Chương 7Trả tiền cho hàng bổ sung và những chiến lược thông minh

NĂM 2007, STEVE JOBS CÓ MỘT NHIỆM KỲ CÓ LẼ là tuyệt vời nhất với tư cách là một CEO trong lịch sử doanh nghiệp Mỹ. Nhưng trong suốt năm đó, việc không đánh giá đầy đủ tình hình kinh tế suýt chút nữa đã cản trở thành tựu công ty của ông.

STEVE JOBS GẦN NHƯ THẤT BẠI NHƯ THẾ NÀO

Đầu năm 2007, Apple đã giới thiệu điện thoại thông minh iPhone, một sản phẩm xứng đáng với danh hiệu “biểu tượng”. Với thiết kế đột phá và các tính năng mới lạ, bao gồm màn hình cảm ứng đa điểm, trình duyệt Internet di động mạnh mẽ, gia tốc kế¹ và hệ thống định vị toàn cầu, iPhone đã trở thành một cú hích ngay lập tức với những đánh giá cực kỳ hấp dẫn với hơn 6 triệu sản phẩm được bán trong năm đầu tiên. Trước khi ra mắt, iPhone đã đối mặt với rất nhiều ngờ vực. Một trong số đó là nhà đồng sáng lập Microsoft, Steve Ballmer, người đã nói: “500 đô-la sao? Có trợ giá đầy đủ không? Có kế hoạch không? Tôi đã nói rằng đó là chiếc điện thoại đắt nhất trên thế giới. Nó cũng không hấp dẫn đối với khách hàng doanh nghiệp vì không có bàn phím cứng. Nó không phải là một chiếc máy tốt cho thư điện tử.” 2007 và những năm năm sau đó đã chứng minh những người hoài nghi này sai hoàn toàn.

Nhưng bản thân Jobs lại ở sai chiến tuyến trong cuộc tranh luận cực kỳ quan trọng trong năm đầu tiên iPhone ra mắt. Ngay từ đầu, iPhone đã được định hướng là một máy tính kiêm điện thoại; nó có bộ xử lý, bộ nhớ, lưu trữ, hệ điều hành, giao diện người dùng và nhiều thuộc tính quen thuộc khác của máy tính. Vì vậy, tất nhiên nó cũng có các ứng dụng, được gọi là “app”, một phần để phân biệt chúng với phần mềm trên máy tính để bàn và máy tính xách tay có kích thước đầy đủ.

Jobs đã trở thành huyền thoại vì duy trì sự kiểm soát chặt chẽ đối với các sản phẩm của công ty. Ông tin rằng đây là cách duy nhất để đảm bảo trải nghiệm người dùng tuyệt vời và nhất quán, vì vậy ông muốn Apple phát triển tất cả ứng dụng cho iPhone. Trong cuốn Steve Jobs (Tiểu sử Steve Jobs)¹, Walter Isaacson từng viết: “Khi [iPhone] xuất hiện lần đầu tiên vào đầu năm 2007, bạn không thể mua bất kỳ ứng dụng nào từ các nhà phát triển bên ngoài và ban đầu Jobs không cho phép điều đó. Ông ấy không muốn người ngoài tạo ra các ứng dụng cho iPhone vì nó có thể gây rối, lây nhiễm vi-rút hoặc làm hỏng tính toàn vẹn của iPhone.” Jobs nói với tờ New York Times vào tháng 01 năm 2007 rằng: “Bạn sẽ không muốn điện thoại của mình giống như một cái máy tính để bàn. Điều cuối cùng bạn muốn là tải ba ứng dụng trên điện thoại, sau đó thực hiện cuộc gọi và điện thoại hỏng.”

Những người có địa vị cao thuộc và không thuộc Apple – bao gồm Phó Chủ tịch Marketing Phil Schiller, thành viên hội đồng quản trị Art Levinson và nhà đầu tư mạo hiểm John Doerr – đã ủng hộ việc cho phép các nhà phát triển bên ngoài tạo ra các ứng dụng iPhone. Jobs phản đối ý kiến này cho đến khi sản phẩm đã ra mắt, sau đó hoan nghênh ý tưởng về các ứng dụng bên ngoài, thảo luận về nó trong bốn cuộc họp hội đồng quản trị của công ty.

SỨC MẠNH THẬT SỰ CỦA NỀN TẢNG KỸ THUẬT SỐ

Tất nhiên, chúng ta biết rằng Jobs cuối cùng đã thay đổi quyết định và cho phép các ứng dụng bên ngoài được tích hợp vào iPhone (và sau đó là iPad). Và đó là quyết định đúng đắn. Thật khó để tưởng tượng rằng một chiếc điện thoại thông minh thành công như ngày nay lại không có một nhóm ứng dụng lớn từ các nhà phát triển độc lập. Nhưng tại sao đó lại là một quyết định đúng? Có phải chỉ đơn giản là nhiều hơn thì tốt hơn không?

Việc tích hợp sẵn một bộ ứng dụng lớn trên điện thoại thông minh chắc chắn là điều tốt, nhưng đó chưa phải là toàn bộ câu chuyện. Để hiểu lý do, hãy tưởng tượng nếu iPhone có hàng tấn ứng dụng miễn phí tuyệt vời nhưng tất cả đều là trò chơi. Thiết bị này sẽ rất hấp dẫn với đối tượng là game thủ, nhưng những người tiêu dùng khác sẽ không quá quan tâm đến nó. Bây giờ, hãy tưởng tượng nếu có nhiều ứng dụng thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau trên một chiếc iPhone, nhưng mỗi ứng dụng có giá từ 100 đô-la trở lên. Một chiếc iPhone như vậy là vật tối cần thiết đối với những nhà tài phiệt, nhưng các đối tượng tiêu dùng còn lại sẽ không thể sử dụng kho ứng dụng này.

Hai giả thuyết này nêu bật cảm giác rằng sự kết hợp giữa đa dạng các ứng dụng với đa dạng về mức giá đã giúp iPhone trở nên phổ biến. Để hiểu rõ hơn về sức mạnh của các nền tảng, chúng ta cần nhắm đến hai chủ đề luôn được đề cập trong phần dẫn nhập của kinh tế vi mô: đường cung – cầu và ý tưởng về hàng bổ sung. Những khái niệm này có thể nghe có vẻ phức tạp (một nhận thức được củng cố bởi cách chúng được trình bày trong vô số quyển sách giáo khoa chuyên ngành và lớp học kinh tế), nhưng thực sự không phải vậy, và chỉ cần khám phá những khái niệm một chút thôi cũng sẽ mang lại những hiểu biết rất có giá trị.

Hiểu về cung và cầu

Đường cầu thể hiện khái niệm đơn giản rằng đối với hầu hết sản phẩm, tổng lượng cầu tăng lên khi giá giảm. Chúng ta mua thêm bột mì, gỗ, máy tính và vé máy bay vì khi chi phí của mỗi sản phẩm giảm, tất cả những yếu tố khác đều bằng nhau. Để thể hiện thực tế đơn giản này bằng đồ họa, các nhà kinh tế đã vẽ các đường cầu cho các sản phẩm đó gần giống như đường chéo được hiển thị trong Hình 3.

Hình 3: “Đường cầu” cho hầu hết mọi thứ

Trục tung thể hiện giá của hàng hóa hoặc dịch vụ, trục hoành thể hiện tổng lượng cầu ở mức giá đó. Nếu giá quá cao, tổng số lượng cầu sẽ khá thấp, trong khi nếu giá giảm về 0, cầu sẽ cao hơn nhiều (mặc dù có lẽ không phải là vô hạn, vì không phải ai cũng muốn mua bột, gỗ, máy tính hoặc vé máy bay, ngay cả khi chúng miễn phí). Đối với các sản phẩm thông thường, vẽ sơ đồ kết hợp giá và lượng cầu sẽ tạo ra một hình giống như Hình 3, vì các lý do rõ ràng, được gọi là “đường cầu dốc xuống”.

Tất nhiên, cung có một mối quan hệ rất khác với giá cả. Người bán gỗ và sản xuất máy tính càng kiếm được nhiều tiền cho sản phẩm, họ sẽ càng sản xuất nhiều hơn. Vì vậy, một đường cung điển hình được vẽ trên cùng một trục sẽ giống như Hình 4.

Hình 4: “Đường cung” cho hầu hết mọi thứ

Bước tiếp theo rõ ràng là vẽ hai đường chéo trên cùng một biểu đồ và xem chúng giao nhau ở đâu, như Hình 5. Các đường chéo này được vẽ trong một cuốn sách Kinh tế 101 vì chúng cung cấp rất nhiều thông tin. Các đường chéo cho thấy giá cả và số lượng cầu phù hợp với cung. Lấy giá đó nhân với số lượng – nói cách khác, đó là diện tích của hình chữ nhật trong biểu đồ – sẽ ra tổng doanh thu mà nhà sản xuất nhận được từ sản phẩm.

Bây giờ hãy nhìn vào khu vực hình tam giác phía trên hình chữ nhật doanh thu. Khu vực này là của những người tiêu dùng đã mua hàng với giá hời. Họ sẵn sàng trả nhiều hơn mức P* cho sản phẩm, nhưng họ chỉ phải trả P*. Hình tam giác là tất cả số tiền còn lại trong túi của tất cả những người tiêu dùng như vậy; nó được gọi là “thặng dư của người tiêu dùng”. Các nhà sản xuất không nhất thiết phải hài lòng với thặng dư của người tiêu dùng. Thay vào đó, họ nhận được tất cả số tiền mà mỗi khách hàng đồng ý thanh toán (và đôi khi họ tìm ra cách để thực hiện điều đó bằng việc tính các mức giá khác nhau cho các khách hàng). Nhưng thường thì họ không thể làm vậy. Trong các thị trường cạnh tranh có người tiêu dùng thông thái, các sản phẩm tương tự được bán với cùng một mức giá ở khắp mọi nơi. Đó là một hiện tượng nhất quán đến nỗi trong kinh tế, nó được biết đến là “Quy luật một giá”. Hình tam giác bên phải của hình chữ nhật doanh thu đại diện cho những người tiêu dùng đã không mua sản phẩm do họ không sẵn sàng hoặc không có khả năng trả số P* cho sản phẩm. Đây là phân khúc thị trường không mua hàng ở mức giá mà người ta gọi là “giá cân bằng thị trường”.

Hình 5: biểu đồ cung và cầu xuất hiện trong mọi cuốn sách giáo khoa kinh tế vi mô

Một chiếc iPhone có đường cầu như Hình 3, và mỗi ứng dụng cho điện thoại cũng vậy. Nhưng sẽ chẳng có ý nghĩa gì khi tách riêng đường chéo iPhone và đường chéo ứng dụng, bởi vì iPhone và ứng dụng không thể tách biệt. Thay vào đó, chúng là những gì mà các nhà kinh tế gọi là hàng hóa bổ sung, hay đơn giản hơn là, “hàng bổ sung”. Và đặc tính cơ bản của hàng bổ sung là các đường cầu tương tác chặt chẽ và có thể dự đoán như các cặp khiêu vũ vậy.

Hàng bổ sung dịch chuyển các đường chéo

Thịt bò xay và bánh kẹp là ví dụ cổ điển của hàng bổ sung. Nếu một siêu thị bán thịt bò xay vào cuối tuần trong suốt mùa hè, tốt hơn là siêu thị này nên có nhiều bánh kẹp trong kho vì nhu cầu mua chúng sẽ tăng lên. Nói chung, hàng bổ sung là các cặp hàng hóa có thuộc tính sau: khi giá hàng hóa A giảm xuống, đường cầu của hàng hóa B dịch chuyển ra ngoài (có nghĩa là nhu cầu tăng lên).¹ Như Hình 6, điều này có nghĩa là nhu cầu cho số lượng hàng hóa B tăng, mặc dù giá của hàng hóa không thay đổi.

Hàng bổ sung có ở khắp mọi nơi (ví dụ, chai và nắp chai, hạt giống cây và phân bón, thép và xi măng, xe hơi và lốp xe,…). Và các công ty đôi khi đã biết sử dụng chúng để tối đa hóa nhu cầu và lợi nhuận; ví dụ, các nhà sản xuất lưỡi dao cạo dùng một lần thường thúc đẩy nhu cầu cho sản phẩm bằng cách giảm giá hoặc tặng hàng bổ sung là tay cầm dao cạo. Steve Jobs chắc chắn hiểu rằng các ứng dụng sẽ bổ sung cho iPhone – nhiều đến mức màn hình chính của iPhone về cơ bản là một mạng lưới các ứng dụng. Nhưng ban đầu, ông không chấp nhận các ứng dụng bên ngoài xuất hiện trên điện thoại của mình, do đó ông đã loại Apple khỏi hai hiện tượng có lợi: những người tiêu dùng khác nhau có những quan niệm rất khác nhau về hàng bổ sung; và nhiều người, nhiều công ty sẵn sàng cung cấp ứng dụng của họ một cách miễn phí.

Sở thích của người tiêu dùng rất khác nhau; những người ăn chay sẽ không mua thêm bánh kẹp cho dù giá thịt bò xay rẻ như thế nào. Đối với họ, hàng bổ sung cho bánh có thể là một gói nguyên liệu cho một chiếc bánh mì kẹp chay ngon lành. Theo cách tương tự, khái niệm về “ứng dụng tuyệt vời nhất” sẽ khác nhau tùy vào các khách hàng tiềm năng của iPhone. Một số muốn các ứng dụng về trò chơi, một số muốn các công cụ kinh doanh, một số lại muốn truyền phát nhạc trong khi số khác muốn làm nhạc, một số lại muốn sử dụng phương tiện truyền thông xã hội, một số muốn sử dụng điện thoại như một công cụ khoa học nhỏ,… Cách tốt nhất để khám phá những sở thích này, chưa nói đến việc đáp ứng chúng, là biến App Store (Cửa hàng Ứng dụng) thành một cái gì đó gần với thị trường mở hơn là cửa hàng có một chủ sở hữu duy nhất. Không một công ty nào, kể cả một công ty sáng tạo như Apple, có thể tạo ra cả Shazam – một ứng dụng nghe nhạc trong phòng bạn đang ở và sau đó cho bạn biết tên bài hát đang được phát – và Angry Birds, một trò chơi trong đó bạn giúp những con chim tức giận lấy lại trứng của chúng từ những con lợn chuyên đi ăn cắp trứng.

Hình 6a: Khi giá thịt hamburger giảm...

Hình 6b: ... đường cầu về bánh kẹp chuyển dịch ra bên ngoài.

Hình 6

Trò chơi Angry Birds ra mắt vào cuối năm 2009 và trở thành một trong những trò chơi được tải xuống nhiều nhất mọi thời đại. Trò chơi này cũng miễn phí,¹ đây là một thuộc tính rất thú vị cho một thành viên của một cặp hàng hóa bổ sung. Hãy quay trở lại đường cầu, lần này chúng ta sẽ vẽ hai đường cầu: một cho ứng dụng Angry Birds và một cho iPhone. Để đơn giản, chúng ta sẽ vẽ chúng cùng một kích thước (mặc dù điều này là không chính xác, nhưng nó sẽ không bóp méo điều chúng tôi đang muốn nói ở đây).

Nếu chúng ta định giá trò chơi Angry Birds là 10 đô-la, đường cầu của nó cho chúng ta biết tổng số lượng được yêu cầu – nói cách khác, nó sẽ nhận được bao nhiêu lượt tải xuống (Hình 7). Đường chéo dốc xuống này cũng cho biết nếu chúng ta định giá trò chơi ở mức 5 đô-la, rõ ràng nó sẽ có tổng nhu cầu lớn hơn. Và nếu chúng ta định giá trò chơi này bằng 0 – nếu nó miễn phí – đường chéo cho chúng ta biết rằng nhu cầu cho nó tăng, nhưng đường chéo này cũng cho chúng ta biết một điều thú vị hơn: một lượng thặng dư của người tiêu dùng khổng lồ sẽ được tạo ra. Trên thực tế, tổng diện tích tam giác dưới đường cầu sẽ là tất cả thặng dư của người tiêu dùng như Hình 7 minh họa, vì tất cả những người sẵn sàng trả tiền cho bất kỳ trò chơi nào nghĩ rằng họ sẽ nhận được một món hời.

Hình 7a: Khi giá của Angry birds tiến về 0, lượng cầu tăng lên...

Hình 7b: ...và đường cầu iPhone dịch chuyển ra bên ngoài.

Một cú hích mạnh: Khi hàng bổ sung miễn phí, hoàn hảo và tức thời

Hãy nhớ rằng chúng tôi đã nói ứng dụng và điện thoại là hàng bổ sung. Điều này có nghĩa là việc Angry Birds giảm giá đáng kể – theo kỳ vọng trước đó của bất kỳ người tiêu dùng tiềm năng nào về giá thực tế bằng 0 – có tác động làm dịch chuyển đường cầu iPhone ra bên ngoài, làm tăng số người sẵn sàng mua iPhone. Vì vậy, sự tồn tại của các ứng dụng miễn phí như Shazam và Angry Birds có hai tác dụng: nó tạo ra thặng dư của người tiêu dùng (điều này rất có lợi vì bạn luôn muốn khách hàng của mình cảm thấy như họ đang có một món hời) và điều đó làm cho đường cầu của iPhone lệch ra ngoài, đó chính xác là những gì Apple muốn – có thêm nhiều người sẵn sàng mua iPhone.

Mỗi ứng dụng này có lẽ chỉ làm dịch chuyển đường cầu của điện thoại ra bên ngoài một chút; rốt cuộc, có bao nhiêu người sẽ sẵn sàng trả 599 đô-la (giá iPhone ban đầu vào năm 2007) cho một chiếc iPhone chỉ vì họ có thể chơi một trò chơi trên đó? Nhưng tác động của các hàng bổ sung này được tích lũy dần dần theo thời gian. Mỗi ứng dụng miễn phí sẽ làm tăng thêm một lượng nhỏ giá trị thặng dư của người tiêu dùng vào tổng số thặng dư được cung cấp bởi iPhone và cũng đẩy đường cầu của nó đi xa hơn theo hướng Apple mong muốn. Một chiếc điện thoại đắt tiền không trở thành giao dịch hấp dẫn hơn chỉ vì nó có một ứng dụng miễn phí và được yêu thích. Nhưng khi có hàng trăm, hàng ngàn ứng dụng miễn phí, trong đó có nhiều ứng dụng được yêu thích bởi hầu hết mọi khách hàng tiềm năng thì sao? Một bộ ứng dụng khổng lồ như vậy sẽ mang lại rất nhiều giá trị thặng dư của người tiêu dùng và sẽ kéo đường cầu dài ra. Kỳ vọng cũng đóng một vai trò nhất định: tất cả ứng dụng và nhà phát triển ứng dụng khiến người tiêu dùng tin tưởng hơn rằng điện thoại của họ sẽ tiếp tục có giá trị, hoặc có thể trở nên có giá trị hơn theo thời gian và khi các ứng dụng mới được ra mắt.

Ai là người viết tất cả các ứng dụng miễn phí này? Những người theo chủ nghĩa vị tha thuần túy hay những người chỉ muốn thế giới nhìn thấy khả năng của họ? Có những người như vậy trong số các nhà phát triển ứng dụng miễn phí, nhưng cũng có rất nhiều người khác. Trừ khi bạn có nhiều suy tính về tính kinh tế của hàng hóa miễn phí, nếu không, sự phát triển của các ứng dụng miễn phí sẽ khó có thể được dự đoán vào năm 2007; nhưng hóa ra có rất nhiều người và tổ chức sẵn sàng cung cấp ứng dụng của họ miễn phí với nhiều lý do.

Mô hình kinh doanh “Freemium”. Các công ty như nhà cung cấp dịch vụ lưu trữ trên đám mây Dropbox và quản lý ghi chú Evernote thực hiện mô hình kinh doanh mà trong đó họ cung cấp cho khách hàng các dịch vụ cơ bản miễn phí, sau đó tính phí cho các tính năng bổ sung (chức năng hấp dẫn hơn hoặc dung lượng lớn hơn) trên nền tảng này. Cách tiếp cận này khá phổ biến (Steve Jobs đã đề nghị mua lại Dropbox vào năm 2009 với mức giá lên đến “chín con số”, khi đó, công ty chỉ mới thành lập được hai năm) và được hỗ trợ bởi các ứng dụng miễn phí hữu ích từ các công ty này và nhiều công ty khác. Những công ty thông minh nhận ra rằng hàng hóa miễn phí có thể là hàng bổ sung, chứ không phải là hàng thay thế cho các phiên bản đắt tiền hơn: hàng hóa miễn phí làm tăng nhu cầu đối với các phiên bản phải trả tiền, thay vì làm giảm doanh số của chúng.

Doanh thu quảng cáo. Nhiều người sáng tạo ứng dụng miễn phí kiếm tiền bằng cách cho hiển thị quảng cáo đến người dùng. Công cụ tìm kiếm dành riêng cho iPhone của Google, ứng dụng dẫn đường Waze cùng nhiều ứng dụng khác đều chèn quảng cáo và doanh thu có được từ chúng là không hề nhỏ. Ứng dụng Facebook trên iPhone miễn phí cho người dùng, nhưng riêng quảng cáo trên thiết bị di động đã chiếm 84% tổng doanh thu cho Facebook trong quý III năm 2016.

Dịch vụ khách hàng. Nhiều công ty thuộc lĩnh vực ngân hàng, bảo hiểm, đầu tư và các ngành công nghiệp khác phát triển các ứng dụng miễn phí cho khách hàng của họ. Vào tháng 10 năm 2010, Amazon đã giới thiệu một tính năng cho phép chủ sở hữu điện thoại iPhone chụp ảnh mã vạch của sản phẩm tại cửa hàng; ứng dụng sẽ cho phép họ kiểm tra ngay và so sánh giá của các sản phẩm trên Amazon. Vào tháng 8 năm 2010, ứng dụng miễn phí của ngân hàng Chase đã cho phép người dùng gửi séc chỉ bằng cách chụp ảnh chúng. Bước nhảy vọt lớn này trong giá trị thặng dư của người tiêu dùng đã sớm được các ngân hàng khác học hỏi và tiếp thu.

Dịch vụ công cộng. Nhiều cơ quan chính phủ và tổ chức phi lợi nhuận cung cấp các ứng dụng như một phần trong nhiệm vụ của họ. Người dân sống ở khu vực Boston rất thích Street Bump, một ứng dụng sử dụng cảm biến iPhone để xác định ổ gà trên đường, sau đó cập nhật vị trí của nó và gửi thông tin cho sở giao thông. Người bị ám ảnh bởi các dữ liệu kinh tế sẽ thích ứng dụng FRED từ Ngân hàng Dự trữ Liên bang St. Louis, nơi cung cấp một loạt các dữ liệu kinh tế công khai và dễ dàng truy cập. Code for America do Jennifer Pahlka thành lập là một tổ chức sáng tạo phi lợi nhuận cho phép các chuyên viên máy tính tại các công ty công nghệ hàng đầu nghỉ phép để hợp tác với chính quyền thành phố phát triển các ứng dụng và phần mềm công khai khác.

Ghép đôi với sản phẩm. Khi các sản phẩm kỹ thuật số xuất hiện ở khắp mọi nơi, các ứng dụng đi cùng với các sản phẩm này sẽ bắt đầu sinh sôi nảy nở trên điện thoại. Các thiết bị sức khỏe và tập luyện như Fitbit và Nike + FuelBand, khóa cửa thông minh như August, cân nhà bếp Drop, loa nhạc Sonos cùng rất nhiều thiết bị khác có thể được điều khiển thông qua các ứng dụng. Sau khi cài đặt thiết bị từ Viper và một số công ty khác, bạn thậm chí có thể mở khóa và khởi động xe của mình thông qua điện thoại thông minh.

Đây chỉ là một trong số nhiều động lực để phát triển nên một ứng dụng miễn phí. Chỉ sau khi Jobs bị thuyết phục về những lợi ích của việc mở cửa hàng ứng dụng cho các nhà phát triển bên ngoài, Apple mới có thể khai thác tất cả tài nguyên và gặt hái thành công về thặng dư của người tiêu dùng và dịch chuyển đường cầu. Vào tháng 7 năm 2008, Apple thông báo có khoảng 800 ứng dụng đến từ các nhà phát triển bên ngoài đã có mặt tại cửa hàng ứng dụng của công ty. Trong vòng ba ngày, các ứng dụng này đã có hơn 10 triệu lượt tải xuống, một thành tích mà Jobs mô tả là một “danh hiệu lớn lao”.

TẦM QUAN TRỌNG CỦA VIỆC MỞ CỬA

Hãy nhớ lại định nghĩa của chúng tôi về nền tảng, đó là một môi trường kỹ thuật số với chi phí cận biên của việc truy cập, sao chép và phân phối gần như bằng 0. iPhone chắc chắn đáp ứng định nghĩa này. Nhưng ban đầu, nó chỉ là một nền tảng khép kín đối với các ứng dụng của các nhà phát triển bên ngoài, vì chỉ Apple mới có quyền bổ sung chúng. Sau khi công ty mở cửa nền tảng, sự đổi mới và phát triển mạnh mẽ đã xảy ra.

Ví dụ của Apple cho thấy việc mở các nền tảng phổ biến mang lại cho họ rất nhiều lợi ích. Về cơ bản, nó mang đến cho chủ sở hữu nền tảng một khối lượng lớn và đa dạng hơn các đóng góp, động lực và ý tưởng so với con số mà một chủ sở hữu có thể tập hợp được. Những đóng góp này mang lại hai lợi ích kinh tế mạnh mẽ: chúng làm tăng thặng dư của người tiêu dùng và thúc đẩy đường cầu cho các hàng hóa bổ sung, điều đó có nghĩa là nhiều trong số chúng sẽ được bán ở bất kỳ mức giá nào.

Còn có hai lợi ích khác dành cho chủ sở hữu nền tảng khi họ mở cửa cho sự sáng tạo. Đầu tiên, họ nhận được dữ liệu: loại ứng dụng nào (hoặc các khía cạnh khác của nền tảng) là phổ biến, mức độ phổ biến này thay đổi theo thời gian như thế nào, sở thích và hành vi của các thành viên nền tảng,... Dữ liệu này rất quan trọng để khắc phục sự cố, đưa ra các đề xuất được cá nhân hóa cho các thành viên nền tảng, quyết định nên theo đuổi sáng kiến nào và nhiều mục đích khác (một số trong đó sẽ được chúng tôi khám phá trong chương tiếp theo). Thứ hai, nền tảng mở đem đến cơ hội doanh thu mới. Nhiều ứng dụng iOS không miễn phí và Apple kiếm được 30% trong khoản chi phí được trả. Năm 2015, nguồn doanh thu này mang lại 6 tỷ đô-la cho công ty.

Nếu mục tiêu của bạn là tối đa hóa doanh thu, một nền tảng có thể rơi vào trình trạng mở rộng quá mức. Bên cạnh doanh thu, còn có những sự đánh đổi khác cần phải xem xét. Web là nền tảng kỹ thuật số lớn nhất thế giới, cơ sở hạ tầng và kiến trúc của nó phản ánh mục đích ban đầu: cho phép mọi người tham gia và bắt đầu tham gia. Việc mở này đã mang lại lợi ích lớn cho thế giới, nhưng nó cũng trực tiếp dẫn đến nhiều mối nguy như phần mềm độc hại, tội phạm mạng và tấn công mạng, tấn công từ chối dịch vụ, lừa đảo và đánh cắp danh tính, thông tin ẩn để trao đổi nội dung khiêu dâm trẻ em, lừa đảo, tin tức giả mạo và các vấn đề khác – những vấn đề có thể làm cho một người cảm thấy tuyệt vọng với nhân loại.

Chọn lọc và biên tập giúp hạn chế các hành vi xấu

Giải pháp cho tất cả hành vi và nội dung xấu này là xây dựng các nền tảng tốt hơn – những nền tảng sử dụng việc chọn lọc và biên tập nội dung, hệ thống tính Reputation¹ và các công cụ khác để tránh điều xấu và khuyến khích điều tốt, tuy nhiên chủ sở hữu nền tảng sẽ xác định các điều này là tốt hay xấu. Steve Jobs nhận ra tầm quan trọng của việc chọn lọc và biên tập nội dung khi ông đồng ý cho phép Apple mở nền tảng iPhone iOS cho các ứng dụng từ các nhà phát triển bên ngoài. Khi Walter Isaacson đề cập đến tiểu sử của Jobs, ông cho rằng: “Jobs đã sớm nhận ra rằng có một cách tốt nhất cho cả hai thế giới. Ông sẽ cho phép người ngoài viết ứng dụng, nhưng chúng sẽ phải đáp ứng các tiêu chuẩn nghiêm ngặt, được Apple kiểm tra, phê duyệt và chỉ được bán thông qua iTunes Store. Đó là cách để có được thuận lợi trong bối cảnh có hàng ngàn nhà phát triển phần mềm trong khi vẫn giữ đủ quyền kiểm soát để bảo vệ tính toàn vẹn của iPhone và sự đơn giản về trải nghiệm cho khách hàng.”

Quá trình phê duyệt ứng dụng của Apple đã phải đối mặt với những lời chỉ trích vì quá chậm, kém thông minh và nhiều hạn chế. Bất kể giá trị của lập luận này là gì, nó đã làm nổi bật một thực tế quan trọng: chủ sở hữu nền tảng có rất nhiều quyền trong việc xác định cách cấu hình và quản lý sáng tạo. Nền tảng là tài sản của chủ sở hữu và quyền sở hữu là rất mạnh.

Điều này có nghĩa là các nền tảng phổ biến – những nền tảng khai thác tốt nhất tính kinh tế của hiệu ứng mạng, thặng dư của người tiêu dùng và hàng hóa bổ trợ – rất có ảnh hưởng do những lựa chọn họ đưa ra về chọn lọc và biên tập nội dung, tư cách thành viên, lưu lượng truy cập,... Khi chúng tôi viết bài này vào cuối năm 2016, nhiều công ty truyền thông đang cố gắng tìm ra cách đáp ứng lời đề nghị của Facebook để xuất bản bài viết của họ trực tiếp trên mạng xã hội, thay thế hoặc bổ sung thêm các trang web của riêng họ và chia sẻ bất kỳ doanh thu quảng cáo liên quan nào. Bài học rất rõ ràng là: các nền tảng mạnh mẽ có thể buộc các công ty đưa ra các quyết định khó khăn trong phạm vi ảnh hưởng của họ.

NGHỆ THUẬT CHIẾN TRANH NỀN TẢNG: KHÁC BIỆT VÀ TỨC THÌ

Thành công vang dội của App Store thuộc Apple đã thúc đẩy những công ty khác trong ngành công nghiệp viễn thông và công nghệ xây dựng cũng như tạo ra các nền tảng của riêng họ. Tổng hợp lại, kết quả của những nỗ lực này sẽ giúp bạn có thêm một số góc nhìn sâu sắc.

Vào năm 2005, Google đã mua lại Android, một công ty khởi nghiệp ít được biết đến, với giá xấp xỉ 50 triệu đô-la. Blog công nghệ Engadget vào thời điểm đó đã bình luận: “Chúng tôi không hiểu tại sao Google lại mua Android, một công ty khởi nghiệp lén lút chuyên sản xuất ‘phần mềm cho điện thoại di động’.” Tuy nhiên, trong vòng một vài năm, giá trị của nhân tố mạnh thay thế nền tảng Apple đối với các ứng dụng trở nên rõ ràng. Vào năm 2010, David Lawee, Phó Chủ tịch Phát triển Doanh nghiệp của Google, cho biết đây là “thỏa thuận tốt nhất từ trước đến nay” của gã khổng lồ này. Và điều này suýt nữa đã xảy ra: Người sáng lập Android, Andy Rubin, đã từng bay đến Hàn Quốc và chào bán công ty của ông cho Samsung vài tuần trước khi bán cho Google.

Ngay từ đầu, nền tảng ứng dụng Google và hệ điều hành điện thoại di động hỗ trợ nó đã khác với nền tảng ứng dụng của Apple. Đầu tiên, Android được phát hành dưới dạng phần mềm nguồn mở và được cung cấp miễn phí cho các nhà sản xuất thiết bị, trong khi iOS của Apple vẫn chỉ khả dụng trên điện thoại Apple (và sau đó là máy tính bảng). Google coi Android không phải là nguồn thu nhập hay cách để thúc đẩy doanh số bán thiết bị của mình, mà thay vào đó là phương tiện để tiếp tục truyền bá sản phẩm, dịch vụ và đặc biệt là công cụ doanh thu quảng cáo hùng mạnh.¹ Công ty cũng nhận ra rằng để chống lại sự khởi đầu và động lực mạnh mẽ của Apple, hãng đã phải phân phối nền tảng riêng của mình một cách rộng rãi và nhanh chóng. Việc phát hành Android dưới dạng phần mềm nguồn mở đã giúp ích khá nhiều vì nó đảm bảo với những người chấp nhận tiềm năng rằng, Google không thể đơn phương thay đổi các quy tắc sử dụng Android bằng cách áp dụng phí cấp phép. Chiến lược này đã rất hiệu quả. Đến năm 2011, Android đã trở thành hệ điều hành di động phổ biến nhất thế giới và tiếp tục cung cấp năng lượng cho 88% tổng số điện thoại thông minh được bán ra trong quý III năm 2016.

Sự khác biệt thứ hai là các ứng dụng trên Android ít bị quản lý hơn so với iOS. Google có một cửa hàng chính thức cung cấp các ứng dụng miễn phí và trả phí đã được công ty xem xét kỹ lưỡng, nhưng chủ sở hữu điện thoại Android có thể dễ dàng cài đặt và sử dụng các ứng dụng không phải là một phần của cửa hàng. Một lần nữa, Google quyết định làm cho nền tảng của mình bớt tập trung và bớt quản lý chặt chẽ hơn so với đối thủ của mình, và ở đây, thật khó có thể tranh luận về kết quả cho đến thời điểm này.

Những nỗ lực xây dựng một nền tảng cho điện thoại di động của các công ty khác đã không thành công. Microsoft, công ty có tham vọng bán cả các thiết bị của riêng mình (như Apple) và tạo doanh thu từ quảng cáo trên công cụ tìm kiếm (như Google) bắt đầu làm việc với nỗ lực bán Windows Phone vào năm 2008. Điều này rất quan trọng đối với công ty, đến năm 2013, Microsoft đã mua ngành kinh doanh điện thoại di động của nhà sản xuất Phần Lan Nokia, một công ty đã từng thống trị ngành công nghiệp điện thoại toàn cầu, nhưng đã quá chậm để nhận ra và đối phó với mối đe dọa từ điện thoại thông minh ứng dụng tập trung. Nokia nhận thấy mình bị ép giữa một bên là các điện thoại thông minh và một bên là điện thoại cơ bản giá rẻ hơn nhiều từ các nhà sản xuất châu Á.

Thật không may, việc thu mua của Microsoft đã không giúp ích gì nhiều. Nỗ lực của công ty trong việc xây dựng một nền tảng sôi động để cạnh tranh với iOS và Android chưa bao giờ đạt được sức hút đáng kể, và nhiều ứng dụng phổ biến, bao gồm Snapchat, đã từ chối cung cấp phiên bản dành cho Microsoft. Vào quý I năm 2016, điện thoại Microsoft chiếm chưa đến 1% doanh số điện thoại thông minh trên toàn thế giới. Đến cuối năm đó, các nhà bình luận đã tuyên bố: “Thử nghiệm Nokia của Microsoft đã kết thúc.” Sự thất bại dẫn đến hậu quả là hơn 20.000 công nhân bị sa thải và thâm hụt gần 8 tỷ đô-la – tổn thất lớn nhất trong lịch sử Microsoft.

Những nỗ lực khác thậm chí còn cho kết quả tồi tệ hơn. BlackBerry từng là công ty hàng đầu trong thị trường thiết bị di động, đặc biệt là một trong số các nhà điều hành có hứng thú với trò chơi “CrackBerries” được kích hoạt bằng thư điện tử. Đến năm 2009, hệ điều hành BlackBerry cung cấp 20% điện thoại thông minh mới và công ty mẹ là Research In Motion (RIM) có giá trị hơn 77 tỷ đô-la. Mặc dù các tính năng bảo mật và thời lượng pin dài của BlackBerry hấp dẫn khách hàng doanh nghiệp, nhưng thiết bị cầm tay của họ không có sức hút với người tiêu dùng như iPhone và thiết bị Android. Các nhà phát triển đã đáp trả xu thế này bằng cách tạo ra ít ứng dụng cho người tiêu dùng trên nền tảng BlackBerry. Các mạng điện thoại di động muốn công ty của mình thành công để giảm sức mạnh đàm phán của Apple và Google, nhưng RIM đã mất đà và không thể phục hồi. Vào cuối năm 2016, công ty tuyên bố ngừng sản xuất phần cứng của riêng mình và chứng kiến giá trị thị trường giảm xuống dưới 4 tỷ đô-la, giảm 95% so với mức đỉnh.

Bài học từ những ví dụ này là chỉ có một số lượng hạn chế các nền tảng trong bất kỳ tên miền hoặc hoạt động cụ thể nào, đặc biệt là khi người dùng không cảm thấy thoải mái khi sử dụng nhiều nền tảng cùng một lúc, hay còn gọi là tình trạng “Đa mạng”. Trong khi người tiêu dùng muốn có nhiều hơn một sự lựa chọn, một phần để ngăn chặn bất kỳ nhà cung cấp nền tảng nào cảm thấy hoặc hành động như một nhà độc quyền, họ dường như không coi trọng việc có nhiều hơn các tùy chọn khả thi – thường không quá hai. Trong trường hợp của điện thoại di động, có rất ít người sử dụng nhiều nền tảng cùng một lúc.

ĐẶC ĐIỂM CỦA CÁC NỀN TẢNG THÀNH CÔNG

Những nền tảng chiến thắng trong các trận chiến nền tảng mà chúng ta đã quan sát được và những nền tảng trong tương lai có đặc điểm gì? Mặc dù chúng không hoàn toàn giống nhau, nhưng chúng ta cũng thấy rằng các nền tảng chiến thắng – những nền tảng phát triển nhanh chóng và mang lại giá trị cho cả người tham gia và chủ sở hữu – có một vài đặc điểm chung.

Apple và Google đã chứng minh có nhiều cách để đạt được sự cân bằng giữa các hệ thống hoàn toàn khép kín (không cho phép các bên thứ ba tạo ra dịch vụ bổ sung) và các hệ thống hoàn toàn mở (nhưng không có khả năng giữ một phần giá trị đáng kể từ nền tảng); tuy nhiên, sức ép này phải được quản lý.

Kinh nghiệm là chiến lược

Tất cả những người xây dựng nền tảng thành công cũng làm một điều khác: họ ám ảnh với việc xây dựng giao diện người dùng và trải nghiệm mà họ mang đến cho người dùng. Giao diện người dùng là tập hợp các cách thức mà một người tương tác với công nghệ. Ví dụ, đối với iPhone, giao diện người dùng bao gồm màn hình cảm ứng, nút màn hình chính, nút điều chỉnh âm lượng, micrô và loa. Các giao diện cần phải hấp dẫn người dùng và càng trực quan càng tốt. Những người xây dựng nền tảng giỏi nhất thường làm theo lời khuyên được cho là của Einstein: “Làm cho mọi thứ tối giản nhất có thể nhưng đừng quá sơ sài.”

Trải nghiệm người dùng là một khái niệm rộng hơn, bao gồm việc sử dụng một sản phẩm hiệu quả và dễ dàng. Sự khác biệt giữa hai khái niệm này được nhà thiết kế Ed Lea tóm tắt một cách khéo léo bằng hai bức ảnh: một chiếc thìa đại diện cho giao diện người dùng và một bát ngũ cốc đại diện cho trải nghiệm người dùng.

Facebook đã chứng minh hai lợi ích từ việc có được giao diện người dùng và trải nghiệm người dùng đúng. Nhiều người quên hoặc không bao giờ biết rằng Facebook không phải là mạng xã hội đầu tiên, hoặc thậm chí không phải là mạng xã hội phổ biến đầu tiên. Friendster xuất hiện từ năm 2002 cùng với MySpace được thành lập năm 2003 dường như sở hữu những người dùng trung thành và hiệu ứng mạng mạnh mẽ đến mức News Corp đã mua cả hai với giá 580 triệu đô-la vào năm 2005.

Nhưng theo thời gian, các nền tảng này đã thất bại trong việc mang đến trải nghiệm cho người dùng. Tốc độ của trang Friendster chậm lại và hoạt động kém đi khi số lượng người dùng tăng, trong khi MySpace có lẽ đã cho người dùng quá nhiều tự do trong việc thiết kế không gian của họ. Cơ quan tiếp thị tương tác Fame Foundry đã thông báo trên blog của họ vào năm 2009:

Trong số những người bạn biết, có bao nhiêu người có thể lên kế hoạch cho ngôi nhà của chính họ, vẽ một bức chân dung đẹp đáng để treo trong phòng khách của bạn hoặc tiến hành một ca phẫu thuật thẩm mỹ? Hầu như là không có… thiết kế trang web tốt là một nghệ thuật và khoa học chính xác. Tuy nhiên, MySpace không đồng ý và cho phép người dùng của họ tùy biến mọi thứ trong trang cho đến khi những thứ này không thể sử dụng được, đọc được hay có thể được cho phép… Ngược lại, Facebook đã chọn cách hạn chế tối thiểu khuôn khổ nền tảng của trang web.

MySpace đã được News Corp bán cho công ty tiếp thị trực tuyến Viant vào năm 2011 với mức giá chỉ 35 triệu đô-la.

Thành công của công ty cung cấp dịch vụ thanh toán Stripe cho thấy rằng nếu các nhà xây dựng nền tảng hiểu rõ nhu cầu trải nghiệm người dùng, họ thậm chí không cần phải là người có thâm niên lâu năm trong nghề. Vào năm 2010, chắc chắn không thiếu các nền tảng trung gian giúp người bán hàng trực tuyến chấp nhận thanh toán từ khách hàng của họ. Một số nền tảng như PayPal đã nhắm vào các cá nhân và doanh nghiệp nhỏ, trong khi những nền tảng khác như Chase Paymentech và Authorize.Net phục vụ cho những người bán hàng với quy mô lớn.

Nhưng anh em Patrick và John Collison lúc đó mới chỉ 21 và 19 tuổi, họ cảm thấy rằng giao diện người dùng và trải nghiệm người dùng mà các công ty này cung cấp không đủ nhanh, không đủ đơn giản và không đủ tốt, đặc biệt là khi thương mại điện tử phát triển. Thương mại điện tử đang trở thành một hiện tượng rộng lớn – vượt ra ngoài việc làm đầy giỏ mua hàng trên một trang web của nhà bán lẻ và khiến khách hàng nhấp vào nút “thanh toán” trên máy tính – và ngày càng có nhiều người thực hiện việc này trên các thiết bị di động. Xu hướng này đưa ra những thách thức về giao diện và trải nghiệm người dùng mới lạ. Patrick Collison đã giải thích với chúng tôi rằng: “Việc điều hướng [từ một ứng dụng] sang PayPal để đăng nhập vào tài khoản của bạn không thể thực hiện trên điện thoại.” Vì vậy, hai anh em này đã quyết định xây dựng Amazon Web Services cho việc thanh toán: một dịch vụ dựa trên điện toán đám mây, dễ truy cập và phù hợp với nhu cầu của một nhóm người dùng cụ thể (người bán hàng trực tuyến và người bán hàng dựa trên ứng dụng), sau đó mở rộng theo nhu cầu của họ.

Khi anh em nhà Collisons bắt đầu hành động, họ nhanh chóng biết được có bao nhiêu nhu cầu và bao nhiêu trong số đó không được các dịch vụ thanh toán hiện có đáp ứng. Nhu cầu của người bán rất đơn giản: họ chỉ muốn có thể chấp nhận thanh toán từ khách hàng của họ. Nhưng các khoản thanh toán này có thể đến từ nhiều nguồn khác nhau – tài khoản vãng lai, thẻ ghi nợ, thẻ tín dụng của công ty,… qua các mạng và bằng các loại tiền tệ khác nhau. Sự pha trộn của các yêu cầu là khác nhau đối với mỗi người bán và thay đổi theo thời gian khi những người bán này phát triển về quy mô, làm việc với các khách hàng khác nhau và bán hàng ở thị trường quốc tế. Song hành với những thay đổi này là sự thay đổi của luật pháp và quy định, thuế và các yêu cầu báo cáo, những kẻ lừa đảo, các rắc rối và phiền nhiễu khác.

Vào mùa hè năm 2015, Patrick Collison đã nói với chúng tôi rằng: “Rất khó để truyền đạt cho người ngoài về mức độ tồi tệ của nhiều công cụ thanh toán. [Ví dụ,] một doanh nghiệp Trung Quốc hầu như không thể bán cho người tiêu dùng bên ngoài Trung Quốc. Không hẳn là bởi bất kỳ tác nhân nào – cho dù đó là chính phủ Trung Quốc hay chính phủ Mỹ hay bất cứ bất cứ thế lực khác không muốn điều này. Chủ yếu là vì đây là một chuyện rất phức tạp và chưa có ai quản lý để hiều hướng cho nó. Ngược lại, bạn không thể thành lập một doanh nghiệp Mỹ để bán hàng cho người tiêu dùng Trung Quốc. Phần lớn người tiêu dùng Trung Quốc thanh toán bằng Alipay… [nhưng] bạn không thể mở một tài khoản thương mại Alipay ở Mỹ.¹ Có rất nhiều mô hình kinh doanh đáng lẽ đã tồn tại và được nhiều người thực hiện, nhưng chúng lại không thể tồn tại theo nghĩa đen vì những xung đột này.”

Vì vậy, Stripe đã trở thành một thứ chưa từng có tiền lệ: một nền tảng thanh toán với trải nghiệm người dùng tập trung vào việc giúp cho người bán tránh khỏi sự phức tạp này và giao diện người dùng được các nhà phát triển tạo ra chỉ bằng việc thêm một vài dòng mã đơn giản.

Đây là một mục tiêu đầy rủi ro vào thời điểm đó, không chỉ bởi vì nó khó đạt được mà còn bởi nó có thể không phải là những gì mà thị trường mong muốn. Nhiều người trong ngành thanh toán tin rằng người bán hàng coi trọng giá thấp hơn tất cả,² và phí cho mỗi giao dịch của Stripe không phải là thấp (đặc biệt là với các giao dịch mua được thực hiện bằng thẻ ghi nợ). Công ty đánh cược rằng nhiều người bán hàng sẽ sẵn sàng chấp nhận mức phí cao hơn để đổi lấy việc làm quen nhanh, chi phí trả trước thấp hơn, dễ dùng, không gặp rắc rối và chậm trễ liên quan đến các bộ xử lý thanh toán khác cũng như khả năng mở rộng quy mô dễ dàng. Theo Collison: “Chúng tôi đã có ý tưởng rằng nên có một nền tảng thanh toán hợp nhất có thể đến từ nhà phát triển riêng lẻ khi biết rằng họ không chắc chắn về những công ty lớn nhất thế giới. Phải là cả hai điều này, và mọi điểm liên quan.”

Sự liều lĩnh của anh em Collison đã được đền đáp. Trong vòng năm năm kể từ khi ra mắt, Stripe đã xử lý thanh toán cho một nửa số người dùng Internet ở Mỹ và đến tháng 11 năm 2016, công ty có giá trị là 9 tỷ đô-la. Một trong những lý do cơ bản cho sự phát triển này, như Patrick Collison đã chia sẻ với chúng tôi, đó là cách tiếp cận của Stripe cho phép khách hàng của họ, đặc biệt là những khách hàng nhỏ hơn và mới hơn, thử nghiệm cho đến khi họ tìm thấy thứ gì đó hiệu quả. Ông đã dùng Postmate như một ví dụ, và cái tên này sẽ được nhắc nhiều hơn trong chương tiếp theo: “Khách hàng của chúng tôi – Postmate, là một công ty logistics. Họ đã hợp tác với Apple để giao hàng ngay từ cửa hàng Apple. Lý do tôi thích lấy họ làm ví dụ là vì họ khởi nghiệp như một công ty mới. Chúng là một dịch vụ chuyển phát nhanh mà bạn cần đặt trước. Đây là lời hứa của Stripe; chúng tôi che giấu sự phức tạp trong thanh toán và để họ thử một loạt thứ thay vì giới hạn một con đường cụ thể.”

Phương pháp của Stripe cho phép người bán thử những cách mới thật dễ dàng và nhanh chóng mà không phải lo lắng về các vấn đề thanh toán. Nói cách khác, nó cho phép họ lặp đi lặp lại và thử nghiệm dễ dàng hơn, những khả năng này có giá trị nhất trong thời đại của sự đổi mới và thay đổi nhanh chóng. Khi các dịch vụ của Stripe phát triển, những khách hàng này rất có thể nhận ra ngày càng nhiều giá trị hơn như chuyển đổi tiền tệ, lập hóa đơn, phát hiện gian lận, thu thuế và tuân thủ các đạo luật rửa tiền.

Các dịch vụ này đóng vai trò kinh tế tương tự đối với Stripe cũng như các ứng dụng của iPhone đối với Apple: chúng là những hàng bổ sung có thể làm tăng nhu cầu tổng thể. Tính năng phát hiện gian lận từ Stripe làm tăng thặng dư của người tiêu dùng và cũng làm tăng đường cầu về dịch vụ nói chung, đây chính xác là những gì mà công ty mong muốn.

Hai mặt cùng tồn tại

Cũng giống như trường hợp của nhiều nền tảng thành công, Stripe được hưởng lợi từ hiệu ứng mạng. Với Stripe, các hiệu ứng này đặc biệt mạnh bởi vì chúng có “hai mặt”. Những người tham gia vào nền tảng của công ty rơi vào hai nhóm lớn: người bán hàng muốn được trả tiền và các tổ chức tài chính như ngân hàng, công ty thẻ tín dụng liên quan đến việc thanh toán cho người bán hàng. Các tổ chức tài chính của Trung Quốc như Alipay rõ ràng muốn trở thành nơi tập trung của người bán hàng bởi có rất nhiều hoạt động kinh doanh sẽ được thực hiện tại đó. Vì những lý do tương tự, người bán hàng muốn ở nơi tập trung nhiều công ty dịch vụ tài chính.

Xuyên suốt các ngành công nghiệp kỹ thuật số, các nền tảng hai mặt tồn tại với các hiệu ứng mạng mạnh mẽ, chúng ta sẽ xem xét thêm một số nền tảng nữa trong chương tiếp theo. Bây giờ, chúng ta chỉ cần lưu ý đến sức mạnh của chúng và nhớ rằng Stripe là một trong số đó. Patrick Collison đã mô tả một cách hùng hồn về tham vọng của mình: “Chúng tôi muốn xây dựng cơ sở hạ tầng cần thiết để tăng trưởng GDP của Internet.”¹ Stripe dường như đang đi đúng hướng, nhờ một phần không nhỏ vào sự nhạy bén trong việc khai thác sức mạnh các nền tảng để cung cấp một trải nghiệm người dùng tuyệt vời.

TÓM TẮT CHƯƠNG

▶ Nền tảng kỹ thuật số là động lực của nhiều công ty thành công nhất thế giới hiện nay. Chúng làm nhiệm vụ tổng hợp cung và cầu vô cùng hiệu quả.

▶ Hai sản phẩm được coi là hàng bổ sung nếu việc giảm giá của một sản phẩm sẽ đẩy đường cầu của sản phẩm kia ra ngoài.

▶ Khi một nền tảng hoan nghênh các đóng góp bên ngoài, chủ sở hữu của nó sẽ hưởng một lợi ích lớn: nhu cầu đối với sản phẩm của chủ sở hữu tăng lên khi những người khác đóng góp hàng hóa bổ sung. Khi những hàng bổ sung này là kỹ thuật số, nhiều trong số đó sẽ miễn phí, hoàn hảo và tức thời.

▶ Sau khi mở cửa một nền tảng, chủ sở hữu nền tảng thường phải quản lý các đóng góp từ bên ngoài để duy trì các tiêu chuẩn. Các đóng góp hỗn loạn, không an toàn hoặc gian lận có thể làm giảm giá trị của nền tảng.

▶ Chủ sở hữu nền tảng cạnh tranh dựa trên khả năng thu hút đóng góp và quản lý chúng một cách hiệu quả. Nhưng việc xây dựng một nền tảng mạnh mẽ trở nên khó khăn hơn nhiều nếu đã xuất hiện ít nhất hai nền tảng, đặc biệt là khi người tiêu dùng không sẵn sàng chấp nhận kết nối đa mạng.

▶ Những người xây dựng nền tảng thành công rất chú ý đến giao diện người dùng và trải nghiệm người dùng.

▶ Nhiều nền tảng có tính chất hai mặt với hai loại khách hàng.

CÂU HỎI

1. Có những hàng bổ sung nào mà các dịch vụ của bạn có thể cung cấp? Làm thế nào bạn có thể tận dụng tối đa chúng cho việc tăng tổng nhu cầu?

2. Việc bạn cố gắng xây dựng nền tảng của riêng bạn hay việc tham gia vào nền tảng của một người khác có ý nghĩa hơn?

3. Nếu bạn đang xây dựng một nền tảng, bạn sẽ sử dụng chiến lược nào để quản lý các đóng góp? Bạn làm thế nào để khuyến khích sự tham gia đóng góp rộng rãi trong khi vẫn đảm bảo những đóng góp đó đủ chất lượng?

4. Nếu một nền tảng thành công đã tồn tại trong lĩnh vực của bạn, bạn sẽ làm gì để không bắt chước, mà thay vào đó là làm bản thân khác biệt so với nó? Nếu có nhiều hơn một nền tảng đã tồn tại, tại sao mọi người nên chú ý đến nền tảng của bạn?

5. Nguyên tắc hướng dẫn để mang lại trải nghiệm người dùng hấp dẫn của bạn là gì? Bạn đang cung cấp giá trị gì, hoặc đang giải quyết vấn đề gì cho người dùng tiềm năng của mình?