22SỰ LÃNH ĐẠO “THOÁT RA KHỎI HỘP”

Đ

ể hiểu được điều tôi cần phải làm, ta cần phải hiểu căn nguyên của sự tự phản bội. – Ngài Lou vừa nói vừa bước đi chầm chậm dọc theo chiếc bàn. – Cuộc sống của chúng ta có rất nhiều sự tự phản bội. Thế nhưng, từ những gì đã học được ở Arizona, tôi nhận thấy vấn đề tự phản bội của mình chủ yếu diễn ra theo một hướng chung. Và sau nhiều năm tìm hiểu, tôi cũng phát hiện ra điều tương tự ở các nhân viên trong công ty. Vậy điều chúng ta cần làm ở đây là giúp đỡ để họ tránh được sự tự phản bội và luôn biết cách “thoát ra khỏi hộp”. Nếu thành công, đó sẽ là chìa khóa dẫn đến thành công của chúng ta trên thương trường.

– Vậy đó là điều gì, thưa ngài? – Tôi hỏi.

– Vậy tôi hỏi anh nhé, những nỗ lực tại công sở của anh nhằm để làm gì?

– Để đạt tới thành công. – Tôi đáp.

– Tuyệt vời. – Ngài nói, nét mặt lộ vẻ ấn tượng sâu sắc.

– Sự thật là ông Bud đây cũng đã đề cập đến điều đó hôm qua rồi.

– À, anh đã nói với Tom về sự tự phản bội cơ bản trong công sở ư? – Ngài nhìn sang Bud và hỏi.

– Không hẳn là thế. Chúng tôi chỉ mới nói sơ bộ về việc khi “nhốt mình trong hộp”, chúng ta không thật sự tập trung vào kết quả vì đã quá bận tâm vào bản thân.

– Được rồi. – Ngài Lou đáp. – Vậy thì, Tom này, cậu gia nhập Zagrum được bao lâu rồi nhỉ?

– Được hai tháng, thưa ngài.

– Thế cậu cảm thấy ra sao khi được nhận vào đây?

– Tôi rất tự hào.

– Thế trước khi vào làm, cậu có cảm nhận tốt về những người đồng nghiệp sắp tới của mình không?

– Ồ có chứ.

– Vậy cậu có muốn trở nên hữu ích đối với họ không?

– Chắc chắn rồi.

– Và khi nghĩ về những điều cậu sẽ làm ở Zagrum, cậu có nhìn thấy hình ảnh của mình sẽ như thế nào không?

– Tôi thấy mình làm việc chăm chỉ, đóng góp hết sức mình để đưa Zagrum tới thành công.

– Được, vậy chúng ta hãy cùng xem nhé. – Vừa nói, ngài Lou vừa tiến tới chiếc bảng và tạo một sơ đồ mới dựa trên sơ đồ cũ.

– Hãy chú ý tới điểm này, Tom ạ. – Ngài Lou nói. – Đa phần mọi người khi bắt đầu một công việc mới đều có cảm nhận tốt đẹp giống như cậu. Họ biết ơn nhà tuyển dụng đã cho họ cơ hội làm việc. Họ muốn cố gắng hết sức để cống hiến cho tổ chức và các thành viên nơi đó. Thế nhưng chỉ sau một năm, nếu nói chuyện với họ, cậu sẽ thấy cảm nhận của họ đã khác đi rất nhiều. Những nhận định tích cực ban đầu đã biến mất và thay vào đó là những suy nghĩ tiêu cực. Thế thì theo cậu, nguyên nhân của tình trạng này là gì?

– Tôi nghĩ nguyên nhân đến từ những người khác trong công ty. – Tôi đáp. – Từ giám đốc , các đồng nghiệp, nhân viên cấp dưới...

– Đúng vậy. Nhưng thật may là giờ chúng ta đã biết được điều này. Nếu cần khiển trách, thì chúng ta phải khiển trách chính mình chứ không phải những người khác.

– Nhưng liệu điều đó có luôn đúng không?

– Tôi hỏi. – Khi tôi còn làm việc ở Tetrix, sếp của tôi thật kinh khủng. Ông ấy tạo ra đủ rắc rối cho những người xung quanh. Nhưng giờ đây tôi có thể hiểu vì sao. Ông ta đã chìm sâu trong chiếc hộp.

– Phải, và ở đây cũng thế. Cậu cũng sẽ cảm thấy mình phải làm việc chung với những con người đang gây rắc rối cho mình. Nhưng hãy nhìn vào sơ đồ này. – Lou nói, chỉ vào bảng. – Nếu như người nhân viên này kết tội đồng nghiệp vì những điều họ đã làm với anh ta, thì chuyện gì sẽ xảy ra tiếp theo? Nói cách khác, liệu chúng ta có “nhốt mình trong hộp” vì người khác đang “nhốt mình trong hộp”? Có phải đó là nguyên nhân khiến chúng ta rơi vào tình trạng đó.

Câu trả lời dĩ nhiên là không.

– Không, chúng ta “nhốt mình trong hộp” qua việc tự phản bội. Tôi hiểu điều này. Nhưng tôi muốn biết, liệu chúng ta có thể kết tội người khác mà không rơi vào trạng thái “nhốt mình trong hộp” không?

Ngài Lou nhìn tôi chăm chú:

– Cậu có thể nêu một ví dụ cụ thể không?

– Ồ, đương nhiên rồi. – Tôi nói. – Tôi vẫn đang nghĩ về người sếp cũ của tôi ở Terix. Tôi cho là mình đã kết tội ông ấy một thời gian dài. Nhưng vấn đề là ông ta thật sự có vấn đề.

– Trả lời cho câu hỏi của cậu, – ngài Lou tiếp tục – hãy nghĩ xem nào, Tom, liệu sự kết tội của cậu có giúp người khác tốt lên không?

Đột nhiên tôi cảm thấy như bị nhìn thấu mọi suy nghĩ.

– Không, có lẽ là không.

– Có lẽ thôi sao? – Ngài Lou hỏi lại.

– Ý tôi là không!

– Đúng vậy. Sự thật là sự kết tội chỉ khiến người kia trở nên tệ hơn mà thôi.

– Ồ, phải. – Tôi thừa nhận.

– Thế thì, cậu đã tìm thấy câu trả lời cho mình chưa?

Tôi không biêt phải nói gì. Sự thật là không có mục đích ngoài-chiếc-hộp nào cho sự kết tội ấy. Tôi biết rằng mình đã “nhốt mình trong hộp” đối với Chuck hàng năm trời. Câu hỏi của tôi với ngài Lou chỉ là một cách để tự cảm thấy công bằng khi kết tội Chuck. Nhưng rõ ràng, chính điều đó đã tố cáo sự tự phản bội của tôi. Ngài Lou đã đưa tôi đối diện với sự tự lừa dối của mình.

– Tôi cho là có.

Chúng tôi im lặng một lúc. Sau đó, Bud lên tiếng:

– Ở đây còn có bài học khác nữa. Cậu có thể dễ dàng nhận thấy rằng một người lãnh đạo mang tâm trạng “nhốt mình trong hộp” đối với mọi người sẽ nguy hại đến mức nào. Bởi họ sẽ nhanh chóng làm cho nhân viên cũng rơi vào trạng thái đó. Bài học ở đây là, cậu cần phải trở thành một người lãnh đạo kiểu khác. Đó là nghĩa vụ của một người lãnh đạo. Khi cậu “nhốt mình trong hộp”, đó không phải là Sự lãnh đạo, mà đó là sự áp bức. Những người lãnh đạo được mọi người tôn kính và ủng hộ là những người “thoát ra khỏi hộp”.

Đến đây, tôi nhìn thấy hình ảnh của Amos Page, vị sếp đầu tiên của tôi. Ông là người tôi rất kính nể và có cảm giác mình có thể làm mọi điều cho ông. Ông cứng rắn, đòi hỏi cao đối với mọi người xung quanh nhưng lại có khả năng truyền cảm hứng và cùng họ “thoát ra khỏi hộp” một cách nhanh chóng. Sự nhiệt tình của ông đã ảnh hưởng không nhỏ đến đường hướng và sự nghiệp của tôi. Đã lâu rồi tôi không gặp ông. Tôi bỗng có ý định sẽ sớm tìm và viếng thăm ông.

– Vậy là, việc cậu có thể trở thành một lãnh đạo thành công hay không sẽ phụ thuộc vào chuyện cậu thoát khỏi sự tự phản bội như thế nào. Chỉ khi đó, cậu mới có thể khuyến khích mọi người cùng “thoát ra khỏi hộp”. Và cũng chỉ khi đó, cậu mới có thể tạo nên đội ngũ lãnh đạo mà mọi người hưởng ứng, tin cậy và muốn cộng tác. Đó là món nợ cậu phải trả cho mọi người ở đây, cho Zagrum, khi cậu nhậm chức.