽ giúp cân bằng, bù trừ và bổ sung cho nhau.

Nhưng cho dù có những thế mạnh này, ba công cụ trên vẫn chưa đủ. Đôi khi chúng sẽ gây ra xung đột trong định hướng khi bước ra khỏi vùng xám. Hệ quả thuần và trách nhiệm cơ bản có thể “choảng” nhau, và cả hai đều có thể xung đột với tính thực dụng của vấn đề. Ví dụ, Jim Mullen và Biogen có nên tập trung nhiều hơn vào sinh mạng và quyền lợi của bệnh nhân đa xơ cứng, hay quyền lợi và sinh mạng của bệnh nhân có nguy cơ bị PML không?

Nhận định tạm thời cho đến giờ phút này là ba câu hỏi đầu tiên quan trọng và hữu ích, giúp chúng ta xóa tan đi sự ảm đạm của màu xám xịt trước mắt. Nhưng chưa đủ. Để giải quyết rốt ráo vấn đề trong vùng xám, chúng ta phải đặt ra và trả lời thêm hai câu hỏi nữa.