Chương 9QUYỀN LỰC LẤY NGUYÊN TẮC LÀM TRỌNG TÂM

Quyền lực thực sự của người lãnh đạo bắt nguồn từ tính cách đáng kính trọng và từ việc thực hành các công cụ quyền lực theo các nguyên tắc nhất định. Tuy nhiên, hầu hết các cuộc bàn luận về lãnh đạo lại tập trung vào các lý thuyết về "vĩ nhân" (do di truyền), lý thuyết "tướng mạo" (điểm đặc biệt của nhân cách), hay lý thuyết "phong cách" hành vi. Các lý thuyết này có giá trị giải thích hơn là giá trị tiên đoán. Chúng có thể lý giải vìsao một nhà lãnh đạo nào đó lại xuất hiện và tồn tại, nhưng chúng không giúp chúng ta tiên đoán về các nhà lãnh đạo tương lai, cũng như không hỗ trợ chúng ta "gieo trồng" khả năng lãnh đạo.

BA LOẠI QUYỀN LỰC

Phương pháp đánh giá năng lực lãnh đạo hiệu quả nhất là nhìn vào những người đi theo và tìm hiểu tại sao họ lại đi theo nhà lãnh đạo đó.

Các lý do rất đa dạng và phức tạp, nhưng có thể xét từ ba cấp độ khác nhau, mỗi cấp độ lại có những căn nguyên, động cơ và tâm lý khác nhau.

Ở cấp độ thứ nhất, người ta đi theo vìsợ hãi – họ e ngại hậu quả xấu có thể xảy ra nếu họ không làm theo mệnh lệnh. Điều này có thể được gọi là quyền lực cưỡng bức. Do sợ hãi về các hậu quả tiêu cực tiềm tàng, họ buộc phải khuất phục, "dĩ hòa vi quý" hoặc bày tỏ "lòng trung thành" bằng lời nói suông, hay hứa cho qua chuyện. Nhưng sự cam kết của họ rất hời hợt, còn nguồn lực của họ dễ biến thành nhân tố phá hoại và hủy diệt khi "không có ai theo dõi" hay khi không còn sự răn đe nữa. Chẳng hạn câu chuyện được biết đến rộng rãi về người thư ký của một hãng hàng không. Anh ta bất mãn vìcảm thấy bị đối xử không công bằng nên đã bất ngờ xóa sạch các dữ liệu lịch bay được lưu trong máy tính vào đúng buổi tối anh ta bỏ việc. Cái giá phải trả cho việc cưỡng ép phục tùng này là gì? Hơn một triệu đô-la và hàng ngàn giờ công bị mất trắng cùng những phản ứng tiêu cực không kể xiết từ những hành khách bị ảnh hưởng.

Cấp độ thứ hai, người ta đi theo vìsẽ nhận được một số lợi ích nào đó. Điều này có thể gọi là quyền lực lợi ích, bởi vì trong mối quan hệ này quyền lực được đặt trên cơ sở trao đổi hàng hóa và dịch vụ. Những người đi theo có những thứ mà người lãnh đạo cần (thời gian, năng lực, các nguồn lực cá nhân, mối quan tâm, tài năng, sự ủng hộ…), còn người lãnh đạo có những thứ mà những người kia muốn (thông tin, tiền bạc, sự cất nhắc, sự ưu ái, sự an toàn, cơ hội, và những thứ tương tự). Những người đi theo tin rằng người lãnh đạo có thể và sẽ làm điều có lợi cho họ nếu họ làm điều có lợi cho người lãnh đạo. Đây là hiện tượng thường thấy trong hoạt động hàng ngày, từ các tổ chức, tập đoàn trị giá hàng tỉ đô-la, cho đến cuộc sống gia đình.

Cấp độ thứ ba khiến người ta đi theo nhà lãnh đạo có sự khác biệt về thể loại và mức độ so với hai cấp độ trước, bởi nó dựa trên quyền lực mà một số nhà lãnh đạo có được đối với những người khác – những người tin tưởng vào họ và vào điều mà họ đang cố gắng thực hiện. Đây không phải là niềm tin mù quáng, sự tuân thủ thiếu suy nghĩ hoặc chấp hành một cách máy móc, mà là sự cam kết có ý thức, toàn tâm toàn ý và hoàn toàn tự nguyện. Đây chính là quyền lực lấy nguyên tắc làm trọng tâm.

Gần như mỗi người đều từng trải nghiệm loại quyền lực này vào một thời điểm nào đó, với tư cách là một người đi theo, trong mối quan hệ với thầy giáo, với cấp trên, với các thành viên trong gia đình hoặc với người bạn là người có ảnh hưởng và có ý nghĩa sâu sắc đối với mình. Cũng có thể đó là người đã cho họ một cơ hội để thành công hoặc vươn lên, cổ vũ những lúc gian truân, hoặc đơn thuần là luôn có mặt khi chúng ta cần đến. Cho dù họ làm việc gìcũng là vìhọ tin tưởng vào chúng ta, còn chúng ta đáp lại bằng sự tôn trọng, lòng trung thành, sự cam kết và một quyết tâm đi theo họ một cách gần như vô điều kiện và không giới hạn.

TÁC ĐỘNG CỦA QUYỀN LỰC

Mỗi loại quyền lực nói trên có một nền tảng khác nhau và dẫn đến những kết quả khác nhau.

Quyền lực cưỡng bức dựa vào nỗi sợ hãi của người lãnh đạo lẫn người đi theo. Các nhà lãnh đạo thiên về quyền lực cưỡng bức sợ rằng ý muốn của họ không được phục tùng. Đó là cách tiếp cận "cây gậy to" – một phương pháp tiếp cận ít người ủng hộ công khai nhưng vẫn sử dụng. Ở đây, nhà lãnh đạo cho rằng phương pháp này là hợp lý trước tình hình có nhiều mối đe dọa lớn hơn đang lơ lửng trên đầu, và đó là một việc làm "tùy cơ ứng biến" có vẻ sẽ mang lại hiệu quả vào lúc đó.

Nhưng đó chỉ là ảo tưởng.

Người lãnh đạo dùng nỗi sợ hãi để kiểm soát người khác cần thấy rằng sự kiểm soát này chỉ mang tính chất đối phó và tạm thời, và sẽ không còn tồn tại khi người lãnh đạo hay hệ thống kiểm soát không còn nữa. Sự sợ hãi thường kích thích năng lượng sáng tạo của những người đi theo, liên kết họ với nhau để phản kháng theo những cách thức không thể kiểm soát được. Quyền lực cưỡng bức chất thêm gánh nặng tâm lý và cảm xúc cho cả người lãnh đạo lẫn những người đi theo, khuyến khích sự nghi ngờ, lừa dối, không trung thực, và về lâu dài là đưa đến sự tan rã. Như Aleksandr Solzhenitsyn (1918-2008), nhà thơ và nhà triết học người Nga, đã nhận xét: "Bạn chỉ có quyền lực đối với người khác chừng nào bạn không lấy hết mọi thứ của họ. Nhưng khi bị bạn cướp hết mọi thứ, anh ta sẽ không còn nằm trong vòng quyền lực của bạn nữa – anh ta lại được tự do".

Hầu hết các tổ chức được liên kết với nhau bằng quyền lực lợi ích. Quyền lực lợi ích dựa trên ý thức về sự bình đẳng và công bằng. Chừng nào những người đi theo còn cảm thấy điều họ nhận được là thỏa đáng với điều họ cho đi thìmối quan hệ còn được duy trì. Sự tuân thủ dựa vào quyền lực lợi ích có vẻ giống như việc gây ảnh hưởng hơn là sự kiểm soát. Hành động của những người đi theo được tôn trọng và công nhận, nhưng dưới góc độ "người mua chịu trách nhiệm kiểm hàng"(11). Các nhà lãnh đạo được đi theo bởi vìđiều đó thiết thực đối với những người đi theo. Những người đi theo được tiếp cận với những gìmà người lãnh đạo kiểm soát – thông qua địa vị, trình độ chuyên môn hay uy tín của người lãnh đạo. Bản chất của việc tuân theo dựa vào quyền lực lợi ích vẫn mang tính chất đối phó, tuy sự đối phó có xu hướng tích cực hơn là tiêu cực.

Các mối quan hệ dựa trên quyền lực lợi ích thường dẫn đến chủ nghĩa cá nhân hơn là tinh thần đồng đội và tính hiệu quả tập thể, bởi vìmỗi cá nhân chỉ tập trung sự chú ý vào góc nhìn và ý muốn của riêng mình. Vai trò của cá nhân có thể thay đổi khi nhu cầu và mong muốn của họ thay đổi. Sự biến động của lực lượng lao động cho thấy sự trung thành lâu dài với người lãnh đạo chỉ là hiện tượng cá biệt. Người ta đến rồi đi, từ tổng giám đốc cho đến thư ký, mà ít gây ra tác động xấu đến thị trường – tất cả chúng ta đều là khách hàng và có thể đi đến bất cứ đâu để mua được thứ mà ta muốn, theo cách thức ta muốn. Chúng ta có thể có được mọi thứ theo "cách của ta".

Ngoài ra, hình thức đạo đức tình huống cũng được nuôi dưỡng, theo đó, cá nhân quyết định điều gìlà tốt đẹp, là đúng đắn và công bằng, bất chấp các giá trị chung của tổ chức. Trong trường hợp xấu nhất, quyền lực lợi ích phản ánh các yếu tố của công lý thường thấy trong một xã hội ưa kiện tụng, với các phiên tòa thực thi công lý trong các vụ thôn tính, ly hôn hay phá sản. Trong trường hợp tốt nhất, quyền lực lợi ích phản ánh ý muốn duy trìmối quan hệ, dù là quan hệ kinh doanh hay quan hệ cá nhân, chừng nào nó còn có lợi cho cả hai bên.

Quyền lực dựa vào nguyên tắc có phần hiếm hơn. Đó là dấu hiệu của chất lượng, tính ưu việt và sự vượt trội trong tất cả các mối quan hệ. Quyền lực lấy nguyên tắc làm trọng tâm đặt cơ sở trên sự kính trọng, theo đó người lãnh đạo tôn trọng người đi theo, còn người đi theo đồng lòng góp sức cho người lãnh đạo mà họ kính trọng. Đặc điểm nổi bật của quyền lực dựa vào nguyên tắc là tầm ảnh hưởng ổn định và tính chủ động cao. Quyền lực ổn định bởi không phụ thuộc vào khả năng xảy ra điều mong muốn (hoặc không mong muốn) với người đi theo. Chủ động cao bởi thực hiện các lựa chọn dựa vào các giá trị được tôn thờ. Như thế, quyền lực dựa vào nguyên tắc được hình thành khi giá trị của những người đi theo và người lãnh đạo trùng khớp. Quyền lực dựa vào nguyên tắc không bị thúc ép, mà được khơi gợi, bởi tâm ý cá nhân của cả người lãnh đạo lẫn người đi theo để hướng tới một mục đích chung cao cả hơn. Bác sĩ nội tiết người Hungary, Hans Selye (1907-1982), tác giả cuốn Stress Without Distress (Căng thẳng nhưng không đau đớn), bình luận: "Nhà lãnh đạo chỉ thực sự là nhà lãnh đạo, khi nào họ có được sự tôn trọng và lòng trung thành của những người đi theo".

Kiểm soát là điều ắt phải có đối với quyền lực dựa vào nguyên tắc, nhưng không phải là từ bên ngoài, mà là tự kiểm soát. Quyền lực được tạo ra khi các cá nhân nhận thức rằng nhà lãnh đạo của họ là người đáng tôn trọng, họ tin cậy người đó, được truyền cảm hứng từ nhà lãnh đạo đó, mong muốn được dẫn dắt và tin tưởng sâu sắc vào các mục đích được truyền đạt. Các nhà lãnh đạo có thể xây dựng quyền lực dựa vào nguyên tắc trong các mối quan hệ với những người đi theo nhờ ý thức về mục đích và tầm nhìn, cũng như tính cách, phẩm chất con người và những gìhọ thể hiện. Với quyền lực dựa vào nguyên tắc, hành vi đạo đức sẽ được khuyến khích vìlòng trung thành vốn được xây dựng trên các nguyên tắc. Đạo đức, xét cho cùng, dựa trên sự cam kết làm những điều đúng đắn, và quyền lực dựa vào nguyên tắc sẽ thúc đẩy mong muốn chấp nhận rủi ro để làm những điều đúng đắn – những điều được đánh giá cao, được lãnh đạo thực hành làm gương và được thừa nhận nhờ tầm nhìn sáng suốt của người lãnh đạo.

LỰA CHỌN CỦA LÃNH ĐẠO

Mỗi khi có vấn đề hay xuất hiện cơ hội đòi hỏi sự tham gia của người khác, người lãnh đạo đều phải có sự lựa chọn. Sự lựa chọn quan trọng của lãnh đạo là ra quyết định dựa vào loại quyền lực nào – cưỡng bức, lợi ích hay nguyên tắc. Sự lựa chọn sẽ bị giới hạn bởi tính cách của người lãnh đạo (họ thực sự là ai và đã thay đổi như thế nào thông qua các lựa chọn trong quá khứ) và bởi các kỹ năng tương tác, năng lực và quá trình làm việc trước đó. Việc này tương đối dễ dàng khi lãnh đạo không có nhiều lựa chọn và đang chịu nhiều áp lực buộc phải dùng đến vị thế, uy tín, các mối quen biết hay thế lực để buộc người khác phải đi theo mình. Nhưng khi không có các kỹ năng tương tác được phát triển tốt, hay năng lực giữ vững sự trung thành với các giá trị mà mình tôn thờ trước sức ép hay trong cơn khủng hoảng, hay với truyền thống về sự chính trực và niềm tin với người khác…, hầu như họ không thể không dùng đến sức mạnh.

Các khả năng dành cho người lãnh đạo khi đưa ra quyết định lựa chọn có thể được nhân lên bằng nhiều cách, chẳng hạn như nâng cao trình độ chuyên môn, theo đuổi để được cất nhắc lên vị trí mới và quyền lực cao hơn, thông tin và các nguồn lực có thể được tích lũy... Ảnh hưởng tiềm tàng của quyền lực lợi ích có thể được nâng cao bằng cách tăng cường sự sâu sát với những người đi theo, hạ thấp các ngưỡng để người lãnh đạo tham gia các hoạt động, đơn giản hóa các cơ chế (các chính sách và thủ tục chính thức) để tạo ra các mối quan hệ xã hội thiết thực và sự dễ dàng, ít tốn kém cho những người đi theo... Đây là những động thái nhằm gia tăng các phương án lựa chọn lợi ích cho người lãnh đạo.

QUY TRÌNH QUYỀN LỰC

Sự cam kết lâu dài là điều cần có đối với người lãnh đạo muốn gia tăng quyền lực dựa vào nguyên tắc. Niềm tin trong các mối quan hệ, vốn là nền móng của quyền lực dựa vào nguyên tắc, là điều không thể bịa đặt theo tình huống. Sự chân thật là điều không thể giả vờ. Bản chất của người lãnh đạo có ý nghĩa lớn hơn mọi điều mà họ có thể làm cùng hoặc làm cho những người đi theo. Đó cũng là điều quyết định chiều sâu quyền lực dựa vào nguyên tắc của họ.

10 CÔNG CỤ QUYỀN LỰC

Càng được người khác kính trọng và nhìn nhận một cách chân thực, người lãnh đạo càng có nhiều quyền lực chính đáng đối với những người khác. Tùy thuộc vào việc người lãnh đạo cư xử với những người khác như thế nào (bao gồm ý định và cảm nhận, khả năng tương tác và lịch sử tương tác), sự kính trọng và quyền lực chính đáng trong mối quan hệ mà những người đi theo dành cho họ sẽ tăng lên hay giảm đi. Được kính trọng nghĩa là có quyền lực.

Sau đây là mười gợi ý về các quy trình và nguyên tắc làm gia tăng sự kính trọng và quyền lực của người lãnh đạo.

1. Thuyết phục: bao gồm việc chia sẻ các lý do và lý lẽ, củng cố lập luận cho quan điểm hay ý muốn của bạn, trong khi vẫn tôn trọng ý kiến và quan điểm của những người đi theo; giải thích rõ nguyên nhân và bản chất vấn đề; cam kết tiếp tục quá trình trao đổi ý kiến cho đến khi đạt được kết quả có lợi, thỏa mãn cả hai bên.

2. Kiên nhẫn: đối với quy trình và con người. Bất chấp mọi thất bại, khiếm khuyết hay sự bất tiện do những người đi theo gây ra; bất chấp sự nôn nóng hay dự kiến của bạn về việc đạt được các mục tiêu của mình, hãy duy trìmột tầm nhìn dài hạn và kiên định với các mục tiêu dù trước mắt đang gặp phải chướng ngại và sự chống đối.

3. Sự nhẹ nhàng: không khắc nghiệt, cứng nhắc hay thô bạo khi xử lý các vấn đề dễ gây tổn thương, những tâm sự thầm kín hay cảm nghĩ mà những người đi theo có thể bày tỏ.

4. Biết lắng nghe, học hỏi: luôn tâm niệm rằng bạn không biết hết mọi thứ, do đó bạn coi trọng các quan điểm khác biệt, phán đoán và các kinh nghiệm của những người đi theo.

5. Biết chấp nhận: cân nhắc khi phán đoán, chấp nhận ý kiến người khác khi không chứng minh được họ sai, không đòi hỏi bằng chứng hay thành tích cụ thể như một điều kiện để thừa nhận giá trị.

6. Tử tế: nhạy cảm, quan tâm, chu đáo, không quên những nghĩa cử nhỏ (mà thực ra là chuyện lớn) trong các mối quan hệ.

7. Sự phân minh: tìm hiểu thông tin chính xác về triển vọng và quan điểm của những người đi theo, trong khi vẫn tôn trọng họ đúng với con người như hiện nay, bất kể họ sở hữu, kiểm soát hay làm gì; cân nhắc đầy đủ các ý định, ước muốn, giá trị và mục tiêu của họ, thay vìchỉ tập trung chú ý vào hành vi của họ.

8. Đồng cảm khi phải đối đầu: ghi nhận sai lầm, khiếm khuyết và nhu cầu của những người đi theo để "sửa sai" với tinh thần quan tâm chăm sóc chân thật, nồng ấm, làm cho những người đi theo cảm thấy an tâm chấp nhận rủi ro.

9. Tính nhất quán: phong cách lãnh đạo của bạn không phải là một thủ thuật thao túng để sử dụng mỗi khi gặp rắc rối, khủng hoảng hay thách thức, hay khi bạn cảm thấy bị bế tắc. Bạn phải xem nó là một giá trị, một chuẩn mực phẩm chất cá nhân, là sự thể hiện tính cách của bạn, phản ánh bạn là con người thật của bạn – hiện nay cũng như sau này.

10. Sự chính trực: gắn kết một cách chân thật lời nói và cảm xúc với suy nghĩ và hành động của bạn. Bạn không mong muốn gìhơn những điều tốt đẹp cho mọi người khác, không ác ý hay lừa dối, lợi dụng, thao túng hay kiểm soát; thường xuyên rà soát ý định của mình trong khi vươn tới sự đồng nhất với những người khác.

Đối với một số người, các nguyên tắc này và những lý tưởng liên quan chỉ xuất hiện ở các nhà lãnh đạo xuất chúng, và rất khó tìm thấy trong cuộc sống thường ngày. Nhưng khi được hỏi, Mahatma Gandhi chỉ nói: "Tôi là một người bình thường với khả năng dưới mức trung bình. Tôi không phải nhà tiên tri. Tôi là một người theo chủ nghĩa lý tưởng thực tiễn. Tôi cũng không coi những gìtôi đã đạt được bằng sự nghiên cứu miệt mài là thành tựu đặc biệt. Tôi không hề có chút nghi ngờ nào rằng bất cứ ai, đàn ông hay phụ nữ, đều có thể làm được điều tôi đã làm, miễn là người đó cũng nỗ lực và nuôi dưỡng niềm tin và hy vọng giống như tôi".

Những người lãnh đạo xây dựng quyền lực dựa vào nguyên tắc thông qua lựa chọn phương án lãnh đạo sẽ thấy rằng họ thận trọng hơn khi đòi hỏi ở người khác. Khi hiểu biết của họ về mối liên hệ giữa quyền lực và sự lãnh đạo gia tăng, khả năng dẫn dắt và tầm ảnh hưởng của họ đối với người khác cũng gia tăng. Họ sẽ trải nghiệm sự bình yên khác lạ trong tâm hồn diễn ra đồng thời với việc trở thành người lãnh đạo khôn ngoan hơn và hiệu quả hơn.