Hàng ngày, chúng ta bị tra tấn bởi những làn sóng quảng cáo không ngớt hứa hẹn các kết quả chữa trị hay giảm đau một cách nhanh chóng, dễ dàng và thoải mái. Điều chúng ta thường quên là hầu hết các loại "thần dược" đó chỉ có hiệu quả đối với các triệu chứng cấp tính, chứ không dành cho các căn bệnh kinh niên.
Chứng bệnh cấp tính là gì? Đó là chứng bệnh gây ra cho chúng ta sự đau đớn tức thời. Còn bệnh kinh niên là một căn bệnh dai dẳng, âm ỉ, và là nguồn gốc của cơn đau cấp tính.
Hầu hết người ta tập trung vào việc chữa chạy các chứng bệnh cấp tính và các vấn đề trước mắt. Họ muốn lập tức làm dịu cơn đau. Họ muốn những mối quan hệ bị đổ vỡ phải được hàn gắn ngay. Tuy nhiên, họ nhận thấy rằng họ càng tìm kiếm những cách giải quyết nóng vội và áp dụng những thủ thuật, kỹ xảo nào đó có vẻ hiệu quả đối với ai đó, thìcác căn bệnh kinh niên của họ càng trở nên tồi tệ.
Chẳng hạn nếu tôi bị mệt mỏi kinh niên – nghĩa là năng lực dự trữ của tôi bị cạn kiệt; nếu phong cách làm việc đặt tôi vào một tình huống quản lý theo khủng hoảng; nếu tôi luôn cố gắng quá sức để làm việc nhiều hơn mức tôi cần làm; nếu đời sống tình cảm của tôi phụ thuộc vào ý kiến của người khác đến mức tôi biến thành con rối của mọi người; hoặc nếu đơn giản là tôi bị quá căng thẳng – thìtôi có thể mắc phải căn bệnh mạn tính tăng bạch cầu đơn nhân hay một bệnh nào đó. Căn bệnh này thể hiện qua một số triệu chứng nhất định, và có thể tôi sẽ cố điều trị các triệu chứng này bằng loại thuốc nào đó hứa hẹn sẽ mang lại kết quả nhanh chóng. Thay vào đó, mỗi khi chúng ta đau đớn ở chỗ nào, chúng ta tìm cách trị ngay cơn đau ở chỗ đó. Thế rồi, khi một cơn khủng hoảng khác xảy đến, chúng ta lại dựa vào phương pháp đó.
Chẳng có giải pháp nhanh chóng nào cho các vấn đề kinh niên. Để giải quyết những vấn đề này, chúng ta phải áp dụng các quy trình tự nhiên. Cách duy nhất để thu hoạch mùa màng vào mùa thu là phải gieo trồng vào mùa xuân, rồi tưới nước, làm cỏ, chăm sóc và bón phân suốt mùa hè. Dường như chúng ta đều hiểu được sự thật đó khi làm việc trong một hệ thống tự nhiên; tuy nhiên, khi chuyển sang các hệ thống xã hội, chúng ta lại thường tìm kiếm các con đường tắt.
ĐÔI KHI CẦN PHẢI PHẪU THUẬT
Nhiều cá nhân và tổ chức gặp phải các căn bệnh kinh niên nghiêm trọng, và các giải pháp nhằm chữa trị tận gốc rễ thường đòi hỏi một cuộc phẫu thuật.
Có lần, tôi đến thăm một người bạn là trưởng khoa phẫu thuật của một bệnh viện. Anh cho tôi quan sát khoảng 20 ca phẫu thuật khác nhau. Tôi còn phụ giúp anh. Tôi đã giữ dụng cụ mở lồng ngực trong khi anh thay ba mạch máu. Tôi còn sờ vào những mạch máu đầy nghẹt bởi cholesterol đó.
Tôi hỏi sao anh không làm đơn giản là chỉ cần hút sạch nó đi.
Anh trả lời:
- Anh chỉ có thể thông mạch máu trong một khoảng thời gian ngắn, sau đó cholesterol sẽ lại bám vào thành mạch máu.
- Bây giờ anh đã nong ba đoạn mạch máu đó, vậy liệu bệnh nhân này có khỏi bệnh không? – Tôi hỏi tiếp.
- Không, ông ấy có vấn đề về tim mạch. – Anh đáp. – Tôi nhận thấy ông ấy có luyện tập, vìcó một hệ thống tuần hoàn bổ sung được hình thành, nhưng ông ấy không hề thay đổi các thói quen khác. Ông ấy có bệnh mạn tính. Tôi chỉ chữa ba điểm cấp bách nhất có thể gây ra cơn đau tim hay đột quỵ do thiếu oxy dẫn đến các bộ phận trong cơ thể.
Một điều mà người ta không muốn thay đổi là lối sống của mình, nhưng họ phải thay đổi nếu muốn xử lý các vấn đề kinh niên nghiêm trọng nhất.
CÁC VẤN ĐỀ KINH NIÊN TRONG TỔ CHỨC
Tổ chức do nhiều cá nhân hợp thành. Cho dù cố gắng giữ tính kỷ luật cao hơn trong cuộc sống nghề nghiệp, chúng ta vẫn mang theo các khuynh hướng cá nhân vào trong tổ chức, nơi chúng ta tiếp tục tìm kiếm giải pháp nhanh cho các triệu chứng, hay cơn đau cấp tính, thay vìxử lý những thói quen cố hữu đã thành nếp trong sinh hoạt hàng ngày.
Các vấn đề mạn tính cá nhân trở thành các vấn đề kinh niên của tổ chức khi một số lượng đông đảo mang theo các vấn đề của mình đến chỗ làm, khi các giá trị xã hội cổ vũ cho sự thỏa mãn tức thời và các giải pháp nhanh chóng cho các vấn đề phức tạp, sâu xa.
Từ kinh nghiệm của mình, tôi nhận ra rằng ở một mức độ nhất định, bảy vấn đề sau đây là những vấn đề phổ quát cho các tổ chức thuộc nhiều nền văn hóa khác nhau, thậm chí cả các bộ phận và các cá nhân trong các tổ chức.
Vấn đề 1 – Không có tầm nhìn chung hay các giá trị chung: hoặc là tổ chức không có bản tuyên ngôn sứ mệnh, hoặc thiếu sự hiểu biết sâu sắc hay cam kết đối với sứ mệnh ở mọi cấp độ trong tổ chức.
Hầu hết các nhà điều hành đều không nhận ra các yếu tố cần có để lập ra một bản tuyên ngôn sứ mệnh thực sự thể hiện giá trị và tầm nhìn chung ở mọi cấp độ trong tổ chức. Điều đó đòi hỏi sự kiên nhẫn, tầm nhìn dài hạn và sự tham gia thực sự – và ít có tổ chức nào được xếp hạng cao về các phẩm chất đó. Nhiều tổ chức có bản tuyên ngôn sứ mệnh, nhưng những con người trong tổ chức đó lại không cam kết làm theo, bởi họ không tham gia vào việc xây dựng bản tuyên ngôn đó, và hậu quả là nó không trở thành một phần của văn hóa công ty. Văn hóa phải bao hàm tầm nhìn và các giá trị chung, được thể hiện bằng một bản tuyên ngôn sứ mệnh có sự đóng góp chung, cùng hiểu biết và cùng được thực hiện bởi mọi cấp độ trong tổ chức. Theo kinh nghiệm của tôi, nếu bạn không có một bản "hiến pháp" công ty để điều chỉnh mọi hoạt động, có lẽ tổ chức của bạn sẽ gặp phải sáu vấn đề kinh niên tiếp theo, mà đây có thể là những vấn đề rất nghiêm trọng.
Để đạt hiệu quả cao nhất, bản tuyên ngôn sứ mệnh của bạn phải đề cập đến cả bốn nhu cầu cơ bản của con người: nhu cầu kinh tế hay tiền bạc; nhu cầu xã hội hay mối quan hệ; nhu cầu tâm lý hay trưởng thành; và nhu cầu tinh thần hay sự đóng góp. Hầu hết các bản tuyên ngôn sứ mệnh đã không nêu đủ bốn nhu cầu đó. Nhiều bản tuyên ngôn đã loại bỏ nhu cầu tâm lý hay nhu cầu trưởng thành và phát triển con người. Một số lại không nói gìvề các mối quan hệ cùng thắng, bình đẳng về lương bổng và sự cam kết đối với các nguyên tắc hay giá trị, việc phục vụ và đóng góp cho cộng đồng, các nhà cung cấp, khách hàng cũng như giới chủ và người lao động.
Vấn đề kinh niên đầu tiên này giống như phần chìm của tảng băng. Nếu công ty có một "sứ mệnh" thuộc loại này, thìvấn đề đã không được nhìn thấy một cách rõ ràng – các nhà điều hành có thể không nhận ra rằng sứ mệnh của công ty đã không được mọi người chia sẻ một cách sâu sắc. Nhưng việc thiếu một tầm nhìn và các giá trị được mọi người chia sẻ chính là mầm mống của hầu hết các vấn đề khác.
Vấn đề 2 – Không có đường lối chiến lược: hoặc chiến lược không được xây dựng tốt, hoặc không phản ánh đúng bản tuyên ngôn sứ mệnh và/hoặc không đáp ứng các đòi hỏi và nhu cầu và thực tiễn.
Trong những năm gần đây, lối tư duy chiến lược tốt nhất đã thay đổi từ mô hình "lộ trình" sang mô hình "la bàn", bởi vìchúng ta ở trong thời đại của những thay đổi không ngừng. Xu thế, môi trường khó dự đoán nên các lộ trình trở nên vô dụng. Người ta cần chiếc la bàn gắn chặt với bản hiến pháp (bản tuyên ngôn sứ mệnh kèm theo một chuỗi nguyên tắc và các giá trị của nó) để có thể thích ứng một cách linh hoạt với môi trường.
Mô hình hoạch định chiến lược cũ được gọi là các mục đích (điểm chúng ta nhắm tới), các cách thức (chúng ta đạt được mục đích bằng cách nào), và phương tiện (chúng ta tổ chức nguồn lực như thế nào). Mô hình mới kêu gọi người ta sử dụng chiếc la bàn và một chuỗi nguyên tắc và giá trị để tạo ra các cách thức nhằm đạt được mục tiêu. Xu hướng tự nhiên của hầu hết các tổ chức là dự báo bằng các chiều hướng ngoại suy và gọi đó là hoạch định chiến lược. Những nhà lãnh đạo của các tổ chức này chẳng bao giờ thật sự nêu câu hỏi: "Chúng ta muốn đi đến đâu trong năm năm tới?" hay "Chúng ta muốn có một loại tổ chức như thế nào?". Thay vào đó, họ thiên về đối phó với ngoại cảnh và xu thế mà họ đang đối mặt, do đó, kế hoạch chiến lược của họ phản ánh xu thế chứ không phản ánh tầm nhìn. Các tổ chức khác lại quá thiên về sứ mệnh hay tầm nhìn đến mức chiến lược của họ lại không phản ánh xu thế.
Việc hoạch định chiến lược tốt phải phản ánh cả tầm nhìn lẫn xu thế. Hãy đảm bảo rằng chiến lược của bạn xuất phát từ bản tuyên ngôn sứ mệnh, phản ánh tầm nhìn và các giá trị của tổ chức, đồng thời phản ánh các thực tiễn của ngoại cảnh, xu thế, có như thế, bạn mới không làm ra các sản phẩm hay dịch vụ lỗi thời. Thật khó để tạo ra và duy trìsự cân bằng đó, bởi điều này đòi hỏi óc phán đoán và sự khôn ngoan to lớn, đòi hỏi hệ thống ra-đa xã hội để phát hiện xu thế, đòi hỏi sự cam kết sâu sắc và lương tâm đối với hệ thống giá trị. Nếu bạn không có một hệ thống giá trị làm trọng tâm, chắc chắn bạn sẽ thiếu an toàn ngay từ bên trong, hệ quả là bạn phải tìm kiếm nó ở bên ngoài. Thế rồi bạn thay đổi như chong chóng và bị lệ thuộc vào tất cả các yếu tố luôn biến động diễn ra ở bên ngoài.
Vấn đề 3 – Kém liên kết: thiếu liên kết giữa cấu trúc và các giá trị chung, giữa tầm nhìn và các hệ thống; cấu trúc và các hệ thống của tổ chức yếu kém trong việc phục vụ và củng cố đường lối chiến lược.
Vấn đề liên kết phổ biến ở khắp nơi. Hãy tự hỏi: "Bản tuyên ngôn sứ mệnh của chúng ta có phải là bản hiến pháp của tổ chức hay không? Đó có phải là điều luật tối thượng của ‘vùng đất’ này không? Có phải mỗi người tham gia vào tổ chức đều cam kết tuân theo bản hiến pháp đó? Có phải mọi chương trình, hệ thống, thậm chí cơ cấu tổ chức của chúng ta đều bị chi phối bởi bản hiến pháp đó?". Nếu câu trả lời của bạn là "không" thìbạn đang gặp phải vấn đề liên kết.
Nếu bạn không có một hệ thống giá trị chung, thìbạn không có chỗ dựa cho sự an toàn bên trong. Vậy bạn tìm kiếm sự an toàn từ đâu? Từ cấu trúc và các hệ thống cứng nhắc. Tại sao? Bởi vìnó cho bạn khả năng tiên liệu, một cảm giác yên trí rằng ngày mai mặt trời sẽ mọc. Nhờ cấu trúc và các hệ thống cứng nhắc, bạn có ý thức về sự tiên liệu. Nhưng bạn có rất ít sự linh hoạt để điều chỉnh theo xu thế – và điều đó có thể hủy hoại bạn khi vội vã, như nhiều công ty và nhiều ngành công nghiệp đã trải qua.
Nhiều công ty Mỹ đang được quản lý theo phạm vi kiểm soát với tỷ lệ 1:6 (một người kiểm soát sáu người); 1:7 hay thậm chí 1:10. Bất thình lình họ gặp phải đối thủ cạnh tranh ở bên ngoài với tỷ lệ kiểm soát từ 1:50 hoặc hơn nữa – và một cơ cấu chi phí hoàn toàn khác biệt. Họ biết rằng trừ phi họ tái cấu trúc, họ sẽ không thể cạnh tranh nổi; tuy nhiên một số công ty vẫn duy trìcấu trúc cũ, đơn giản vì"đó là cách ở đây vẫn làm". Các công ty hay tổ chức khác đang cắt giảm biên chế, bởi xu thế đang buộc họ phải đơn giản hóa cấu trúc và các hệ thống. Và điều đó gây ra cú sốc lớn làm nhiều người lo sợ. Người ta đang cố tìm kiếm cấu trúc mới, trong khi vẫn lệ thuộc vào cấu trúc cũ.
Các triệu chứng cấp tính của vấn đề kinh niên này là sự xung đột giữa các cá nhân và các mối quan hệ yếu kém giữa các bộ phận (các cuộc chiến tranh giành lãnh địa). Và xuất hiện "phương pháp xử lý nhanh" với các giải pháp bề ngoài – một chương trình đào tạo mới về các kỹ năng giao tiếp – nhưng niềm tin rất thấp, nên chẳng có ý nghĩa gì. Giải pháp kế tiếp có thể là sắp xếp lại hệ thống lương bổng nhằm tạo ra một động lực tạm thời. Nhưng rồi người ta cảm thấy bị đánh lừa vìgiới quản lý can thiệp sâu vào thu nhập của họ và họ không biết điều gìsẽ xảy ra vào ngày mai. Hệ thống lương bổng mới có thể buộc họ phải tăng năng suất thông qua cạnh tranh, cho dù các giá trị bao trùm của họ là tinh thần đồng đội và sự hợp tác.
Vấn đề 4 – Phong cách sai: triết lý quản lý hoặc là không đồng nhất với tầm nhìn và các giá trị chung, hoặc phong cách không nhất quán với tầm nhìn và các giá trị trong tuyên ngôn sứ mệnh.
Theo một nghĩa nào đó, vấn đề kinh niên này còn căn bản hơn ba vấn đề trên, bởi vìphong cách của hầu hết mọi người hình thành từ điều kiện sinh trưởng, từ những người thầy đầu tiên, trong gia đình, hoặc trong trường học, hoặc trong môi trường kinh doanh. Việc giáo dục thuở nhỏ có tác động lớn đến phong cách của chúng ta, vìnhu cầu tình cảm và tâm lý đòi hỏi được chấp nhận là rất mạnh khi chúng ta phụ thuộc ở mức cao. Cho dù chúng ta có thích hay không, thìmột người cha độc đoán, thậm chí thô bạo, có thể là mối liên kết duy nhất đến sự tồn tại của chúng ta. Do đó, phong cách của người cha trở thành phong cách của chúng ta.
Khi chúng ta gặp phải một phong cách rất khác biệt với phong cách của mình – ví dụ như thô bạo, lạm dụng hay đối đầu – chúng ta có thể bị sốc. Chẳng hạn, như đứa con trai tám tuổi của tôi là Joshua đã bất ngờ khi nghe tin có một cậu bé cùng tuổi với nó bị cha mẹ bỏ rơi. Thằng bé căng thẳng đến hai ngày. Nó hỏi: "Làm sao có thể như vậy được?". Thậm chí, thằng bé không thể hình dung đó là một lựa chọn – bởi vìhành động đó rất xa lạ đối với nó.
Khi người ta ở trong một xu thế mới với hệ giá trị mới không giống phong cách riêng của họ, họ cần được tái sinh. Họ phải hội nhập sâu vào hệ giá trị mới đến mức họ được lập trình lại. Hệ thống giá trị đó phải trở thành bản hiến pháp mới cho đời sống cá nhân của họ.
Phong cách của nhân viên bị ảnh hưởng sâu sắc bởi phong cách của người thầy là các nhà điều hành cao cấp của họ, và hầu hết họ được dạy về quản lý chứ không phải về lãnh đạo, tức là suy nghĩ của họ thiên về hiệu suất, hay về các sự việc. Họ không suy nghĩ nhiều về con người; về các nguyên tắc, bởi vìhọ không được dạy theo hướng đó.
Với sự đa dạng và năng động trong xã hội chúng ta, sẽ là một thách thức lớn khi bạn phải làm cho phong cách của mình đồng nhất với tầm nhìn và các giá trị của tổ chức bạn. Có thể bạn cần điều chỉnh phong cách của mình ở một mức độ nào đó. Đó là lý do tại sao sự lãnh đạo tập trung vào nguyên tắc lại quan trọng như vậy. Nếu tập trung vào nguyên tắc, bạn có thể rất linh hoạt, rất mềm dẻo ở bề mặt cuộc sống của bạn, chừng nào phong cách vẫn còn tương đồng với các nguyên tắc đó.
Một số người thắc mắc liệu các nhà quản lý cao cấp, những người kỳ cựu, có thể học hỏi phong cách mới hay thủ thuật mới không. Một số người có thể hài lòng rằng phong cách của chúng ta, bất kể là ca sĩ, diễn viên hay nhà quản lý, đã hình thành từ lúc chúng ta lên mười, và càng về sau chúng càng in sâu – như được khắc lên đá vậy. Tôi nghĩ dù điều chỉnh hay thay đổi phong cách là rất khó, nhưng không có nghĩa là không thể. Phong cách lãnh đạo của chúng ta có thể "tùy theo tình huống", nhưng trước khi thực hiện một sự thay đổi, chúng ta nên có người thầy mới hay các mô hình mới.
Một trong những đề tài tranh luận vẫn đang tiếp diễn: nhà lãnh đạo là do đào tạo hay bẩm sinh mà có. Tôi tin rằng hầu hết họ được tái sinh, thông qua dạy dỗ - học hỏi và áp dụng các nguyên tắc đúng đắn. Đó là lý do tại sao các nhà lãnh đạo vĩ đại đồng thời đóng vai như người thầy và giúp đào tạo ra một thế hệ mới, một sự biến đổi hoàn toàn. Nhưng cái giá mà cá nhân phải trả để làm điều đó là rất lớn; bạn có thể phải trả "gấp bốn lần" – nghĩa là phải hy sinh và đau khổ rất nhiều để tạo ra những thay đổi đáng kể.
Một tổ chức có thể có nhiều phong cách khác nhau, miễn là những con người trong tổ chức đó dựa vào các nguyên tắc chi phối thống nhất. Tuy nhiên, tìm kiếm một môi trường tương thích với phong cách của bạn là điều khôn ngoan. Phong cách của bạn có thể phù hợp hơn với tổ chức này, mà ít phù hợp với các tổ chức khác. Vìviệc thay đổi là rất khó khăn nên bạn cần khôn ngoan để quyết định mình thích hợp với nơi nào nhất và liệu phong cách của bạn có tương đồng với phong cách của tổ chức đó hay không.
Vấn đề 5 – Thiếu kỹ năng: phong cách và kỹ năng không đi đôi với nhau, hoặc nhà quản lý thiếu các kỹ năng cần thiết để có phong cách thích hợp.
Đôi khi, tôi thấy có người muốn chuyển sang một phong cách mới nhưng họ lại thiếu các kỹ năng. Chẳng hạn, họ không biết làm cách nào để hoàn toàn giao phó công việc; làm cách nào nắm được quan điểm của người khác; làm thế nào tìm ra phương án lựa chọn thứ ba bằng sự đồng tâm hiệp lực; hoặc làm thế nào để đạt được thỏa thuận hai bên cùng có lợi… Hiện nay, việc thiếu kiến thức và kỹ năng không còn là vấn đề kinh niên nữa, bởi vìthông qua giáo dục và đào tạo chúng ta có thể giải quyết các vấn đề đó.
Nhờ phát triển các kỹ năng, người ta sẽ hình thành ước muốn, thậm chí thay đổi phong cách. Ví dụ, khi người ta được trang bị công cụ quản trị thời gian mới, đồng thời được đào tạo về kỹ năng, họ thường tạo ra những thay đổi lớn trong cuộc sống của mình. Hoặc khi người ta bắt đầu học tập và áp dụng các kỹ năng thấu hiểu người khác, họ sẽ nhận ra rằng nhờ phát triển các kỹ năng này mà phong cách của họ được nâng cao. Thật vậy, Carl Rogers, cha đẻ của phong trào khơi dậy tiềm năng con người, nói rằng nếu bạn thật sự muốn giúp người khác thay đổi, trước tiên hãy thấu hiểu họ. Dần dần, họ sẽ có cách nhìn mới và bắt đầu nhận ra tiềm năng mới; theo một nghĩa nhất định, chính quá trình đó bắt đầu làm thay đổi họ.
Vấn đề 6 – Thiếu lòng tin: nhân viên thiếu lòng tin, tài khoản cảm xúc cạn kiệt, và thiếu lòng tin dẫn đến giao tiếp khép kín, không giải quyết được vấn đề, sự hợp tác và tinh thần đồng đội kém.
Niềm tin quyết định chất lượng mối quan hệ giữa con người. Và, theo một nghĩa nào đó, niềm tin là vấn đề con-gà- và-quả-trứng. Nếu bạn cố gắng xây dựng lòng tin mà không đả động gìđến các vấn đề kinh niên và cấp tính khác, bạn chỉ làm trầm trọng thêm tình hình. Một trong những cách tốt nhất để xây dựng lòng tin là làm theo bản tuyên ngôn sứ mệnh và giải quyết các vấn đề liên kết. Nhưng nếu bạn cố gắng thực hiện điều này trong khi vẫn duy trìphong cách quản lý khép kín, nhân viên của bạn sẽ luôn bác bỏ những cố gắng đó và không hề tin vào những điều bạn nói.
Sự thiếu lòng tin sẽ phá hỏng giao tiếp, dù có đào tạo về kỹ năng. Ví dụ, với các văn hóa công ty có mức độ tin cậy thấp, những người quản lý thường đưa ra các thỏa thuận về kết quả công việc, các bản mô tả công việc và các bản tuyên ngôn sứ mệnh mà nhân viên của họ không tán thành. Và khi họ không tán thành, họ sẽ không coi chúng như bản hiến pháp của công ty; thay vào đó họ lập ra các cẩm nang về chính sách và quy trình thủ tục để bảo vệ công việc và xây dựng những kim tự tháp của riêng họ.
Mức độ tin cậy – với nghĩa "Tôi tin tưởng anh", "Anh là người đáng tin cậy", "Anh là người sẵn sàng thừa nhận sai lầm", "Anh là người có thể tiếp cận", "Anh cởi mở và biết lắng nghe", "Nếu anh đưa ra lời hứa, anh sẽ thực hiện nó" – nói lên mức độ can đảm, chỗ dựa thực sự cho những điều còn lại. Nếu là người có tính giả dối, bạn sẽ không thể giải quyết được vấn đề thiếu lòng tin; bạn không thể thoát ra khỏi các rắc rối do hành vi của mình gây ra.
Sự đáng tin cậy không chỉ gồm tính chính trực, mà còn bao hàm cả năng lực nữa. Nói cách khác, bạn có thể là một bác sĩ trung thực, nhưng trước khi tôi đặt lòng tin vào bạn, tôi còn muốn chắc rằng bạn cũng thành thạo chuyên môn. Đôi khi chúng ta tập trung quá nhiều vào tính chính trực nhưng lại không quan tâm đầy đủ đến năng lực cá nhân và trình độ chuyên môn. Những người trung thực nhưng không thành thạo trong lĩnh vực chuyên môn của họ cũng không đáng tín nhiệm.
Vấn đề 7 – Không chính trực: giá trị không phải là thói quen; không có sự tương quan giữa những gì tôi đề cao và tin tưởng với những gì tôi làm.
Nếu một người thiếu chính trực, làm thế nào anh ta có thể thiết lập tài khoản tình cảm? Làm thế nào anh ta có thể trở nên đáng tin? Làm thế nào anh ta có thể điều chỉnh phong cách của mình cho phù hợp với những đòi hỏi của xu thế mới? Làm thế nào anh ta có thể tạo ra nền văn hóa có niềm tin thực sự?
Và nếu một công ty thiếu chính trực, thìlàm sao nó có thể thỏa mãn được khách hàng? Làm thế nào để giữ chân những nhân viên tốt nhất? Làm thế nào nó có thể tồn tại trong kinh doanh?
Một người không sống theo hệ thống giá trị của mình có lẽ sẽ không có tuyên ngôn sứ mệnh. Nếu không có một tuyên bố rõ ràng về các giá trị, các thói quen sẽ bao trùm lên toàn bộ cuộc sống của chúng ta. Dĩ nhiên, chúng ta có thể có một bản tuyên ngôn sứ mệnh nhưng lại không sống theo nó. Khi đó, chúng ta là người đạo đức giả hay dối trá.
Sự dối trá của công ty cũng giống như thế, thậm chí còn phức tạp hơn, bởi vìcông ty do nhiều cá nhân hợp thành. Đó là lý do tại sao khi chúng ta phát hiện ra một vấn đề hoặc nhiều hơn trong số bảy vấn đề kinh niên nói trên, và khi những nhà điều hành cao cấp muốn đổ lỗi cho mọi người và mọi sự về tất cả những vấn đề đó, chúng ta phải cho họ soi gương để xác định nguồn gốc cơ bản. Họ không cần nhìn vào ai hay đặt câu hỏi nào khác ngoại trừ câu: "Bản thân tôi có chính trực không?".
NHỮNG CĂN BỆNH CÓ THỂ CHỮA
Cả bảy vấn đề kinh niên nói trên đều có thể chữa được. Chúng cũng là những căn bệnh phổ biến – sự cạnh tranh cũng có nhiều chứng ung thư ở con người. Sự thành công trong kinh doanh chỉ là điều tương đối; nó không lấy lý tưởng làm mốc để đo lường, mà lấy cạnh tranh làm mốc. Và do hầu hết các công ty đều gặp phải những vấn đề này ở một mức độ nào đó, nên người ta cũng sống chung với những vấn đề kinh niên trong suốt cuộc đời chuyên môn của họ. Thậm chí, họ có thể có những nhiệm kỳ công việc dài hơn, trừ phi cơn đau cấp tính quá gay gắt.
Tôi tin rằng những nhà lãnh đạo sáng suốt có khả năng chữa khỏi bảy căn bệnh kinh niên này, chứ không chỉ chữa trị các triệu chứng và làm cho xã hội tốt đẹp hơn. Nhưng để làm được điều đó, họ cần thay đổi trái tim, xây dựng lòng tin, điều chỉnh lại cấu trúc và các hệ thống. Hầu hết các nhà lãnh đạo đang cố gắng làm điều đó ở một mức độ nhất định. Họ đang cố xây dựng một tổ chức có lợi nhuận, được thông tin đầy đủ, có kỹ năng, hiệu quả, có tinh thần hợp tác và có chất lượng. Họ bắt đầu biết coi trọng con người – yếu tố được đặt lên dòng đầu tiên; giống như họ đề cao lợi nhuận – là dòng cuối cùng trong bảng cân đối tài chính của họ vậy.