Các chuyên gia về sức khỏe tâm thần được cho là có thể giúp con người xử lý xung đột và tạo mối quan hệ gắn kết tốt hơn với người khác. Nhưng đôi khi các chuyên gia cũng không có quan hệ tốt với nhau. Tại một cơ sở điều trị sức khỏe tâm thần, một nhân viên hành chính mà tôi gọi là Cynthia đã đụng độ với Tammy, một điều phối viên có nhiệm vụ sắp xếp quá trình thăm khám bệnh nhân. Trong nhiều tháng liền, căng thẳng giữa hai nhân viên này tăng cao. Tình hình trở nên tồi tệ đến mức hai người chạm mặt nhau trong hành lang mà không thèm chào nhau, không chia sẻ thông tin với nhau, cạnh khóe nhau trong các cuộc họp, sập mạnh cửa để thể hiện sự khó chịu. Văn phòng thì nhỏ, chỉ vỏn vẹn bảy người, vì vậy công việc của mọi người đều bị ảnh hưởng.
Thường thì người sếp sẽ đánh giá vấn đề, xác định lỗi và áp hình phạt, chẳng hạn như cảnh cáo miệng hoặc bằng văn bản. Nếu sau một thời gian nhất định các nhân viên vẫn không làm việc cùng nhau được, người sếp có thể sẽ chấm dứt hợp đồng lao động hay phân công công việc khác cho họ. Nhưng chuyện đó không xảy ra ở đây. Trưởng phòng hành chính, ở đây tôi gọi là Debbie, đã được đào tạo phương pháp CPS và Kế hoạch B. Mặc dù bà học Kế hoạch B để giúp xử lý những đứa trẻ gây rối mà cơ sở của bà điều trị, nhưng bà cũng đã sử dụng phương pháp này nhiều năm để kiểm soát các xung đột phát sinh trong nhóm của mình. Giờ đây, khi mâu thuẫn giữa Cynthia và Tammy có chiều hướng vượt khỏi tầm kiểm soát, bà mời cả hai vào phòng và tổ chức một cuộc nói chuyện Kế hoạch B.
Debbie bắt đầu bằng cách gợi cho mỗi người phát biểu về mối bận tâm của mình đối với người kia. Cynthia nói cô thấy Tammy có tính cách thô lỗ - khi yêu cầu Cynthia điều gì đó, Tammy thường cáu kỉnh và tỏ ra khiếm nhã. Cynthia cũng thấy Tammy khó gần và khó có thể làm việc cùng. Tammy không phủ nhận rằng cô có lúc thô lỗ, nhưng cô cũng chỉ ra rằng công việc của cô rất nhiều áp lực, và cô cảm thấy dường như Cynthia lúc nào cũng đòi hỏi cô phải “vui tươi” và “hoạt bát”. Tammy rất bực khi thấy Cynthia không tôn trọng cô vì không nói thẳng cho cô biết về sự bất mãn của mình, và cô cũng cho rằng lẽ ra Cynthia nên đáp lại các yêu cầu của cô mà không nên quá quan tâm tới giọng nói của cô. Cynthia không hề nói gì suốt nhiều tuần lễ, rồi bỗng dưng cuối cùng lại đi phàn nàn với sếp.
Khi các bên đã bày tỏ các mối bận tâm của mình, Debbie gợi ý Cynthia và Tammy suy nghĩ đưa ra giải pháp. Về lâu dài hai người sẽ lèo lái mối quan hệ của mình như thế nào? Tammy kiên quyết rằng Cynthia nên nói thẳng với cô về những vấn đề mà cô gặp phải. Đây không phải là một bước khởi đầu khả thi. Cynthia không thích đương đầu với khó khăn và thấy không thoải mái khi phải phàn nàn với bất kỳ ai, nhất là Tammy. Debbie đưa ra một giải pháp: vậy nếu hai người trao đổi với nhau qua email thì sao? Bằng cách này, Cynthia có thể trực tiếp liên hệ với Tammy như Tammy muốn, đồng thời email được xem như thiết bị giảm sốc giúp Cynthia cảm thấy thoải mái hơn và làm giảm tác động của giọng điệu có phần thô lỗ của Tammy. Liên lạc qua hình thức viết cũng giúp hai bên có nhiều thời gian cân nhắc điều mình muốn nói. Cảm xúc bản năng của họ sẽ không còn bộc lộ nhiều mỗi khi họ giao tiếp với nhau.
Tammy và Cynthia thích ý tưởng này, mỗi người đều nhận thấy cách này giải quyết được mối lo ngại của mình. Cả hai đồng ý thử. Debbie đưa ra thêm một yêu cầu rõ ràng: không được sập mạnh cửa. Không chiến tranh lạnh. Không dùng lời lẽ thô lỗ. Không có bất kỳ kiểu khiếm nhã nào. Hai bên không cần phải ưa nhau, nhưng họ phải tương tác một cách chuyên nghiệp. Bạn có thể hỏi đây có phải là Kế hoạch A không? Không. Đó là cách tuyên bố kiên quyết của Debbie về yêu cầu trong công việc. Nếu hành vi này còn tái diễn, Debbie sẽ có ba phương án giải quyết.
Cuộc nói chuyện theo kiểu Kế hoạch B có tác dụng. Tammy và Cynthia đã hiểu quan điểm của nhau - có thể không phải theo cách hoàn hảo, nhưng tốt hơn trước. Họ bắt đầu trao đổi với nhau thường xuyên hơn qua email, và những hành xử bất lịch sự của họ đã giảm đi. Vì Cynthia lâu nay rất khó diễn đạt các lo ngại của mình, nên cuộc nói chuyện đó đã cho cô thêm tự tin, cô cũng bắt đầu nói chuyện nhiều hơn với các đồng nghiệp. Cách dàn xếp qua email cũng cho phép cô diễn đạt các mối bận tâm của mình, hơn thế nữa, cô còn có thể lưu trữ thông tin trao đổi. Trong khi đó Tammy cảm thấy được hiểu và tôn trọng hơn. Trong vòng một vài tuần, môi trường làm việc trở nên thân thiện hơn và mọi người đều nhận thấy điều này. Khi không bị phân tâm bởi những “cuộc chiến nơi công sở”, các nhân viên khác cũng có thể tập trung hơn vào công việc.
Rắc rối nơi công sở
Mặc dù có văn hóa cởi mở, hợp tác và chú ý nhiều tới các kỹ năng mềm như xây dựng mối quan hệ và sự cảm thông, các tổ chức vẫn gặp phải nhiều khó khăn mà chúng tôi đã đề cập trong Chương 2: các xung đột quá khích tại nơi làm việc, nhân viên không gắn kết, tỷ lệ nhân viên nghỉ việc cao và năng suất lao động giảm dưới chuẩn. Theo một nghiên cứu, 70% số nhân viên được khảo sát thấy rằng “kiểm soát xung đột là một kỹ năng lãnh đạo rất quan trọng thậm chí là thiết yếu”, trong khi 43% số nhân viên nghĩ rằng sếp của họ không “giải quyết xung đột một cách hiệu quả như lẽ ra phải vậy”.(1) Hậu quả của một xung đột không được xử lý tốt là có quá nhiều nhân viên chán ghét việc đi làm hơn, than phiền về sếp của mình và cảm thấy lòng trung thành của họ đối với tổ chức bị suy giảm.(2) Môi trường làm việc có mâu thuẫn liên miên cũng khiến nhà quản lý và các đồng nghiệp khó có thể cho nhau những ý kiến phản hồi chân thành và hiệu quả. Một cuộc khảo sát do Harris Poll thực hiện năm 2015 đã chỉ ra rằng hơn hai phần ba nhà quản lý không thích đưa ý kiến phản hồi cho nhân viên của mình, trong khi một phần ba thể hiện sự không thoải mái trong việc truyền đạt bất kỳ điều gì có thể làm phát sinh các phản ứng tiêu cực từ nhân viên.(3)
Tại sao môi trường công sở lại có nhiều vấn đề rắc rối đến vậy? Một trong số các nguyên nhân có thể là tình trạng thiếu hụt kỹ năng giải quyết xung đột. Các trường kinh doanh và các chương trình đào tạo doanh nghiệp đưa ra một số phương pháp giải quyết xung đột, nhưng thường thì các phương pháp này liên quan tới những nhiệm vụ cụ thể, như giải quyết tranh chấp lao động hay đàm phán các thương vụ. Hầu hết các nhà quản lý và người lao động không được đào tạo cách giải quyết các tình huống xung đột hàng ngày với đồng nghiệp, khách hàng và những người khác. Mặc dù có vô số sách và tài liệu hướng dẫn về cách giải quyết xung đột nơi công sở, nhưng chúng không đưa ra một phương pháp đơn giản, được chứng thực là có hiệu quả trong hầu hết các hoàn cảnh khó khăn, một giải pháp mà người lao động luôn có thể áp dụng để giải quyết vấn đề và không cho các mâu thuẫn trở nên tồi tệ hơn.(4) Nhà quản lý, nhân viên và các tổ chức đang đối mặt với xung đột rất dễ áp dụng biện pháp kỷ luật truyền thống mà họ đã quá quen thuộc và nhiều lần chứng kiến chúng được áp dụng trong mọi tổ chức mà họ làm việc.
CPS vốn dĩ không được xây dựng như một giải pháp dành cho nơi công sở, nhưng tôi tin đây là một biện pháp thay thế đầy hứa hẹn. Như chúng ta thấy trong câu chuyện của Debbie, CPS có thể áp dụng được ở nơi làm việc, và rất hiệu quả. Đây là một phương pháp đơn giản và dễ học, cung cấp cho các nhà quản lý một quy trình chung để giải quyết các mối bận tâm, một quy trình giúp họ hợp tác bình đẳng với nhau để cùng nhau xây dựng các giải pháp hữu hiệu. Nhân viên cảm thấy được trao quyền và được lắng nghe, nhà quản lý thì không còn phải dùng tới quyền hành trong mọi hoàn cảnh để có được kết quả như ý. Khi thảo luận việc sử dụng thường xuyên phương pháp CPS với nhân viên, Debbie nhận thấy Kế hoạch B “làm cho mọi việc rõ ràng hơn, bao gồm cả các kỳ vọng của bản thân”, và phương pháp này “đặc biệt hữu dụng trong việc thúc đẩy mọi người bày tỏ các mối lo ngại của mình. Thông thường, người ta [những người trong cuộc xung đột] bám chặt quan điểm của mình và đưa ra các giải pháp của chính mình, tức là theo kiểu ‘Tôi muốn anh làm việc này theo cách khác’”. CPS giúp mọi người nói ra những gì họ quan tâm và đi tới các giải pháp phản ánh quan điểm của tất cả các bên.
CPS cung cấp cho nhà quản lý một quy trình chung để giải quyết vấn đề
Debbie cũng chỉ ra những lợi ích khác, chẳng hạn như tính dễ đoán của cuộc nói chuyện khi một nhà quản lý luôn sử dụng CPS một cách nhất quán sau một thời gian. “Mọi người đều biết chính xác các cuộc nói chuyện như vậy với tôi sẽ diễn ra thế nào, và điều đó mang đến sự yên tâm. Họ biết rằng bất kỳ giải pháp nào [đạt được qua một cuộc nói chuyện Kế hoạch B] đều thỏa mãn yêu cầu của tất cả các bên. Nó mang tới cho họ niềm tin vào quy trình này.” Trong khi đó, Debbie ngày càng hiểu rõ hơn rằng sự thiếu hụt kỹ năng dẫn tới các hành vi thách đố. Đây là “một lợi ích khổng lồ” giúp cô hiểu được những gì đang diễn ra hàng ngày, hướng dẫn nhân viên của mình giải quyết vấn đề hiệu quả hơn, và theo thời gian, họ nắm bắt được các cơ hội phát triển kỹ năng của mình. Cô nói, “Tôi quá hiểu sự tụt hậu kỹ năng của họ tới nỗi tôi thường có thể dự đoán được sự lo ngại của họ trước cả khi họ lên tiếng”. Không có gì ngạc nhiên khi trong vòng mười ba năm chỉ có một nhân viên trong đội ngũ của cô nghỉ việc vì lý do không liên quan tới sức khỏe hay thai sản.
Tôi và các đồng nghiệp đã thu thập được nhiều bằng chứng trong các câu chuyện thực tế cho thấy CPS phát huy tác dụng trong các môi trường làm việc như của Debbie. Tại hàng chục trường học, bệnh viện, nhà tù nơi chúng tôi đã làm việc, các nhân viên hành chính và các thành viên khác trong tổ chức đã áp dụng CPS với nhau để giải quyết xung đột trong tương tác cá nhân. Tất cả các tổ chức áp dụng tốt phương pháp CPS đều nói đến một bước ngoặt mà qua đó họ nhận ra giá trị của việc thực hiện Kế hoạch B như một chiến lược quản lý nhằm cải thiện tinh thần làm việc nhóm và thay đổi toàn bộ tổ chức. Tôi thường nói với nhân viên của các cơ sở chăm sóc sức khỏe tâm thần trẻ em rằng quá trình hợp tác giải quyết vấn đề có tính chất quan trọng nhất mà họ thực hiện sẽ không liên quan tới bất kỳ đứa trẻ nào. CPS thường chỉ phát huy tác dụng tại các tổ chức một khi nhân viên của họ gặp vấn đề trong quá trình thực hiện phương pháp này và sử dụng chính nó để xử lý vấn đề.
Nếu bạn muốn giúp đội ngũ của mình trở nên hiệu quả hơn, thích nghi hơn, gắn kết và thân thiện hơn, hãy xem xét việc ngừng sử dụng các biện pháp kỷ luật truyền thống. Bạn có thể trao quyền cho đội ngũ của mình để họ giải quyết các vấn đề từng là nỗi nhức nhối trước đó, đồng thời giúp tạo ra văn hóa công sở mà ở đó mọi người thấu hiểu nhau hơn, biết lắng nghe nhiều hơn nói và thành thạo hơn trong việc giải quyết xung đột. CPS vẫn chưa được biết tới nhiều tại nơi làm việc, nhưng nhiều khả năng là chúng ta có thể đạt được những kết quả to lớn từ việc cân nhắc lại cách xử lý xung đột. Những đứa trẻ gây rối có thể dạy cho chúng ta cách ứng phó với xung đột trong các môi trường khác nhau. Tôi luôn biết ơn chúng vì điều này. Chúng ta chỉ cần mở rộng tâm trí và lắng nghe.
Nhân viên sẽ thay đổi nếu họ có thể
Michael quản lý một trung tâm chăm sóc sức khỏe tâm thần trẻ em tại Ontario, Canada, với khoảng năm mươi nhân viên. Mùa hè năm 2016, khi đội ngũ của chúng tôi tới đăng ký làm việc, trung tâm của ông đã và đang sử dụng phương pháp CPS cho trẻ em được chín năm, và áp dụng vào mô hình quản lý nội bộ được ba năm. Theo lời Michael, cơ sở của ông ban đầu không định sử dụng CPS trong nội bộ, nhưng sau một thời gian, dường như đây là cách tiếp cận họ cần đi theo để “thực hành điều họ thuyết giảng”. Các nhân viên đã thấy những bước cải thiện ấn tượng trong kết quả điều trị của bệnh nhân kể từ khi áp dụng CPS. Vậy tại sao lại không áp dụng nó cho nhân viên chứ?
Trước đây, Michael và các cán bộ quản lý của ông xử lý vấn đề hành vi và hiệu suất làm việc theo cách thông thường, đó là triển khai các hình thức thưởng phạt. Kể từ khi thực hiện CPS, đội ngũ quản lý giải quyết các xung đột bằng cách mặc định rằng chính kỹ năng chứ không phải hành vi đang gây ra các vấn đề, cũng như thông qua các cuộc nói chuyện riêng lẻ theo kiểu Kế hoạch B với nhân viên. Một lần nọ, Michael nói chuyện theo kiểu Kế hoạch B với một nhân viên không nộp báo cáo đúng hạn. Theo quy định, cơ sở phải nộp phác đồ điều trị cho mỗi bệnh nhân trong vòng ba mươi ngày kể từ ngày bệnh nhân nhập viện. Việc không nộp phác đồ điều trị đúng thời hạn có thể gây các hậu quả nghiêm trọng cho cơ sở, vì nó ảnh hưởng tới giấy phép hành nghề.
Nhân viên này đã thường xuyên nộp bệnh án muộn, mặc dù ngoài chuyện đó ra thì hiệu quả làm việc của cô rất xuất sắc. Michael tới gặp cô và bắt đầu một cuộc nói chuyện Kế hoạch B bằng cách đưa ra nhận định, “Chúng tôi thấy cô chưa nộp hồ sơ đúng hạn. Vì sao vậy?”. Hóa ra cô nhân viên này chậm chạp trong việc xử lý hồ sơ vì cô nghĩ mình phải làm thật “hoàn hảo”, và cô gặp khó khăn vì không có đủ thời gian để kiểm tra đi kiểm tra lại công việc của mình. Michael và cô nhân viên đã đi tới một giải pháp là cô sẽ cố gắng hết sức để ghi phác đồ điều trị vào hồ sơ, sau đó đưa cho một đồng nghiệp xem xét lại. Nếu người đồng nghiệp này tán thành phác đồ đó (thường là như vậy), hồ sơ sẽ được nộp mà không cần điều chỉnh gì. Theo cách này, cô sẽ nộp hồ sơ đúng thời hạn và bớt lo lắng về chất lượng công việc.
Như Michael đã làm rõ, ông và đồng nghiệp không chỉ sử dụng duy nhất Kế hoạch B. Đôi khi, biện pháp kỷ luật truyền thống (Kế hoạch A) vẫn cần thiết và được sử dụng nếu họ thấy cần. Tuy vậy, “chúng tôi cố gắng tránh phương pháp truyền thống. Khi giải quyết một vấn đề nào đó, chúng tôi ưu tiên sử dụng giải pháp kỹ năng chứ không phải ý chí quyết định hành vi và tiến hành một cuộc đối thoại hợp tác”. Michael ước tính rằng cơ sở của ông sử dụng quy trình giải quyết vấn đề theo Kế hoạch B mỗi tháng khoảng một lần hoặc thường xuyên hơn nếu nhân viên phải đối mặt với những thử thách lớn. Tương tự như các bậc cha mẹ thực hành Kế hoạch B ở nhà với con cái, Michael và các cán bộ quản lý thường nhận ra Kế hoạch B đã bộc lộ và tập trung vào các mối quan ngại của nhân viên mà họ chưa từng biết trước đó, chẳng hạn như nhân viên lúng túng về mức độ chất lượng yêu cầu đối với hồ sơ bệnh án. Rất nhiều lần ông nhận thấy các cán bộ quản lý có thể giải quyết vấn đề bằng cách bàn bạc với nhân viên, giúp tổ chức không phải khiển trách hay sa thải nhân viên. Tuy các cuộc đối thoại Kế hoạch B cần nhiều thời gian, nhưng ông tin rằng chúng giúp cơ sở tiết kiệm chi phí phát sinh khi phải chấm dứt thỏa thuận lao động, tuyển dụng nhân viên mới, cũng như các phí tổn chồng chất khi vấn đề không giải quyết được và lại tái diễn.
Khi phân tích câu chuyện của Michael, chúng ta một lần nữa lại nhận thấy CPS về bản chất là một công cụ quản lý gồm-hai-phần: thay đổi lối tư duy và phương pháp giải quyết vấn đề cụ thể theo Kế hoạch B. Michael chia sẻ rằng bước cơ bản nhất mà đội ngũ của ông thực hiện là thay đổi lối tư duy, dẹp bỏ quan điểm cho rằng hành vi xấu tại nơi công sở xuất phát từ các vấn đề về thái độ và động lực. “Cách nhìn nhận truyền thống là (tin rằng) một số nhân viên thật sự xuất sắc, còn số khác thì không có động lực làm việc”, Michael nói. “Sau khi sử dụng CPS, tôi cho rằng phương pháp truyền thống có rất nhiều lỗ hổng. Những nhân viên chăm sóc tốt bệnh nhân đều có đủ kỹ năng cần thiết để thành công mà không cần nhiều nỗ lực. Những người gặp khó khăn cũng có động lực không kém. Nếu có thể làm tốt hơn thì họ đã làm rồi.”
Thay vì vội vàng mặc định là nhân viên làm việc cẩu thả, thiếu tôn trọng, thiếu suy nghĩ, lộng hành, lười biếng, hay đơn giản là kém cỏi, hãy cố gắng có những giả định tích cực nhất. Hãy cảm thông cho người đó, ngay cả khi bạn thấy hành vi của họ thật đáng chê trách, khó tha thứ hay không thể chấp nhận. Hãy nhắc nhở bản thân rằng, cũng như những đứa trẻ, tất cả nhân viên hay đồng nghiệp của bạn đều muốn làm tốt. Bạn có thể tự nhủ, “Mình đoán là Bob cũng muốn có mặt đúng giờ tại cuộc họp lúc hai giờ chiều. Mình nghĩ anh ấy thật sự muốn nói những điều làm các đồng đội yêu mến thay vì xa lánh anh. Hẳn là anh ấy gặp trở ngại nào đó, có thể là một tình huống khó khăn trong cuộc sống riêng, hay do anh ấy thiếu kỹ năng”.
Hãy nhắc nhở bản thân rằng, cũng như những đứa trẻ, tất cả nhân viên hay đồng nghiệp của bạn đều muốn làm tốt.
Trong những năm gần đây, các nhà nghiên cứu đã xác nhận tác dụng quan trọng của sự cảm thông và lòng trắc ẩn ở nơi làm việc. Ernest J. Wilson III và các đồng nghiệp của ông tại Trường Truyền thông và Báo chí của Đại học Nam California phát hiện rằng trong tất cả các ngành nghề trên thế giới, sự cảm thông là “nền tảng cảm xúc” và là “thuộc tính quan trọng bậc nhất” của các nhà điều hành doanh nghiệp thành công.(5) Nghiên cứu của Gabrielle S. Adams của Trường Kinh doanh Luân Đôn cho thấy sự cảm thông với một người được cho là làm sai tại nơi làm việc có thể giúp các đồng nghiệp tránh hiểu lầm và giúp giải quyết các xung đột trước khi chúng có cơ hội leo thang. Các cán bộ quản lý khuyến khích lòng cảm thông có thể “cải thiện điều kiện nơi làm việc”.(6)
Quan điểm kỹ năng chứ không phải ý chí quyết định hành vi không hoàn toàn xa lạ tại nơi làm việc. Bộ phận quản lý nguồn nhân lực xem xét kỹ năng và “năng lực” trong quá trình tuyển dụng và xét thăng chức. Khi nhân viên không hoàn thành công việc, người sếp thường cho rằng sự thiếu kỹ năng là nguyên nhân chính và thể hiện điều đó bằng cách nói, “Anh ấy chưa sẵn sàng cho việc thăng chức”, hay “Anh ấy không có kiến thức hay kinh nghiệm phù hợp”. Tất nhiên, các kỹ năng ở đây là năng lực trí tuệ và kỹ thuật - ví dụ như một cơ sở với các chương trình phần mềm nào đó, hay kiến thức về kế toán, hoặc năng lực toán học cơ bản - chứ không phải kỹ năng giải quyết vấn đề. Chúng ta cần mở rộng hiểu biết của mình về các kỹ năng có ảnh hưởng tới hành vi và hiệu quả làm việc của nhân viên. Đồng thời, chúng ta cần cảm thông nhiều hơn đối với các nhân viên thiếu kỹ năng và tinh thần trách nhiệm mà chúng ta có để tham gia giải quyết vấn đề.
Kỹ năng giải quyết vấn đề nơi công sở đã được thừa nhận qua nhiều trường hợp. Nhiều nhà quản lý biết về “trí thông minh cảm xúc” và đặc biệt là thuyết của tác giả Daniel Goleman về việc con người có các kỹ năng và đặc điểm ảnh hưởng tới thành công của họ trong các mối quan hệ tại nơi làm việc. Điều này được ông trình bày rõ trong quyển sách có tầm ảnh hưởng của mình, Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ (tạm dịch: Trí thông minh cảm xúc: Vì sao EQ quan trọng hơn IQ). (7) Dù vậy, thuyết này không giải thích đầy đủ về các kỹ năng giải quyết vấn đề. Goleman bàn luận về các kỹ năng nhận thức xã hội và điều tiết cảm xúc, nhưng ông không tập trung vào các năng lực khác liên quan tới giao tiếp và chức năng vận hành. Hơn thế, tác động của thuyết của Goleman đối với việc giải quyết xung đột tại nơi làm việc cũng còn hạn chế. Mặc dù nhiều cán bộ quản lý và nhân viên thừa nhận rằng kỹ năng xã hội của con người ảnh hưởng tới hiệu quả làm việc của họ, họ vẫn coi hành vi và hiệu quả làm việc về cơ bản là vấn đề của ý chí chứ không phải kỹ năng. Trí thông minh cảm xúc có thể đã trở thành một phần trong ngôn ngữ doanh nghiệp, và các công ty có thể đang bắt đầu đưa các bài đánh giá trí thông minh cảm xúc vào quy trình tuyển dụng và xét thăng chức của mình.(8) Tuy vậy, họ vẫn chưa thoát ra khỏi các biện pháp thưởng phạt nhân viên nhằm thúc đẩy các hành vi tốt hơn. Hiếm có doanh nghiệp hay tổ chức nào nhìn nhận các kỹ năng cảm xúc bằng lối tư duy phát triển và xem chúng như những năng lực có thể bồi dưỡng và phát triển.(9)
Nếu bạn không thu hoạch được điều gì từ chương này, hãy ghi nhớ một điều: trong đại đa số các trường hợp, con người không cố tình cư xử xấu tại nơi làm việc, mà họ làm vậy vì thiếu kỹ năng cơ bản. Dù có sử dụng Kế hoạch B thường xuyên hay không, như Michael và đội ngũ của ông đã làm, thì thay đổi lối tư duy sẽ thay đổi trải nghiệm ở môi trường làm việc của bạn. Lần tới bạn sẽ không thấy bị xúc phạm khi một đồng nghiệp làm bạn thất vọng hay thiếu tôn trọng bạn. Bạn cũng sẽ đối xử mềm mỏng hơn với nhân viên dưới quyền. Bạn cảm thông nhiều hơn đối với bản thân, nhận ra rằng sự vụng về của bạn khi giao tiếp với sếp hoặc tình trạng khó giữ bình tĩnh với một nhân viên khác chỉ đơn giản là do thiếu hụt kỹ năng. Bạn không bào chữa cho hiệu suất làm việc kém của mình, nhưng bạn sẵn sàng xử lý tận gốc rễ mà không tự trách móc mình vì đã “phá hỏng” mọi chuyện. Bạn sẽ nhớ rằng bạn sẽ làm tốt nếu có khả năng đó.
Theo thời gian, bạn cũng sẽ bắt đầu đánh giá cao sự đa dạng của các kỹ năng trong bất kỳ đội nhóm nào - chẳng hạn như sự hiện diện của những người thiếu kỹ năng tổ chức nhưng lại cực kỳ linh hoạt hay có đầu óc sáng tạo, hoặc những người tư duy thiếu linh hoạt nhưng lại luôn đồng điệu với cảm xúc của người khác. Và bạn bắt đầu nhận ra cách mà mặt mạnh của người này có thể giúp cân bằng mặt yếu của một người khác (ví dụ, đồng nghiệp của bạn là một người rất cứng nhắc nhưng lại có tư duy tổ chức, như vậy người này có thể giúp bạn, một người có đầu óc sáng tạo và linh hoạt hơn nhưng lại khá mất trật tự, để tập trung đúng việc và hoàn tất nhiệm vụ đúng hạn). Tất cả chúng ta đều khác nhau, và chúng ta có thể hỗ trợ lẫn nhau để làm việc hiệu quả hơn, vì mục tiêu chung của cả đội. Càng ý thức và thừa nhận những điểm yếu của bản thân thì chúng ta càng có khả năng bù đắp cho nhau mỗi khi ai đó gặp khó khăn.
Bạn không bận đến nỗi không thể hợp tác giải quyết vấn đề
Cũng thiết yếu như việc thay đổi lối tư duy, việc tận dụng ưu điểm của CPS tại nơi làm việc cũng đòi hỏi áp dụng tốt cách tiếp cận này như một phương pháp giải quyết vấn đề. Nhiều cán bộ quản lý và đội ngũ nhân viên sẽ phản đối rằng họ có áp lực về thời gian - làm sao họ có thể dành thời gian và sức lực cho việc hợp tác giải quyết vấn đề? Tôi nghe điều này tại mọi tổ chức nơi chúng tôi tới làm việc. Không ai có thời gian. Tại sao không? Bởi vì họ phải liên tục xử lý “Hiệu ứng Ngày chuột chũi” - đối mặt với những vấn đề lặp đi lặp lại từ ngày này sang ngày khác.
Hãy tưởng tượng là nhờ luyện tập thường xuyên nên những người khác trong đội của bạn cũng sử dụng thành thạo Kế hoạch B như bạn và có khả năng giải quyết các vấn đề phát sinh với đồng nghiệp. Tiếp tục hình dung rằng nếu các kỹ năng mà họ yếu kém nay đã được cải thiện, cũng nhờ được thực hành trong công việc. Thế là bỗng nhiên bạn có nhiều thời gian hơn trên cương vị người quản lý. Đội của bạn sẽ trở nên hiệu quả hơn, thích nghi tốt hơn, gắn kết và thân thiện hơn. Các vấn đề nhức nhối nay đã được giải quyết. Mọi người sẽ hiểu và thông cảm với nhau hơn, có khuynh hướng lắng nghe nhiều hơn nói và thông thạo hơn trong việc xử lý xung đột. Toàn bộ môi trường làm việc của bạn sẽ thay đổi, và hiệu quả kinh doanh của bạn cũng vậy.
Vậy chính xác thì những người sếp sẽ áp dụng CPS như thế nào? Một số tình huống khẩn cấp đòi hỏi họ phải áp dụng Kế hoạch A. Trước ngày diễn ra một buổi thuyết trình quan trọng, các thành viên trong đội bất đồng về cách trình bày một quan điểm nào đó, và có thể họ không có thời gian cho một cuộc nói chuyện dài. Khi đó, bạn với tư cách là sếp cần phải đưa ra quyết định và áp đặt giải pháp của mình. Tuy nhiên, những tình huống như vậy thật sự là ngoại lệ. Trong hầu hết các trường hợp, người sếp thường có thể phản ứng linh hoạt hơn, và biện pháp áp đặt ý chí thường chỉ khiến nhân viên cảm thấy xa cách và bị tước quyền. Nhân viên có thể tuân theo quyết định của sếp vì họ cảm thấy không có lựa chọn nào khác, nhưng trong thâm tâm họ cảm thấy bức xúc, mất động lực và muốn từ bỏ.(10) Vì nguyên nhân cốt lõi chưa được giải quyết nên vấn đề có thể vẫn còn tiếp tục nảy sinh. Và mỗi khi vấn đề tái diễn, nhân viên không biết làm thế nào để tự giải quyết vì lâu nay họ luôn dựa vào sếp, người luôn làm những việc này cho họ.
Đối với Kế hoạch C, cán bộ quản lý thật sự cần lựa chọn cuộc chiến của mình - họ không thể giải quyết mọi vấn đề hay đưa ra mọi quyết định chiến lược ngay lập tức. Tuy vậy, nếu họ viện Kế hoạch C quá thường xuyên, nhân viên có thể cảm thấy họ quá yếu đuối và không sẵn sàng giải quyết tận gốc. Vấn đề khó khăn vẫn ở đó. Hãy nhớ rằng Kế hoạch C là một lựa chọn có tính chiến lược để xử lý một vấn đề tại một thời điểm khác thích hợp hơn, hoặc để ưu tiên chuyện khác. Bạn không thể giải quyết mọi việc cùng một lúc. Các cán bộ quản lý nên sử dụng Kế hoạch C một cách khôn khéo, lưu ý các mối ưu tiên khác nhau và cả quỹ thời gian có hạn của mình.
Kế hoạch B mang đến cho sếp và nhân viên một phương pháp có hệ thống và dễ đoán để cùng nhau giải quyết xung đột và hợp tác xử lý các vấn đề chiến lược, cho dù họ có sự chênh lệch về quyền lực. Các đồng nghiệp có thể dùng cuộc đối thoại Kế hoạch B theo hướng phòng ngừa xử lý các vấn đề tái diễn - tức là Kế hoạch B Chủ động - hoặc theo hướng tự phát để ứng phó với các tình huống khủng hoảng - tức là Kế hoạch B Khẩn cấp. Giống như trường hợp của Debbie trong câu chuyện ở đầu chương, những cán bộ quản lý thành thạo phương pháp CPS không cần sử dụng thường xuyên Kế hoạch B Khẩn cấp. Họ có thể trông cậy vào các giải pháp đã được tạo ra trong các cuộc nói chuyện chủ động trước đây.(11)
BA KẾ HOẠCH: NÊN SỬ DỤNG KẾ HOẠCH NÀO?
SỬ DỤNG KẾ HOẠCH A KHI…
• Công việc của bạn có thời hạn hoàn thành gắt gao và đơn giản là bạn phải ra quyết định.
• Bạn cần phải đưa ra tuyên bố về quyền hạn của mình và/hoặc về tầm nhìn của đội ngũ hoặc của tổ chức.
• Một nhân viên đang hành động không nhất quán với lợi ích của tổ chức.
• Một nhân viên đang hành động rõ ràng là vô đạo đức hay phi pháp.
SỬ DỤNG KẾ HOẠCH C KHI…
• Bạn đang gặp một tình huống có quy định thời hạn giải quyết nhưng không có đủ thời gian để áp dụng Kế hoạch B, và bạn có thể để nhân viên lựa chọn giải pháp mà không gây hậu quả nghiêm trọng.
• Một nhân viên có một mối bận tâm to lớn nào đó. Mối bận tâm của bạn thì ngược lại với của cô ấy, nhưng bạn nghĩ là nó không có ý nghĩa nhiều. Do đó bạn cảm thấy thoải mái khi từ bỏ mối bận tâm đó của mình.
• Bạn đang cố gắng xây dựng sự tự tin cho nhân viên của mình và tránh bị coi là người sếp soi mói hay quản lý chi li.
• Bạn đang quản lý một nhân viên và người này cũng là một cán bộ quản lý. Bạn không muốn hạ thấp quyền hạn của cô ấy trước đám đông.
SỬ DỤNG KẾ HOẠCH B KHI…
• Bạn đang gặp một vấn đề tái diễn nhiều lần của một nhân viên nào đó. Bản thân bạn có các mối quan tâm quan trọng mà theo bạn là không thể từ bỏ. Bạn cũng không nghĩ rằng Kế hoạch A có thể giải quyết vấn đề.
Tổ chức các cuộc họp hiệu quả hơn
Trong quá trình giới thiệu CPS như một quy trình giải quyết vấn đề tại nơi làm việc, tôi đã xem xét các tình huống mà trong đó hai người cùng giải quyết vấn đề khi có hoặc không có sự hỗ trợ của người giám sát. Tình huống thường thấy là các thành viên trong nhóm có vấn đề với nhau hoặc được yêu cầu họp lại để giải quyết một vấn đề chung. Trong tình huống này, người quản lý có thể sử dụng một biến thể của Kế hoạch B, phiên bản mà tôi và đồng nghiệp gọi là Kế hoạch B Theo nhóm, để làm cho cuộc họp có hiệu quả và tốt đẹp hơn nhiều.
Kế hoạch B Theo nhóm là một phiên bản chặt chẽ hơn bao gồm các buổi họp cùng nhau tìm phương án giải quyết vấn đề mà bạn thường thấy tại các công ty hoặc các tổ chức khác. Phương pháp này có hai bước cơ bản. Trước tiên bạn sẽ đi một vòng phòng họp và cho mỗi thành viên trong nhóm cơ hội bày tỏ mối lo ngại của mình về vấn đề mà mọi người đang bàn luận. Mọi người đồng ý chỉ nói về vấn đề, chứ chưa nói về giải pháp. Chỉ khi tất cả thành viên đã có cơ hội bày tỏ quan điểm của mình thì người đứng đầu nhóm mới mời cả nhóm tham gia vào việc động não cùng nhau.
Tôi thường dạy khóa học Kế hoạch B Theo nhóm cho các giáo viên và bảo mẫu tại trường học, các nhóm gia đình và các cơ sở khác. Chúng tôi cũng sử dụng Kế hoạch B để lên kế hoạch cho cuộc họp nhóm tại các khu có vấn đề nghiêm trọng ở các trại cải huấn. Chúng ta rất thường mặc định người sếp phải chịu trách nhiệm đưa ra giải pháp. Chẳng phải những người này được trả lương để làm việc đó sao? Thật ra là không: người sếp trong hầu hết các trường hợp có thể tạo được bước tiến lớn hơn ở vị trí là người điều phối (như Debbie đã làm trong câu chuyện ở đầu chương) hơn là một người đưa ra quyết định.(12)
Bằng cách sử dụng Kế hoạch B Theo nhóm, người sếp có thể tạo không gian cho các cuộc đối thoại mang tính giải quyết vấn đề, đồng thời cũng đưa ra một phương thức rõ ràng, đơn giản, dễ đoán để thực hiện cuộc đối thoại sao cho quan điểm của mọi người đều được ghi nhận và tôn trọng, và các thành viên trong nhóm có thể tự làm điều đó với ý kiến của bản thân. Giả sử bạn quản lý một nhóm nhân viên bán hàng và kết quả kinh doanh của quý này hụt 5% so với chỉ tiêu. Các điều kiện kinh tế đều thuận lợi, các nhóm bán hàng khác trong công ty đã vượt chỉ tiêu. Nhóm của bạn lại có sản phẩm tốt để bán. Như vậy, ở đây rõ ràng có vấn đề với nhóm của bạn, quy trình làm việc hoặc chiến lược bán hàng của nhóm. Nhưng vấn đề chính xác là gì? Bạn có thể có ý kiến riêng của mình. Có thể bạn nghĩ chiến lược và quy trình đều ổn nhưng có một số thành viên trong nhóm không tập trung. Thay vì áp quyết định của mình xuống hoặc đưa ra các hành động khác, hãy thử đề xuất một cuộc thảo luận Kế hoạch B Theo nhóm. Bạn có thể nêu vấn đề về kết quả sụt giảm và hỏi các thành viên trong nhóm xem họ nghĩ điều gì đang xảy ra. Hãy đề nghị mọi người nói ra những mối bận tâm của mình về hiệu suất bán hàng của nhóm và lý do khiến nó giảm sút. Hãy điều phối cuộc họp nhưng đừng chi phối quá trình bằng các ý tưởng của mình. Có ý kiến nào mà thành viên trong nhóm đưa ra làm bạn ngạc nhiên không? Một khi mọi người đã có cơ hội lên tiếng, hãy suy nghĩ về các giải pháp có tính tới mối lo ngại của mọi người, bao gồm cả lo ngại của bản thân bạn. Trong hầu hết các trường hợp, giải pháp thống nhất theo phương pháp này thường hoàn chỉnh hơn, thấu đáo hơn và sáng tạo hơn bất kỳ giải pháp nào mà bạn có thể tự mình đưa ra. Có lẽ quan trọng hơn là cả nhóm được trao cho quyền tạo ra giải pháp và đảm bảo nó thành công, vì chính họ là đồng tác giả của giải pháp này.
KẾ HOẠCH B THEO NHÓM
CẤU TRÚC CƠ BẢN CỦA KẾ HOẠCH B ÁP DỤNG CHO CÁC CUỘC ĐỐI THOẠI VỚI CÁC NHÓM NGƯỜI THAY VÌ VỚI TỪNG CÁ NHÂN…
• Có ích trong việc giải quyết vấn đề cũng như việc động não nói chung.
• Giúp mọi người đều cảm thấy được lắng nghe.
• Ngăn nhà quản lý lấn át mọi người.
Một số người sếp có thể hoài nghi về khả năng các thành viên trong nhóm có thể tự đưa ra những giải pháp giá trị. Khi hướng dẫn những đứa trẻ thực hiện Kế hoạch B Theo nhóm, tôi thường rất ngạc nhiên trước những giải pháp thông minh mà chúng nghĩ ra. Ví dụ, tôi từng ngồi với một nhóm khoảng hai mươi học sinh phổ thông cơ sở nói về các khó khăn chúng gặp khi phải di chuyển trong trật tự và yên lặng giữa hai tiết học. Giáo viên cho học sinh xếp hàng trước khi rời lớp học, nhưng chúng khó lòng làm được điều này. Chúng sẽ la hét, cười đùa và xô đẩy nhau. Trong cuộc nói chuyện theo kiểu Kế hoạch B, bọn trẻ kể rằng chúng không thích xếp hàng và phải đứng đó một lúc để chờ những bạn trong lớp. Do chúng đã rất bứt rứt khi đã ngồi cả giờ trước đó trong lớp học, bây giờ chúng phải đứng rất gần nhau nên khó mà tránh được việc xô đẩy.
Tôi gợi ý với những đứa trẻ thế này: làm thế nào chúng có thể hoàn thành yêu cầu của thầy cô (di chuyển từ điểm này tới điểm khác một cách nhanh chóng, yên lặng và an toàn) đồng thời cũng quan tâm tới những mối lo ngại của bản thân (có đủ chỗ đứng và không bị chen lấn, xô đẩy)? Trong quá trình động não theo Kế hoạch B, một học sinh giơ tay xin phát biểu. Cậu bé chỉ tay xuống sàn nhà lót nhựa có những ô vuông lớn màu đen trắng và nói: “Tại sao tụi con phải xếp hàng ạ? Tại sao mỗi người không có riêng một ô? Tụi con còn có thể dùng băng dính để đánh dấu ô của mình. Khi tới giờ xếp hàng, mỗi đứa tụi con sẽ đứng vào ô của mình và phải ở yên trong ô để không phải đụng vào nhau khi chờ di chuyển”.
Thông minh quá phải không? Giáo viên không hề nghĩ ra giải pháp này. Một học sinh đã nghĩ ra, và cách này hiệu quả. Nếu một nhóm trẻ tám tuổi có thể đưa ra các giải pháp sáng tạo như vậy, thì một nhóm những người lớn hai mươi sáu tuổi - hoặc bốn mươi sáu tuổi - cũng có thể làm được.
Tại nhiều nơi làm việc, việc động não không phát huy được hiệu quả như kỳ vọng. Như một học giả tổng kết, “Hàng thập kỷ nghiên cứu đã chứng minh một cách nhất quán rằng các nhóm cùng nhau động não đưa ra số ý tưởng ít hơn rất nhiều so với một nhóm cũng có số người tương đương nhưng mỗi người tự suy nghĩ và sau đó hội ý với nhau”.(13) Lý do có thể là vì những người tham gia động não đề xuất ngay giải pháp trước khi cả nhóm có cơ hội xác định và tìm hiểu vấn đề. Như một nhận định nổi tiếng của Albert Einstein, quá trình giải quyết vấn đề chính là xác định vấn đề và các cách nhìn nhận khác nhau về vấn đề đó. Nếu bạn làm tốt điều này - nếu bạn hiểu được quan điểm của các thành viên trong nhóm và cam kết tôn trọng chúng - giải pháp thường sẽ tới một cách tự nhiên. Theo lời Einstein, “Nếu tôi có một giờ để giải quyết vấn đề, tôi sẽ dành năm mươi lăm phút để suy nghĩ về vấn đề đó và năm phút để suy nghĩ về giải pháp”.
Trong trường hợp nhóm nhân viên bán hàng gặp khó khăn vì tình trạng hụt chỉ tiêu, một hay nhiều thành viên trong nhóm có thể nêu ra lo ngại của mình về một xu hướng mới xuất hiện trên thị trường và có ảnh hưởng tới nhu cầu sử dụng sản phẩm của họ. Khi tìm hiểu vấn đề này, bạn có thể phát hiện ra rằng khách hàng quan tâm tới các đặc tính sản phẩm khác so với các đặc tính mà chỉ cách đây vài tháng họ đã quan tâm. Có thể trong nhóm sẽ có người nói rằng sản phẩm của công ty bạn thật ra có các đặc tính mà khách hàng cần, nhưng nhóm bán hàng đã không nhấn mạnh về đặc tính này. Kết quả là khách hàng không hiểu hết tính năng này của sản phẩm. Nếu họ hiểu rõ, họ đã yêu thích sản phẩm như trước đây. Thông tin khá hữu ích phải không?
Việc đi theo cấu trúc của Kế hoạch B Theo nhóm sẽ đưa mọi người vào quy trình và đảm bảo rằng vấn đề được xác định một cách đầy đủ. Nhiều khả năng các thành viên trong nhóm sẽ kết thúc cuộc họp với một giải pháp và cảm thấy hài lòng vì mọi người đã hợp tác để đưa ra giải pháp đó.
Kế hoạch B Theo nhóm dường như đặc biệt có ích khi xét tới những khó khăn liên quan đến tính đa dạng nơi công sở. Nhiều nhà quản lý muốn nhân viên trong nhóm của mình có nền tảng kiến thức khác nhau vì họ nhận ra giá trị của việc có được nhiều góc nhìn khác nhau. Thế nhưng phụ nữ, người da màu và các nhóm thiểu số không phải lúc nào cũng cảm thấy thoải mái đóng góp ý kiến vì một số định kiến mà người ta có trong vô thức. Chẳng hạn, các nghiên cứu đã chứng minh rằng nam giới thường ngắt lời phụ nữ với một tỷ lệ cao đáng kinh ngạc. Trong một nghiên cứu được thực hiện năm 2014, nam giới ngắt lời phụ nữ trong cuộc trò chuyện với tần suất 2,1 lần mỗi ba phút.(14) Bằng cách đảm bảo rằng quan điểm của mọi người đều được lắng nghe, Kế hoạch B Theo nhóm tạo ra môi trường để mọi người cùng chấp nhận và tôn trọng lẫn nhau, cho phép nhóm tận dụng tối đa sự đa dạng mà họ đã rất nỗ lực đạt được qua công tác tuyển dụng và phát triển nghề nghiệp. Tuy đề cao giá trị của tính đa dạng và muốn mọi thành viên đều có tiếng nói trong nhóm là một việc nói thì dễ hơn làm, nhưng hãy nghĩ xem một người trẻ tuổi, một phụ nữ hoặc một người da màu cảm thấy như thế nào khi sếp của họ dành thời gian đề nghị mọi người đưa ra quan điểm của mình - không phải chỉ một, hai lần, mà là trong mỗi cuộc họp, như một lẽ thường - và đảm bảo rằng bất kỳ một giải pháp nào được đưa ra cũng đều lưu tâm tới mối quan ngại của mọi người. Người sếp này đang gửi đi một thông điệp: “Chúng tôi quan tâm tới ý kiến của tất cả các bạn, không có ngoại lệ. Chúng ta sẽ nỗ lực để đảm bảo mọi người đều có tiếng nói và chúng ta sẽ hành động dựa trên những gì mọi người nói”.
MỘT SỐ GỢI Ý ĐỂ TỔ CHỨC CUỘC HỌP GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ THEO NHÓM HIỆU QUẢ
¤ Trước cuộc họp, hãy làm rõ các kỳ vọng của bạn: bạn muốn hiểu rõ vấn đề, vì vậy mọi người nên chuẩn bị sẵn càng nhiều dữ liệu càng tốt để củng cố quan điểm của họ. Bên cạnh đó, những người tham gia sẽ đưa ra các giải pháp khả thi, nhưng chỉ khi họ đã nghe quan điểm của tất cả các thành viên khác để hiểu vấn đề một cách trọn vẹn.
¤ Khi mới bắt đầu cuộc họp, hãy nhắc mọi người về nguyên tắc cơ bản (chẳng hạn, “Đầu tiên chúng ta sẽ chia sẻ quan điểm. Chỉ khi chia sẻ xong thì chúng ta mới đưa ra giải pháp”).
¤ Không đi chệch khỏi cấu trúc của Kế hoạch B!
¤ Hãy cởi mở và sẵn lòng học hỏi khi người tham gia trình bày ý tưởng của họ. Hãy sử dụng các công cụ trong bước cảm thông của Kế hoạch B: đặt câu hỏi và nhắc lại những điều bạn đã nghe để làm rõ ý của người trình bày. Hãy nhớ rằng hiểu được quan điểm của người khác không có nghĩa là bạn đồng ý hay không đồng ý. Bạn chỉ đang thu thập thông tin. Hãy khuyến khích những người khác làm điều tương tự.
¤ Hãy kìm lại mong muốn chi phối cuộc nói chuyện hay chen các giải pháp của bạn vào trước khi mọi người trình bày xong các mối bận tâm của họ.
¤ Nếu một số thành viên đang chi phối cuộc nói chuyện, hãy nói cho họ biết là bạn đã nghe được ý kiến của họ và mời các thành viên khác tham gia phát biểu ý kiến.
¤ Không đẩy nhanh cuộc nói chuyện. Hãy đảm bảo bạn dành đủ thời gian để hiểu vấn đề trước khi cố gắng giải quyết nó; hãy biết rằng càng có nhiều người tham gia và vấn đề càng phức tạp thì bạn càng cần nhiều thời gian hơn.
¤ Hãy lưu ý những giải pháp được thể hiện như một mối bận tâm! “Ấn phẩm quảng cáo của chúng ta cần có hình ảnh của tất cả các phòng ban” là một giải pháp, trong khi “Ấn phẩm quảng cáo của chúng ta cần thể hiện được tất cả các phòng ban” là một mối bận tâm có thể được giải quyết bằng nhiều giải pháp khác nhau.
¤ Đừng cho rằng mọi cuộc họp đều phải được tiến hành theo cấu trúc này. Hãy dùng Kế hoạch B Theo nhóm đối với các vấn đề khó giải quyết bằng các cuộc thảo luận thông thường.
Thay đổi tư duy về cách kinh doanh
Bạn là nhân viên tổng đài của một tổ chức tài chính lớn. Bạn nhận được cuộc gọi từ một khách hàng đang giận dữ vì bị trừ hai mươi đô-la phí chậm thanh toán nợ thẻ tín dụng hàng tháng của mình. Vị khách hàng này khăng khăng rằng ông đã thanh toán trước ngày tới hạn, nhưng màn hình máy tính của bạn lại cho thấy khoản thanh toán được thực hiện chậm hai ngày. Trong trường hợp này, bạn sẽ:
(a) hủy khoản phí và xin lỗi vị khách đó.
(b) từ chối hủy khoản phí, giải thích rằng đây là chính sách của công ty và khoản thanh toán của ông đã quá hạn hai ngày.
(c) không chọn giải pháp nào ở trên.
Nhiều nhân viên có thể muốn hủy khoản phí, lập luận rằng khoản thanh toán chỉ muộn có hai ngày thôi và chẳng đáng để ngân hàng mất một khách hàng chỉ vì hai mươi đô-la. Tốt nhất là cứ làm theo phương châm “Khách hàng luôn đúng”.
Thế nhưng có phải khách hàng thật sự luôn đúng không? Theo quan điểm của CPS thì không. Như chúng ta đã thấy, CPS khiến các bên trong một cuộc tranh chấp có vị thế ngang nhau, ngay cả khi một bên sử dụng quyền hạn để trấn áp bên kia. Cha mẹ và con cái, cảnh sát và người vi phạm, y tá và bệnh nhân - tất cả đều có quan điểm đáng được lưu tâm. Tương tự, CPS giúp chúng ta hiểu rằng khách hàng có các mối quan tâm hợp lý, và doanh nghiệp cũng vậy. Một mối quan tâm không tự nhiên lấn át một mối quan tâm khác. Giải pháp hiệu quả nhất thường là một giải pháp đáp ứng được mối quan tâm của cả hai bên, và đó là giải pháp mà khách hàng và công ty cùng thống nhất qua đối thoại.
Nếu được hỏi, vị khách hàng kia có thể giải thích rằng ông thanh toán nợ tín dụng ngay khi nhận được lương hàng tháng. Lương thường chỉ tới trước hạn thanh toán vài ngày, nên ông luôn thanh toán sát hạn. Trong tình huống này, một giải pháp sáng tạo có thể là hủy khoản phí, đồng thời thay đổi hạn thanh toán hàng tháng của khách hàng sao cho ngày này rơi vào thời điểm hai tuần sau khi khách hàng này nhận được lương. Điều này giúp đảm bảo từ nay khách hàng sẽ thanh toán đúng hạn. Giải pháp này giải quyết được lo lắng của khách hàng là ông bị tính phí sai, lẫn mối bận tâm của công ty về việc thanh toán đúng hạn.
Khi bạn dành thời gian để giải quyết vấn đề với khách hàng chứ không mặc định là họ làm sai, những điều tuyệt vời có thể xảy ra. Tôi đã trực tiếp trải nghiệm điều này. Ngoài việc cung cấp các dịch vụ khám chữa bệnh lâm sàng cho bệnh nhân và gia đình họ, tổ chức của chúng tôi còn hướng dẫn phương pháp CPS cho các tổ chức ở khắp nơi trên thế giới. Chúng tôi từng yêu cầu tất cả các khách hàng tới trụ sở của mình tại Boston để tham gia khóa đào tạo cao cấp nhất. Một nhóm khách hàng của chúng tôi tại Canada hỏi liệu những chuyên gia có chứng chỉ CPS ở gần họ có thể thực hiện các khóa đào tạo cho họ được không, để họ không phải đi tới tận Boston. Chúng tôi không thích ý tưởng này lắm. Chúng tôi trân trọng sự gắn kết được tạo ra khi học viên tề tựu tại Boston, chúng tôi cũng muốn các nhân viên đào tạo tại Boston của mình kiểm soát nội dung và đảm bảo chất lượng giảng dạy.
Chúng tôi đã có thể bỏ mối quan tâm của mình sang một bên và chấp nhận yêu cầu của khách hàng với lý do là khách hàng luôn đúng. Hoặc chúng tôi đã có thể áp đặt giải pháp của mình ngay cả khi có thể mất khách hàng. Thay vì vậy, chúng tôi cố gắng thực hành điều mình thuyết giảng. Chúng tôi đã thực hiện cuộc đối thoại Kế hoạch B. Khi chúng tôi hỏi khách hàng về mối bận tâm cụ thể của họ, họ đáp rằng chi phí đi Boston quá tốn kém, vì vậy họ không có khả năng cho nhiều người theo học như mong muốn. Chúng tôi bày tỏ mối quan tâm của mình về việc xây dựng mối quan hệ và đảm bảo tính trọn vẹn của các khóa đào tạo. Sau đó chúng tôi bắt đầu nói về cách giải quyết vấn đề. Có cách nào để giải quyết cả hai mối bận tâm này không? Chúng tôi đã đi tới một giải pháp sáng tạo: chúng tôi sẽ xây dựng một danh hiệu mới, đó là “Người đào tạo cao cấp” - những người được chúng tôi ủy quyền để thực hiện các khóa đào tạo này tại Canada. Họ sẽ được hướng dẫn thêm và thường xuyên liên hệ với chúng tôi nhằm đảm bảo chất lượng của chương trình đào tạo. Trong khi đó, việc cắt giảm chi phí đi lại cũng giúp khách hàng của chúng tôi có thêm kinh phí để đào tạo nhiều người hơn. Chúng tôi không bao giờ nghĩ ra giải pháp này nếu mặc định là khách hàng luôn đúng.
“Khách hàng luôn đúng” chỉ là một trong số nhiều quan niệm phổ biến do tổ chức tự tạo ra, đặc biệt là các doanh nghiệp, mà phương pháp CPS phá vỡ. Cho tới phần này, chúng ta đã tập trung vào tiềm năng của CPS như một phương pháp giải quyết vấn đề trong nội bộ các tổ chức. Tuy vậy, CPS mang đến nhiều cách thức có phạm vi rộng hơn nhiều mà chúng ta có thể dùng để hợp tác kinh doanh hiệu quả hơn. Sự hạn chế về không gian khiến tôi không khám phá tất cả các tác động này, nhưng sau đây là một vài niềm tin phổ biến mà CPS phá vỡ, hoặc ít nhất là khiến người ta phải cân nhắc.
Niềm tin sai lầm: Tuyển người giỏi nhất và thông minh nhất
Bạn có thể làm vậy, nhưng hãy đảm bảo bạn cũng tuyển người có kỹ năng giải quyết vấn đề tốt. Nhân viên giỏi nhất là những người khiến công việc của người quản lý trở nên dễ dàng hơn. Đó cũng là những người có thể làm việc độc lập, không cần phải luôn tới tìm bạn để xin chỉ dẫn mỗi khi gặp vấn đề. Ngoài ra, bạn nên cố gắng tìm những người giỏi giải quyết các vấn đề đặc thù trong hoạt động kinh doanh của bạn. Nếu đang tuyển một nhân viên bán hàng năng nổ, bạn sẽ cần ứng viên mạnh về kỹ năng xã hội và tiếp nhận quan điểm (cảm thông). Nhưng hãy nghĩ thêm một chút: nếu công việc này không có cấu trúc rõ ràng và bạn muốn nhân viên này “tự thân vận động”, thì bạn cũng sẽ muốn tuyển một người có kỹ năng tổ chức tốt. Còn nếu công việc đó là đọc các mẩu quảng cáo chào hàng thì tư duy linh hoạt không phải là một ưu tiên.
Vậy bạn làm thế nào để tìm được nhân viên có các kỹ năng như bạn mong muốn? Các công ty thường áp dụng những phương pháp phức tạp và có bản quyền đắt đỏ để đánh giá mức độ phù hợp của người được tuyển, bao gồm các bài trắc nghiệm tính cách được xây dựng từ kết quả nghiên cứu khoa học. Các bài trắc nghiệm này có thể hữu ích, nhưng chúng chưa đủ. Các công ty cũng cần đánh giá kỹ năng giải quyết vấn đề cơ bản của ứng viên trong quá trình phỏng vấn. Trên thực tế, doanh nghiệp thường bỏ sót việc áp dụng kiến thức thần kinh học mới nhất, đó là con người có khả năng khác nhau trong việc giải quyết vấn đề, và các khác biệt này liên quan tới các khác biệt cơ bản trong não bộ.
Các nhà tâm lý học thần kinh đã phát triển các phương pháp trắc nghiệm để đánh giá các kỹ năng nhận thức thần kinh như linh hoạt, tổ chức, ghi nhớ ngắn hạn và các kỹ năng giải quyết vấn đề khác. Nhưng bạn có thể kiểm tra theo cách đơn giản hơn mà không cần dựa vào công nghệ hay quá tốn kém. Một nhân viên của tôi thường giao cho các ứng viên một bài kiểm tra khi phỏng vấn họ. Cô yêu cầu các ứng viên nhìn một bảng tính Excel trên máy tính xách tay và sắp xếp các hàng chỉ trong vài phút. Cô không định kiểm tra kiến thức Excel của ứng viên mà muốn xem họ giải quyết vấn đề như thế nào khi có áp lực. Nếu họ không biết cách sử dụng Excel để hoàn thành nhanh nhiệm vụ này, họ sẽ làm gì? Họ có khả năng kiểm soát nỗi lo lắng của mình và bình tĩnh suy nghĩ về vấn đề hay không? Họ có thể kiềm chế bản thân để dừng lại và suy nghĩ hay không, thay vì bắt tay ngay vào làm để rồi chỉ đưa ra một giải pháp dang dở? Họ có thể đưa ra các giải pháp linh hoạt và hiệu quả không? Nếu không, họ có thể diễn đạt các mối bận tâm của mình theo cách chấp nhận được hay không? Nói cách khác, họ có thể sử dụng tất cả các kỹ năng nói trên để có được tư duy linh hoạt, tư duy giải quyết vấn đề và khả năng kiểm soát tốt cảm xúc hay không?
Để chứng minh việc giải quyết vấn đề có tầm quan trọng hơn so với việc biết hết các câu trả lời, tôi sẽ kể một câu chuyện mới xảy ra trong tổ chức của chúng tôi. Một nhân viên mới của chúng tôi đã vượt qua được bài trắc nghiệm Excel này bằng cách bình tĩnh suy nghĩ một lúc về vấn đề, sau đó tìm kiếm đáp án từ Google. Nhân viên này đã bộc lộ các kỹ năng điều tiết cảm xúc, tư duy linh hoạt và giải quyết vấn đề. Sau này cô trở thành tài sản quý giá của chương trình của chúng tôi, phần lớn là nhờ có các kỹ năng này. Một lần nọ, trưởng phòng hành chính yêu cầu cô phân tích xem có nên đầu tư vào một hệ thống quản lý đào tạo mới để phục vụ cho chương trình đào tạo của chúng tôi hay không. Vì từng học ngành kinh doanh, cô nhân viên này lờ mờ nhớ lại cách thực hiện phân tích giá trị hiện tại thuần (Net Present Value)để xác định lợi nhuận tiềm năng của khoản đầu tư dự kiến. Thay vì ngay lập tức yêu cầu hỗ trợ (đây luôn là một phương án!), tối hôm đó cô về nhà và đọc lại những quyển sách cũ mà cô đã dùng hồi còn đi học. Vì vẫn còn vài điểm chưa rõ về cách phân tích vấn đề, cô đã gửi email cho vị giáo sư cũ và bày tỏ các thắc mắc của mình. Giáo sư đã hồi âm và giải thích đúng vấn đề mà cô cần. Cô đã thực hiện bài phân tích, đưa ra kết luận rằng việc mua hệ thống mới sẽ tiết kiệm cho chúng tôi một khoản tiền lớn, đồng thời nâng cao kinh nghiệm của các nhân viên đào tạo. Tôi và sếp của cô vô cùng hài lòng trước hiệu quả làm việc của cô. Bản thân cô thì hoàn thành nhiệm vụ, còn chúng tôi có thể tập trung vào các ưu tiên khác. Tuyển được người có năng lực giải quyết vấn đề chính là một thành công!
Tuyển được người có năng lực giải quyết vấn đề chính là một thành công!
Niềm tin sai lầm: Đi làm thì chỉ cần hoàn thành công việc
Tất nhiên bạn phải hoàn thành công việc. Tuy nhiên, các tổ chức còn có thể hưởng lợi từ một tầm nhìn rộng hơn và nhìn nhận môi trường làm việc như một nơi để phát triển kỹ năng.
Bạn có thể nghĩ là chẳng phải các công ty đã đang làm thế rồi sao. Amazon đã sáng tạo ra Chương trình Lựa chọn Nghề nghiệp, một chương trình miễn giảm 95% học phí cho nhân viên quyết định tiếp tục phát triển kỹ năng, cho dù họ chọn Amazon là trạm cuối của con đường sự nghiệp của mình hay lựa chọn một công ty khác. Các công ty như AT&T đã quyết định cam kết “trang bị kỹ năng toàn diện quy mô lớn” cho lực lượng lao động hiện hữu.(15)
Vấn đề là các công ty có tầm nhìn quá hạn hẹp về đào tạo kỹ năng. Họ chú tâm tới các kỹ năng làm việc thông thường có ảnh hưởng trực tiếp tới năng suất lao động, chẳng hạn như các kỹ năng giao tiếp, lãnh đạo, v.v. Tuy vậy, họ cũng nên chú ý tới các kỹ năng nhận thức và giải quyết vấn đề. Người lao động là người trưởng thành, nhưng điều này không có nghĩa là họ đã học được cách giải quyết vấn đề. Chúng ta đều có mặt mạnh và mặt yếu trong những lĩnh vực giải quyết vấn đề, và để cải thiện những điểm yếu đó thì chúng ta nên thực hành với người khác, ở nơi làm việc lẫn trong cuộc sống riêng.
Hầu hết các công ty không nghĩ tới việc giúp nhân viên phát triển các kỹ năng giải quyết vấn đề. Họ cho rằng sự thiếu hụt kỹ năng là chuyện cá nhân và nhân viên phải tự khắc phục. Họ cho rằng làm việc không phải là một liệu trình trị liệu. Đó là công việc! Nhưng CPS không phải là một liệu pháp mà là quá trình đào tạo cách giải quyết vấn đề. Bằng cách đưa ra một phương pháp hiệu quả để giải quyết các vấn đề lặp đi lặp lại, nhân viên và cán bộ đào tạo CPS giúp các cá nhân và đội nhóm hoàn thành nhiều việc hơn. Chúng tôi đã thấy CPS cũng giúp các cá nhân xây dựng kỹ năng theo cách phù hợp với mình, làm cho họ kiên cường hơn, có khả năng hơn trong việc xử lý xung đột trong tương lai. Kết quả là họ thường trở nên hiệu quả hơn, vui vẻ hơn và gắn kết hơn với công ty. Thông qua sự cởi mở trong vấn đề phát triển kỹ năng, các tổ chức đẩy nhanh sự tiến bộ của nhân viên. Họ tạo điều kiện cho các đồng nghiệp tôn trọng và chấp nhận sự không hoàn hảo của nhau, để giúp nhau phát triển.
Nếu bắt đầu thực hiện những ý tưởng này trong công việc, bạn có thể sẽ ngạc nhiên trước những gì xảy ra. Anh nhân viên mắc sai lầm trong một dự án dài hạn có thể học được nhiều hơn về kỹ năng tổ chức. Cô nhân viên thường xuyên đi làm muộn có thể học cách tổ chức cuộc sống cá nhân tốt hơn, để có thể đến chỗ làm và ngồi vào bàn làm việc đúng tám giờ ba mươi sáng. Một nhân viên siêu thông minh, người thường ngồi im lặng trong các cuộc họp và không đóng góp ý kiến, có thể học để giao tiếp tốt hơn và đưa ra một ý tưởng sáng tạo xuất sắc mà không ai khác trong cuộc họp có thể nghĩ ra. Một đồng nghiệp hay khiến người khác khó chịu có thể học để suy xét quan điểm của người khác tốt hơn và cư xử với người khác một cách cảm thông hơn.
Tôi đã tận mắt chứng kiến những lợi ích của sự phát triển khả năng nhận thức. Một trong số các thành viên mới của chúng tôi là người vô cùng sáng dạ và chu đáo, nhưng cũng là một người tư duy cứng nhắc. Cô có cách làm riêng của mình và thấy khó có thể thử cách mới hay cách khác. Trong thời gian ba năm thực hành CPS, cô đã trở nên linh hoạt hơn và có khả năng đón nhận các ý kiến mới, trái chiều hoặc nghi ngờ niềm tin hiện hữu của cô. Vào một dịp nọ, cô đã thể hiện khả năng linh hoạt ấn tượng khi gặp tôi và thảo luận về những nỗi bất mãn trong công việc. Trong vai trò người sếp, tôi đã nhận thấy cô không vui. Trong cuộc nói chuyện theo kiểu Kế hoạch B, cô nói với tôi rằng cô cảm thấy bị cô lập trong dự án mà mình đang làm. Trong bước động não, cô đã đưa ra đủ loại giải pháp sáng tạo mà tôi chưa từng nghĩ tới. Việc xây dựng kỹ năng trong công việc của cô không chỉ giúp chúng tôi hiểu điều này có thể tác động thế nào tới công việc của cô, mà còn điều chỉnh công việc cho hợp với nhu cầu của cô, và chúng tôi có thể giữ cô như một nhân viên hiệu quả và vui vẻ với công việc.
Công việc không đơn thuần chỉ là hoàn thành nhiệm vụ. Đó còn là việc hoàn thiện bản thân chúng ta và những người khác. Đó còn là học cách có được các mối quan hệ tốt đẹp hơn. Đó là luyện tập cách xử lý các khác biệt. Khi lưu tâm tới các khía cạnh mang nhiều cảm xúc hơn này, chúng ta sẽ cảm thấy công việc thú vị hơn - và đương nhiên điều này cũng gián tiếp nâng cao hiệu quả làm việc của chúng ta.
Niềm tin sai lầm: Những nhân viên khiến người khác khó chịu thì tiềm năng phát triển cũng hạn chế
Có thể đúng, nhưng cũng có thể không đúng. Bạn có thể có những nhân viên rõ ràng rất tài năng nhưng lại khó tương tác với đồng nghiệp. Có lẽ cô ấy quá dễ dàng nổi cơn tam bành. Có lẽ cô ấy không để ý khi người khác nói hoặc hay cắt ngang lời người khác. Có lẽ cô ấy vô tổ chức và không quan tâm tới thời hạn hoàn thành dự án. Thông thường thì bạn sẽ loại bỏ một nhân viên như vậy hoặc xác định rằng khả năng thăng tiến của cô ấy trong tổ chức là hạn chế. Bạn có thể nghĩ cô nhân viên này tài năng, nhưng sẽ rất mất thời gian cho tổ chức và cho cá nhân bạn để giúp cô ấy thăng tiến. Tốt hơn hết là chỉ cho cô ấy thăng tiến tới một mức độ giới hạn trong tổ chức, hoặc thậm chí là tiễn cô ấy ra khỏi cửa.
Nếu sử dụng phương pháp CPS, bạn có thể nhìn nhận nhân viên này theo cách khác. Như chúng ta thấy trong Chương 5, quá trình phát triển kỹ năng diễn ra không giống nhau ở những đứa trẻ. Một số đứa trẻ ương ngạnh nhất lại cực kỳ sáng dạ và thông minh. Trong vai trò phụ huynh, bạn sẽ không đầu hàng trước đứa trẻ chỉ vì nó gặp khó khăn trong việc tương tác với người khác. Bạn muốn giúp xây dựng kỹ năng cho con. Tương tự như vậy, có đáng hổ thẹn không nếu bạn đầu hàng trước một nhân viên sáng dạ và tài năng chỉ vì cô ấy khiến người khác khó chịu? Nếu sử dụng CPS, bạn sẽ không phải đầu hàng. Trong các cuộc trò chuyện để hướng dẫn và đào tạo nhân viên, bạn có thể nhận ra rằng các hành vi có vấn đề của cô trong công ty bắt nguồn từ việc cô gặp khó khăn với chỉ một hoặc một vài kỹ năng giải quyết vấn đề. Bạn có thể kỳ vọng cao hơn về nhân viên này, nhưng vẫn phải triển khai Kế hoạch B để giúp cô ấy xây dựng kỹ năng.
Khi nhận ra công ty là nơi tạo ra các cơ hội để chúng ta mài giũa kỹ năng giải quyết vấn đề, chúng ta sẽ được dẫn dắt để cân nhắc lại cách đào tạo nhân viên trẻ. Một số chuyên gia quản lý và công ty đồng ý rằng người sếp nên đảm nhiệm vị trí người hướng dẫn, người đào tạo, người cố vấn, chứ không nên chỉ là người có quyền hành nghiêm khắc.(16) Nhưng chính xác thì điều này có ý nghĩa gì? Tương tự như các tổ chức, những người sếp mong muốn trở thành người hướng dẫn tốt hơn nên mở rộng các kỹ năng mà họ cố gắng phát triển ở những người được hướng dẫn. Họ nên bổ sung thêm các mục tiêu phát triển truyền thống như học cách quản lý một đơn vị kinh doanh ở nước ngoài, với các mục tiêu xoay quanh các kỹ năng giải quyết vấn đề (nghĩa là trở nên thành thạo hơn trong kỹ năng tiếp nhận quan điểm hay kỹ năng đọc các tín hiệu xã hội).
Khi bạn bắt đầu làm việc với nhân viên, bên cạnh các kỹ năng truyền thống nơi công sở, hãy đánh giá các kỹ năng nhận thức của họ. Nhân viên này mạnh điểm nào và yếu điểm nào? Những mặt mạnh và yếu này có thể dẫn tới những hành vi thế nào? Các tình huống hay các tương tác cụ thể nào có thể kích hoạt hành vi có vấn đề do thiếu kỹ năng? Bạn có thể thực hiện phân tích này một cách chính thức khi đã hiểu khá rõ một nhân viên mới bằng cách hoàn thành Bảng tổng kết các kỹ năng tư duy(xem Chương 7) và yêu cầu nhân viên cũng điền vào bảng này.(17) Khi đặt các câu hỏi dạng này, bạn có thể sử dụng Kế hoạch B để giúp từng nhân viên tiến bộ theo cách phù hợp với họ, từ đó tận dụng được các nhân tài mà bạn đang có.
Bạn có thể cảm thấy lo lắng khi đề cập tới những khó khăn về kỹ năng nhận thức của nhân viên. Một số khó khăn về kỹ năng (chẳng hạn như khả năng sắp xếp thông tin kém của nhân viên) có thể dễ đề cập hơn những vấn đề khác (ví dụ như khó khăn trong cách sử dụng ngôn ngữ cơ thể, hoặc trở ngại trong việc nhận thức được ấn tượng mà mình để lại trong mắt đồng nghiệp). Thật may mắn là bạn không cần phải nói thẳng về các chướng ngại này với một người để có thể giúp anh ấy xây dựng những kỹ năng này. Như đã thấy ở phần trước, chúng ta có thể dùng Kế hoạch B để xây dựng kỹ năng mà không cần thừa nhận rằng việc xây dựng kỹ năng này đang xảy ra. Người kia chỉ nghĩ rằng họ đang giải quyết một vấn đề (mà đúng là họ đang thật sự giải quyết vấn đề). Quá trình xây dựng kỹ năng xuất hiện như một hiệu ứng phụ.
Bạn cũng có thể triển khai Kế hoạch B khi bàn về cơ hội phát triển nghề nghiệp của nhân viên thông qua các cuộc trò chuyện mang tính hướng dẫn và đào tạo. Đầu tiên, hãy để họ bày tỏ các mối bận tâm của mình (chẳng hạn, họ mong muốn có cơ hội phát triển công việc hay nghề nghiệp như thế nào), sau đó bạn bày tỏ mối bận tâm của bạn (chẳng hạn, nhu cầu của công ty hay của tổ chức). Sau đó các bạn sẽ cùng xác định các mục tiêu phát triển đáp ứng nhu cầu của cả hai bên. Bạn nhớ ví dụ về Michael, người quản lý trung tâm chăm sóc sức khỏe tâm thần tại Ontario chứ? Ông đã tổ chức các cuộc nói chuyện như vậy. Thậm chí ông còn tạo biểu mẫu theo dõi cá nhân để lưu giữ nội dung các cuộc nói chuyện, ghi chép lại cả những mối quan tâm lẫn các giải pháp hay chiến lược đã được thống nhất. Khi kết thúc cuộc nói chuyện, người giám sát và nhân viên cùng ký tên trên biểu mẫu, thể hiện sự đồng thuận của họ.
THỎA THUẬN CÙNG HỢP TÁC GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ
Tên nhân viên: ___________________________
Tên nhà quản lý: ___________________________
Ngày: ___________________________
Ngày và địa điểm của cuộc nói chuyện theo Kế hoạch B:
___________________________
___________________________
Kỳ vọng của tổ chức:
___________________________
___________________________
Mối bận tâm/quan điểm của nhân viên:
___________________________
___________________________
Mối bận tâm/quan điểm của người quản lý:
___________________________
___________________________
Các giải pháp khả thi đã được thống nhất: (đã được thống nhất giữa người quản lý, nhân viên. Giải pháp có tính thực tế và cùng thỏa mãn các bên):
1. ___________________________
2. ___________________________
3. ___________________________
Tôi từng tuyển một bác sĩ lâm sàng nhiều kinh nghiệm - người rất đam mê công việc - nhưng tôi thấy hơi khó hiểu cách anh cư xử với đồng nghiệp mỗi khi họ đặt câu hỏi với anh. Sau khi có một cuộc nói chuyện Kế hoạch B với bác sĩ lâm sàng này, tôi hiểu ra rằng anh thường cảm thấy bị công kích vì khi anh mới tham gia nhóm, các thành viên khác trong nhóm có vẻ coi thường kinh nghiệm của anh. Về phía các thành viên khác trong nhóm, họ cảm thấy anh không cởi mở đón nhận phản hồi của họ khi tìm hiểu về phương pháp CPS. Sau khi đã hiểu và chia sẻ các mối bận tâm của tất cả các thành viên, chúng tôi cùng suy nghĩ để đưa ra các giải pháp vừa có thể đề cao kinh nghiệm của vị bác sĩ mới, vừa giúp các thành viên khác cảm thấy dễ dàng đưa ra ý kiến phản hồi khi học về CPS. Tôi cũng chia sẻ với vị bác sĩ mới này những suy nghĩ của tôi về cách anh cư xử, và anh đã có thể tiếp nhận những ý kiến phản hồi khó nghe. Thậm chí anh còn yêu cầu tôi tiếp tục cho ý kiến để anh có thể cải thiện kỹ năng này trong tương lai. Anh thật sự muốn là một phần của chương trình. Việc nhìn nhận vấn đề này như một kỹ năng cần phát triển, cùng với việc cẩn thận lắng nghe mối bận tâm của mọi người giúp chúng tôi tìm ra giải pháp, và nó làm cho cuộc bàn luận này khả thi ngay từ đầu.
Một số nhân viên của bạn rất có thể là người khiến người khác khó chịu, và tiềm năng phát triển của họ trong tổ chức của bạn có thể thật sự hạn chế. Tuy vậy, những người khiến người khác khó chịu hoàn toàn có thể thay đổi, ngay cả khi họ đã trưởng thành. Bạn và đồng nghiệp của tôi, Tiến sĩ Bruce Perry, từng nói “một trong những điều vĩ đại nhất của bộ não của con người là tính linh hoạt và dễ uốn nắn”, dĩ nhiên, miễn là bạn cung cấp cho nó liều lượng căng thẳng tích cực vừa phải, theo mẫu và lặp đi lặp lại, như mô tả trong Chương 4.(18) Hãy sử dụng tính linh hoạt này theo cách có lợi cho bạn, tận dụng tài năng mà bạn đang có. Và hãy cung cấp liều lượng căng thẳng tích cực đó bằng cách sử dụng Kế hoạch B.
Những người khiến người khác khó chịu hoàn toàn có thể thay đổi, ngay cả khi họ đã trưởng thành.
Niềm tin sai lầm: Kịch bản đồng cảm có thể giúp ích để giải quyết những lời than phiền
Khi tiếp một khách hàng đang giận dữ trên điện thoại, nhân viên chăm sóc khách hàng nhất thiết phải có sự cảm thông. Tuy vậy, không phải sự cảm thông nào cũng như nhau. Trong Chương 4, tôi đã mô tả nguy cơ của sự cảm thông giả vờ, đó là khi một người thể hiện sự cảm thông nhưng đơn thuần chỉ muốn xác nhận các mối bận tâm để nhanh chóng chuyển sang tìm giải pháp, chủ yếu để giải quyết mối bận tâm của mình. Tại rất nhiều tổng đài, sự cảm thông theo kịch bản có thể gây ra vấn đề: để đáp lại lời phàn nàn của khách hàng, nhân viên tổng đài sẽ thực hiện một cuộc độc thoại kéo dài, diễn đạt lòng biết ơn khách hàng đã sử dụng dịch vụ và xin lỗi vì khách hàng gặp khó khăn. Đó chỉ là sự cảm thông giả tạo thấy rõ, và nó sẽ gây tác dụng ngược đối với khách hàng. Theo kết quả của một cuộc khảo sát, 70% người tham gia khảo sát đồng ý rằng “trải nghiệm của họ đối với dịch vụ khách hàng được cải thiện khi nhân viên phụ trách không có vẻ như đang đọc lời thoại từ một kịch bản có sẵn”.(19)
Giải pháp không phải là loại bỏ kịch bản và cho nhân viên tự chủ hơn, như một số người gợi ý. Đúng hơn là nên chọn con đường trung gian: dẹp kịch bản và hướng dẫn nhân viên những kỹ thuật căn bản để lắng nghe và biểu đạt sự cảm thông, cũng như cho họ một phương thức chung để cùng khách hàng giải quyết vấn đề. Hãy hướng dẫn nhân viên rằng sự cảm thông không phải là thể hiện lòng trắc ẩn mà là một quá trình khơi gợi thông tin để họ có thể thật sự hiểu và thừa nhận quan điểm của khách hàng. Bên cạnh đó, hãy cho nhân viên hiểu rằng sự cảm thông không giống với Kế hoạch C - chỉ xử lý mối bận tâm của khách hàng. Một khi họ đã hiểu mối quan tâm của khách hàng và có thể thật sự cảm thông, lúc đó họ sẽ bày tỏ mối quan tâm của bản thân trước khi cùng nhau tìm giải pháp.
Khi một khách hàng tức giận gọi vào đường dây dịch vụ khách hàng của một nhà cung cấp mạng không dây và phàn nàn rằng con bà đã được nối vào một gói cước khác, đắt hơn nhiều so với gói cước gia đình đang sử dụng, nhân viên đại diện cần biết rõ cách sử dụng bốn công cụ cảm thông mà tôi đã đề cập những ý chính trong Chương 4: đặt câu hỏi, phỏng đoán hợp lý, lắng nghe có phản hồi và trấn an. Nhân viên dịch vụ khách hàng có thể nói, “Nếu tôi hiểu đúng ý chị thì con chị đang sử dụng một gói cước khác so với gói cước gia đình đang sử dụng. Vậy là chị không hề biết chị phải trả số tiền cao hơn suốt những tháng vừa qua”. Việc bạn thuật lại mối quan tâm của khách hàng có tác dụng xoa dịu. Nhưng nhân viên chăm sóc khách hàng không dừng ở đó và bằng lòng với mong muốn của khách hàng, mà cô ấy sẽ nói tiếp, “Chuyện là thế này, tôi không chắc là tôi có thể thay đổi hiệu lực hợp đồng của chị ngược về thời điểm trước không, nhưng tôi hiểu cảm xúc lúc này của chị và muốn hỗ trợ chị. Tôi tự hỏi có cách nào để xử lý chuyện này không. Hãy xem chúng ta có thể nghĩ được cách nào không nhé”. Bằng cách này, cô nhân viên có thể triển khai bước thứ ba: hợp tác để tìm ra giải pháp.
Vậy Kế hoạch B có thể dùng để xử lý lời phàn nàn của khách hàng? Chắc chắn rồi.
Niềm tin sai lầm: Nhân viên bán hàng giỏi là người có thể nói cho “cua trong lỗ cũng phải bò ra”
Trong bán hàng, khéo ăn nói là một yếu tố quan trọng. Tuy vậy, có một yếu tố khác quan trọng hơn nhưng thường bị đánh giá thấp, đó là lắng nghe. Nhân viên bán hàng giỏi là người có thể giải quyết được vấn đề của khách hàng. Theo CPS, bạn thường chỉ giải quyết được vấn đề khi đã hiểu vấn đề một cách thấu đáo. Hãy dành thời gian lắng nghe quan điểm của người khác, suy ngẫm, đặt câu hỏi, thuật lại ý tưởng của họ, trấn an họ rằng bạn đã hiểu và tôn trọng những mối quan tâm của họ. Đối với hoạt động bán hàng, lắng nghe có ích trên nhiều phương diện. Lắng nghe giúp bạn thu thập được nhiều thông tin hơn, bao gồm các mối quan tâm có thể khơi gợi những ý tưởng đột phá hoặc những điều chỉnh trong giải pháp (sản phẩm hay dịch vụ) mà bạn đang nỗ lực bán. Bạn có thể có trong tay báo cáo nghiên cứu thị trường khắp nơi trên thế giới, tuy nhiên, để thuyết phục khách hàng chi tiền, bạn phải hiểu được tại sao sản phẩm mà bạn bán lại có giá trị đối với họ. Hành động bày tỏ sự cảm thông với khách hàng cũng giúp họ cảm thấy được thấu hiểu và khiến họ kết nối hơn với bạn về cảm xúc và có xu hướng thiết lập mối quan hệ với bạn hơn. Cuối cùng, sự cảm thông xoa dịu khách hàng, giúp họ suy nghĩ bằng vùng lý trí của não bộ và phản ứng tốt hơn trước những lập luận logic mà bạn đưa ra.
Tương tự như người quản lý và các thành viên trong nhóm, nhân viên bán hàng đôi khi cũng tham gia tương tác với khách hàng với suy nghĩ rằng họ hẳn phải là người nắm quyền và có tất cả các câu trả lời. Không đúng. Khách hàng cũng có các câu trả lời. Đội ngũ bán hàng phải là những người lắng nghe giỏi, thật lòng quan tâm và thấu hiểu quan điểm của khách hàng. Ngày nay, khi mà các công ty mong muốn đội ngũ bán hàng xây dựng quan hệ với khách hàng chứ không chỉ để chốt hợp đồng, lắng nghe và cảm thông còn trở nên quan trọng hơn nhiều. Các tác giả của một nghiên cứu đã kết luận, “Không chỉ có sản phẩm hay dịch vụ đang bán, khách hàng còn coi trọng khả năng chú ý lắng nghe của nhân viên bán hàng đối với những nhu cầu rõ ràng và không rõ ràng của họ để giải quyết vấn đề và thiết lập các mối ưu tiên giữa hai bên. Về cơ bản, kỹ năng giao tiếp và lắng nghe hiệu quả là các điều kiện tiên quyết để nhân viên bán hàng tạo ra giá trị vượt ra ngoài giá trị của sản phẩm hay dịch vụ”.(20)
Cách giải quyết vấn đề khi bạn không phải là sếp
Tương tự những người ứng phó với những đứa trẻ gây rối, các tổ chức có thể sử dụng Kế hoạch B trong nỗ lực xử lý xung đột và cải thiện kỹ năng giải quyết vấn đề. Họ có thể làm vậy với từng cá nhân và tất cả các thành viên trong nhóm. Khi tiếp thu các nguyên tắc của CPS, họ còn có thể bắt đầu cân nhắc lại nhiều khía cạnh khác trong cách vận hành, bao gồm công tác bán hàng, tuyển dụng, phát triển và nhiều hoạt động khác. Nếu bạn quản lý người khác, hãy thử sử dụng Kế hoạch B với các nhân viên cấp dưới khi xảy ra xung đột. Nếu bạn quản lý một tổ chức, hãy ngồi lại với đội ngũ quản lý và xem xét các kỹ năng giúp nhân viên làm việc hiệu quả với người khác hơn. Hãy suy nghĩ về các kỹ năng mà các thành viên trong nhóm (và bản thân bạn) có được, cũng như các lĩnh vực họ còn yếu - cả trong tư cách cá nhân lẫn tập thể. Khi các tình huống xung đột nảy sinh, hãy bắt đầu sử dụng Kế hoạch B Theo nhóm. Thay vì dựa vào quyền hạn của mình và áp đặt giải pháp của mình, hãy hợp tác với nhóm để động não tìm giải pháp và đạt được sự đồng lòng về kế hoạch hành động.
Trong chương này, tôi tập trung vào cách mà những người quản lý và lãnh đạo có thể sử dụng CPS. Tuy vậy, bạn cũng có thể sử dụng các nguyên tắc của CPS với đồng nghiệp, những người mà bạn không chính thức có quyền áp đặt. Hãy hình dung một giám đốc có cổ phần tại một công ty luật, ở đây tôi gọi ông là Mark, có vấn đề với phần mềm máy tính mà bộ phận Công nghệ thông tin (IT) cài đặt trên máy tính xách tay Mac của ông. Mark mới chỉ chuyển sang sử dụng máy Mac gần đây và chưa hiểu rõ phần mềm hoạt động thế nào. Ông yêu cầu kỹ thuật viên IT hỗ trợ. Nhân viên này đưa ra một số hướng dẫn qua loa, và rồi, vì bực mình với các câu hỏi của Mark, anh ta nói các thiết bị Mac có hướng dẫn sử dụng rất dễ hiểu. Mark tức giận. Mặc dù rất muốn “mắng vốn” với sếp của nhân viên IT kia, ông cố gắng thông cảm với anh ta. Ông kìm bản thân lại để tự nhắc mình rằng cả ông lẫn anh ta đều cố làm tốt nhất công việc của mình với kỹ năng mình có. Họ cần làm việc cùng nhau vì họ có cùng mục tiêu - để Mark có thể sử dụng chương trình máy tính này.
Mark gọi anh kỹ thuật viên tới để nói chuyện. Mặc dù không theo chính xác các bước của Kế hoạch B, ông đã bình tĩnh giải thích rằng ông là người mới sử dụng thiết bị Mac và đề nghị anh kỹ thuật viên chia sẻ kiến thức. Anh kỹ thuật viên giải thích rằng anh phải cài đặt xong cho mười lăm máy nữa trước cuối ngày, vì vậy anh có áp lực rất nặng về thời gian. Hai người xử sự tôn trọng nhau, và vấn đề được giải quyết. Anh kỹ thuật viên đề nghị sẽ hỗ trợ thêm ngay sau khi anh cài đặt xong các máy kia. Mark đã cứu được một mối quan hệ đồng nghiệp với anh kỹ thuật viên. Có thể ông không hài lòng với cách anh hành xử ban đầu, nhưng vấn đề của ông đã được giải quyết, ông không còn thấy tức giận sau khi đã hiểu tình thế khó khăn của anh. Sau này, mỗi khi gặp nhau trong tòa nhà, hai người đều chào nhau.
Công sở không phải là nơi duy nhất chúng ta trải nghiệm thứ mà ta gọi là các mối quan hệ ngang hàng. Nếu quan sát cuộc sống xung quanh, bạn sẽ thấy những mối quan hệ như vậy ở khắp nơi. Chúng ta không có quyền hạn với hàng xóm láng giềng, với bạn bè thân thiết, với vợ hay chồng, hoặc với các thành viên trong gia đình. Chúng ta không có trách nhiệm với những người lạ ta gặp ngoài đường, hay với các nhân viên chăm sóc khách hàng mà chúng ta làm việc cùng tại cửa hàng hay trên điện thoại. Tuy vậy, ít hay nhiều, chúng ta vẫn phải giải quyết các xung đột với những người này. Trong chương sau bạn sẽ thấy rằng CPS sẽ giúp chúng ta trong mọi dạng tình huống xung đột mà chúng ta gặp phải trong cuộc sống thường nhật. Nó cũng giúp chúng ta có được sự thấu hiểu và mối quan hệ tốt đẹp hơn với một người quan trọng nhất: bản thân chúng ta.