Chương 16THAY ĐỔI MÔ THỨC QUẢN LÝ

Đại văn hào Pháp, Victor Hugo (1802-1885), từng nói: "Không gìmạnh hơn một ý tưởng nảy sinh đúng lúc".

Khi cuốn sách In Search of Excellence (Tìm kiếm sự vượt trội) của tác giả Tom Peters thành công vang dội tại nước Mỹ, nó đã trở thành một chỉ dẫn rõ ràng rằng thời điểm cho ý tưởng và lý tưởng về sự vượt trội đã đến. Đúng thế, đây là lúc thích hợp cho nhiều cá nhân và công ty đạt được một bước nhảy vọt về hiệu quả, một sự thay đổi lành mạnh và các thói quen, một sự chuyển đổi mô hình; nếu không thìmọi chuyện vẫn như cũ – và kết quả sẽ không còn như mong đợi.

Nhưng câu hỏi lúc này là "Bằng cách nào?". Làm thế nào chúng ta có hiệu quả hơn? Tôi nhận ra rằng nếu bạn muốn cải thiện một cách chậm rãi, gia tăng từng bước, hãy thay đổi thái độ hay hành vi của bạn. Nhưng nếu bạn muốn tạo ra những bước nhảy vọt – ý tôi là một cách triệt để có tính cách mạng và chuyển biến mang tính bước ngoặt – dù là cá nhân hay công ty, hãy thay đổi hệ quy chiếu của bạn. Hãy thay đổi cách bạn nhìn thế giới, cách bạn suy nghĩ về người khác, cách bạn xem xét việc quản lý hay lãnh đạo. Hãy thay đổi mô thức của bạn, khuôn mẫu của bạn để hiểu và giải thích các khía cạnh thực tiễn. Những đột phá lớn có được là nhờ từ bỏ lối tư duy cũ. Mô thức thay đổi sẽ mở ra một không gian mới cho tầm nhìn, kiến thức và sự hiểu biết, dẫn đến một sự khác biệt nhảy vọt về hiệu quả hoạt động.

Chúng ta đã thấy những thay đổi lớn lao trong thế giới kinh doanh và những thay đổi đó đều bắt nguồn từ sự từ bỏ mô thức cũ. Một số tập đoàn hùng mạnh nhất thế giới đã quá tin vào nguồn dự trữ tiền tệ, tài sản, công nghệ, chiến lược, để rồi chứng kiến các công ty nhỏ hơn với một mô thức khác – mô thức thích hợp hơn với thị trường đương thời – hạ gục họ trong cuộc chiến giành khách hàng.

Hãy thử nghĩ về những lần thay đổi mô thức trong cuộc đời bạn. Nếu bạn đã lập gia đình, hãy nhớ lại thời còn độc thân. Điều gìđã xảy ra với mô thức cuộc đời bạn sau khi bạn lập gia đình? Nếu bạn từng phục vụ trong quân đội, hãy nhớ lại lúc tên tuổi và vai trò của bạn thay đổi khi bạn thăng tiến từ lính trơn thành sĩ quan. Bạn nhìn thấy một thế giới hoàn toàn mới. Bạn nhìn nhận những trách nhiệm của mình khác trước. Bạn nhìn cuộc sống thông qua một mô thức mới – một bản đồ mới – dẫn đến những thay đổi căn bản, triệt để và có tính cách mạng. Nếu bạn đã lên chức ông bà, hãy nhớ lại lúc đứa cháu của bạn chào đời. Bạn được xưng hô bằng một tên gọi mới và được nhìn nhận trong một vai trò mới.

Có tên mới và vai trò mới, một mô thức mới, hành vi và thái độ của bạn sẽ thay đổi triệt để. Thật vậy, cách nhanh nhất để thay đổi mô thức của một người là thay đổi tên gọi hay vai trò của họ.

Hãy nhớ xem lúc bạn trở thành một nhà quản lý như thế nào? Chẳng phải bạn bắt đầu nhìn mọi sự một cách khác biệt hay sao? Và đó là sự thay đổi có tính cách mạng. Vẫn là những vấn đề mà trước đây chúng ta than phiền, thìnay chúng ta lại nhìn nhận khác đi bởi vìchúng ta lãnh trách nhiệm giải quyết chúng.

Tương tự, các cuộc khủng hoảng có thể mang lại những sự thay đổi mô thức, bởi vìchúng ta buộc phải quyết định các ưu tiên trong cuộc sống. Chẳng hạn như khi Anwar Sadat (1918-1981) trở thành Tổng thống thứ ba của Ai Cập, ông tuyên thệ trước hàng triệu người dân: "Tôi sẽ không bao giờ bắt tay một người Do Thái nào, chừng nào họ vẫn còn chiếm đóng dù chỉ một tấc đất của người Ả Rập. Không bao giờ, không bao giờ, không bao giờ". Nhưng trong thâm tâm Sadat biết rằng ông đang sống trong một thế giới đầy hiểm nguy và phụ thuộc lẫn nhau. May mắn là trước đó ông đã biết cách làm thế nào để kết hợp trái tim và khối óc nhằm thay đổi mô thức bên trong. Ông đã học được điều đó khi còn là một thanh niên bị biệt giam ở Nhà tù Trung tâm Cairo. Ông đã học được cách đạt được trạng thái thiền tâm, để hình dung trong đầu những hoàn cảnh trái ngược với thực tiễn, và hình thành bên trong sự thay đổi mô thức để nhìn nhận toàn bộ tình hình bên ngoài một cách khác biệt. Nhờ đó, ông đã đi đến một sáng kiến hòa bình táo bạo vô tiền khoáng hậu mà kết quả là Thỏa thuận Trại David.

Tôi cho rằng nếu tập trung chú ý vào kỹ thuật, phương pháp thực hành cụ thể, các danh sách "những việc cần làm" và áp lực hiện tại, chúng ta có thể đạt được những cải thiện nhỏ. Nhưng nếu muốn tiến một bước dài, chúng ta cần thay đổi mô thức và nhìn nhận mọi việc theo cách hoàn toàn mới.

BỐN MÔ THỨC QUẢN LÝ

Tôi muốn cung cấp bốn mô thức quản lý cơ bản và gợi ý rằng dù mỗi mô thức đều có giá trị, nhưng ba trong bốn mô thức đó về căn bản là có khiếm khuyết bởi chúng dựa trên các giả định sai về bản chất con người.

• Trước tiên, mô thức quản lý khoa học. Sử dụng mô thức này, chúng ta nhìn con người chủ yếu như những chiếc bao tử (những thực thể kinh tế). Nếu đó là cách nhìn của tôi về nhân viên mình, nhiệm vụ của tôi trong cương vị nhà quản lý sẽ là tạo động lực cho họ bằng phương pháp dành cho kẻ đần độn, đó là cây-gậy-và-củ-cà-rốt – củ cà rốt đặt trước mặt để thu hút họ, lôi

BỐN MÔ THỨC *

* Các từ "nhu cầu" và "mô thức" trong sơ đồ này được sử dụng uyển chuyển. Cột dọc với tên là "NHU CẦU" cũng có thể đổi thành "MÔ THỨC". Tương tự, do phong cách quản lý thường xuất phát từ một mô thức, nên cột "MÔ THỨC" cũng có thể đặt tên là "PHONG CáCH".

kéo họ bằng những lợi ích, còn cây gậy thìđặt phía sau. Họ cần lưu ý rằng tôi là người kiểm soát. Tôi là người nắm quyền lực. Tôi thuộc giới tinh hoa. Tôi biết điều gìlà tốt nhất. Tôi sẽ chỉ đạo các anh nơi nào cần đi và tôi sẽ làm điều đó thông qua cây-gậy-và-củ-cà rốt. Dĩ nhiên, tôi sẽ công bằng với những phần thưởng kinh tế và gói lợi ích. Nhưng tất cả điều này đều được thiết kế để đáp ứng nhu cầu cái bao tử của người ta.

Giả định về bản chất con người gắn với mô thức này là giả định con người kinh tế(16), nghĩa là động lực chủ yếu thúc đẩy chúng ta là nhu cầu an toàn kinh tế. Nhà quản lý nào hoạt động trên giả định này sẽ nắm trong tay củ cà rốt và cây gậy. Nếu giả định này đúng, nhân viên sẽ đáp lại một cách nhất quán xuất phát từ động lực đó để kiếm sống và nuôi dưỡng gia đình.

Phong cách quản lý sẽ chuyên quyền. Một nhà quản lý chuyên quyền là người đưa ra các quyết định và mệnh lệnh, còn công nhân phải tuân thủ và hợp tác. Họ làm việc và đóng góp theo yêu cầu để nhận được phần thưởng kinh tế là lương bổng và các lợi ích khác. Nhiều công ty và các nhà quản lý làm việc theo giả định này. Thỉnh thoảng họ lại đưa ra những lời nói suông về cách nhìn mở rộng đối với bản chất con người, nhưng về căn bản họ coi mình là người thao túng gói phần thưởng kinh tế nhằm có được hành vi mà họ mong muốn.

• Thứ hai, mô thức quan hệ giữa con người. Chúng ta thừa nhận rằng con người không chỉ có cái bao tử, mà còn có trái tim (những thực thể xã hội). Chúng ta biết con người có cảm xúc. Do đó, chúng ta đối xử với nhân viên không chỉ công bằng mà còn phải có lòng tốt, lịch sự, văn minh và chừng mực. Nhưng điều này có thể chỉ là việc chuyển đổi từ chuyên quyền thuần túy sang chuyên quyền nhân từ, vìchúng ta vẫn là một thiểu số tinh hoa, những người biết rõ điều gìlà tốt nhất. Quyền lực vẫn ở trong tay chúng ta nhưng chúng ta đối xử tử tế và công bằng với nhân viên.

Giả định gắn với mô thức này là giả định con người kinh tế xã hội(17). Chúng ta thừa nhận rằng bên cạnh nhu cầu kinh tế, con người còn có những nhu cầu xã hội: được đối xử tốt, được yêu mến, tôn trọng và đùm bọc. Quan điểm này là nền tảng và sự cổ xúy cho quan hệ giữa con người với con người.

Theo giả định này, giới quản lý vẫn còn chịu trách nhiệm. Họ vẫn là những người ra quyết định và mệnh lệnh, nhưng ít nhất các nhà quản lý theo mô thức này cũng cố tạo ra một đội ngũ hoặc một tinh thần công ty gắn kết, cũng như tạo cơ hội cho nhân viên cùng làm việc được hiểu biết về nhau và thân thiện với nhau trong các hoạt động xã hội và nghỉ ngơi giải trí. Các nhà quản lý làm việc theo giả định này có thể dễ dãi, mềm mỏng và nuông chiều. Họ rất cần sự đùm bọc và yêu mến, nên không áp đặt chuẩn mực hay kỳ vọng cứng nhắc nào cho nhân viên của họ. Nhiều nhà quản lý rơi vào tình trạng lưỡng phân sai lầm này. Họ nghĩ: "Chúng ta cứng rắn hoặc mềm mỏng, mạnh mẽ hoặc yếu đuối. Nếu chúng ta không nhận lãnh trách nhiệm thìngười khác sẽ nhận trách nhiệm của chúng ta". Do chủ nghĩa chuyên quyền hầu như luôn mang lại nhiều kết quả hơn sự dễ dãi, các nhà quản lý tin vào giả định kinh tế xã hội sẽ giải quyết mâu thuẫn hay sự lưỡng phân đó bằng cách áp dụng phong cách quản lý chuyên quyền nhân từ.

Người chuyên quyền nhân từ cũng giống như người cha từ tâm biết rõ điều gìlà tốt nhất cho con cái, cũng như quan tâm đến chúng chừng nào chúng còn tuân theo những ao ước và mong muốn của ông ta. Ngược lại, ông ta xem sự bất phục tùng này như một hình thức bất hiếu và vô ơn. "Sau tất cả những gìtôi đã làm cho chúng nó, hãy xem những gìchúng làm với tôi!".

• Thứ ba, mô thức nguồn nhân lực. Ở đây, chúng ta không chỉ quan tâm đến sự công bằng và lòng tốt, mà cả hiệu suất nữa. Chúng ta quan tâm đến sự đóng góp. Chúng ta nhận thấy con người còn có bộ não bên cạnh cái bao tử và trái tim. Nói cách khác, con người là những thực thể biết nhìn nhận và suy nghĩ. Với sự hiểu biết nhiều hơn này về bản chất con người, chúng ta bắt đầu sử dụng tốt hơn tài năng, sự sáng tạo, tính tháo vát, trí thông minh và trí tưởng tượng của họ. Chúng ta bắt đầu giao cho họ nhiều quyền hơn, vìcho rằng họ sẽ làm những điều cần thiết nếu họ cam kết vìmột mục tiêu cụ thể. Chúng ta bắt đầu nhìn con người như nguồn lực chính: không phải tài sản vốn, không phải tài sản vật chất, mà là con người – với trái tim và khối óc của họ. Chúng ta bắt đầu khám phá các cách thức để tạo ra một môi trường tối ưu, một văn hóa khai thác được tài năng và giải phóng năng lực sáng tạo của họ. Chúng ta thừa nhận rằng ai cũng muốn có những đóng góp có ý nghĩa. Họ muốn tài năng của họ được nhìn nhận, phát triển, sử dụng và công nhận.

Ở giai đoạn này, chúng ta nhìn con người như những thực thể tâm lý. Điều này có nghĩa là bên cạnh nhu cầu về an toàn kinh tế và sự đùm bọc của xã hội, người ta còn muốn trưởng thành, phát triển và đóng góp có hiệu quả, sáng tạo vào việc hoàn thành các mục tiêu xứng đáng. Các nhà quản lý với mô thức này sẽ nhìn đội ngũ nhân viên như những tập thể tài năng và có nhiều năng lực tiềm ẩn. Mục tiêu của họ là nhận diện và phát triển nguồn năng lực này để hoàn thành các mục tiêu của tổ chức. Khi nhân viên được nhìn nhận như những thực thể kinh tế, xã hội và tâm lý với các nhu cầu và mong ước mạnh mẽ để trưởng thành và phát triển, tài năng của họ được sử dụng một cách sáng tạo và có tính xây dựng, thìcác nhà quản lý sẽ cố gắng tạo ra một môi trường trong đó người ta có thể đóng góp hết tài năng của mình để hoàn thành các mục tiêu của tổ chức.

• Thứ tư, lãnh đạo theo nguyên tắc. Bây giờ, chúng ta quan tâm cả bốn mặt: sự công bằng, lòng tốt, hiệu suất và hiệu quả. Chúng ta quan tâm đến toàn bộ con người. Chúng ta thấy con người không chỉ là những nguồn lực hay tài sản, không chỉ là những thực thể kinh tế, xã hội và tâm lý, mà còn là những thực thể tinh thần – họ mong muốn điều gìđó có ý nghĩa, ý thức về việc làm những điều quan trọng. Không ai muốn làm việc vìmột sự nghiệp ít có ý nghĩa, cho dù họ được phát huy hết năng lực trí óc của mình. Cần có những mục đích xứng đáng để nâng cao tinh thần, làm cho họ cao thượng và đưa họ lên tầm cao nhất mà bản thân họ có thể làm được.

Sử dụng mô thức này tức là chúng ta quản lý nhân viên theo một chuỗi nguyên tắc đã được chứng minh. Những nguyên tắc này là quy luật tự nhiên và giá trị xã hội có tính chi phối đặc trưng cho mọi nền văn minh có trách nhiệm trong nhiều thế kỷ qua. Chúng xuất hiện dưới dạng các giá trị, ý tưởng, lý tưởng, quy tắc và những lời giáo huấn giúp con người nâng cao tâm hồn, lòng cao thượng, sự mãn nguyện, sức mạnh và nguồn cảm hứng.

Các nhà quản lý dựa vào nguyên tắc nhận thức rằng những nhân viên có năng lực, sáng tạo, tháo vát và sáng kiến nhiều hơn mức mà công việc của họ cần đến thìhay đòi hỏi. Người ta gào lên: "Hãy tin ở tôi". Nền tảng của IBM là niềm tin của họ vào phẩm giá và tiềm năng mỗi cá nhân. Một khi bạn có mô thức tập trung vào nguyên tắc, bạn sẽ tạo ra chứng cứ để hỗ trợ cho nhận thức mới của bạn về con người. Người ta sống dựa trên những kỳ vọng về con người họ.

Người ta sử dụng sức sáng tạo cho các mục tiêu và ước mơ của mình – và phần lớn năng lực đó được tiêu hao cho tổ chức. Đồng tâm hiệp lực một cách tiêu cực là sự lãng phí ghê gớm tài năng con người. Công thức cho sự đồng tâm hiệp lực tích cực là: sự tham gia + sự kiên nhẫn = cam kết. Một nhân viên ngồi sau bàn làm việc nên được đối xử giống như khách hàng đứng trước chiếc bàn đó. Không gìcó thể mua được sự cam kết tự nguyện.

Tác giả Tom Peters gợi ý rằng khi trung tâm quyền lực chuyển khỏi tay nhóm tinh hoa chuyên quyền – cho dù nhóm đó có nhân từ đến đâu – thìmọi người trong tổ chức sẽ cảm thấy có nhiều sức mạnh hơn.

Cách chúng ta nghĩ về quản lý và lãnh đạo đã thay đổi 180 độ. Các mô hình và ẩn dụ của quá khứ đã xem người quản lý như một cảnh sát, trọng tài, kẻ bênh vực cho quỷ dữ, một người chỉ biết nói không, người phát ngôn cho giới chủ. Các từ ngữ chúng ta thấy dường như thích hợp hơn nhiều – chúng mô tả nhà quản lý, nhà lãnh đạo trong các công ty ưu việt như người cổ vũ, huấn luyện viên, người trợ giúp, người nuôi dưỡng các nhà vô địch. Tiếng trống vang rền cũng như tiếng trống câm, thật đáng buồn, tất cả đều do con người.

Ai cũng muốn đóng góp để đạt được những mục đích xứng đáng. Họ muốn trở thành một phần của sứ mệnh và sự nghiệp lớn lao hơn công việc cá nhân của họ. Họ không muốn làm công việc ít có ý nghĩa, cho dù nó phát huy hết các khả năng của họ. Họ muốn có những mục đích và nguyên tắc có khả năng nâng cao tinh thần, làm cho họ cao thượng, truyền cảm hứng cho họ, tăng sức mạnh và khuyến khích họ vươn tới tầm cao nhất của mình.

Tôi từng hỏi nhiều người rằng liệu họ có chấp nhận công việc đào một cái hố rồi lại lấp đi, tám tiếng mỗi ngày, năm ngày mỗi tuần, cho đến khi họ về hưu ở tuổi 65, để nhận lương một triệu đô-la mỗi năm hay không. Một số người nghĩ là họ sẽ nhận công việc đó để cải thiện tình hình kinh tế hiện tại của mình, nhưng họ sẽ phát điên sau một vài năm, hoặc họ có thể sử dụng thời gian và tiền bạc sao cho đáng với sự chịu đựng trong công việc đó. Con người không chỉ sống bằng bánh mì, trừ phi anh ta không còn động cơ nào khác.

Cách nhìn rộng hơn này về bản chất con người đã khắc họa nổi bật nhu cầu làm cho công việc có nhiều thách thức và hứng thú. Các nhà lãnh đạo theo nguyên tắc cố gắng tự động hóa các công việc sự vụ, đơn điệu nhàm chán, lặp đi lặp lại hàng ngày và cho nhân viên cơ hội để họ tự hào về công việc của mình. Họ khuyến khích nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định cùng những vấn đề quan trọng khác. Thật vậy, quyết định càng quan trọng, vấn đề càng có tính thách thức, họ lại càng cố gắng tận dụng các tài năng từ nguồn nhân lực của mình. Họ tìm cách mở rộng các lĩnh vực trong đó nhân viên có thể tự định hướng và tự kiểm soát khi xây dựng, đồng thời chứng tỏ tầm nhìn và khả năng cao hơn của họ.

Hầu hết những cuộc điều tra trong các tổ chức đều cho thấy mọi người muốn được quản lý theo nguyên tắc. Họ muốn cuộc sống của mình có ý nghĩa và có mục đích. Họ muốn cấp trên đối xử với họ như những con người toàn diện. Nhưng họ cũng muốn cấp dưới hưởng ứng mô thức quan hệ giữa con người với con người. Nói cách khác, "Tôi muốn anh (cấp trên) hỏi ý kiến của tôi, nhưng tôi cũng muốn anh (cấp dưới) chấp hành ý kiến của tôi như một người lính tốt. Hãy hợp tác, giúp đỡ nhau và cùng tiến lên".

Mô thức quản lý khoa học (bao tử) nói rằng: "Hãy trả lương cao cho tôi". Mô thức quan hệ giữa con người với con người (trái tim) bảo: "Hãy đối xử tốt với tôi". Mô thức nguồn nhân lực (đầu óc) yêu cầu: "Hãy trọng dụng tôi". Mô thức lãnh đạo theo nguyên tắc (con người toàn diện) tuyên bố: "Chúng ta hãy nói về tầm nhìn và sứ mệnh, vai trò và mục tiêu. Tôi muốn đóng góp một cách có ý nghĩa".

Tôi gợi ý rằng chúng ta nên xây dựng mô thức lãnh đạo theo nguyên tắc, là mô thức tuân thủ các nguyên tắc về sự công bằng và lòng tốt, tận dụng tài năng của con người để tăng hiệu suất, từ đó dẫn đến những bước nhảy vọt về tính hiệu quả của cá nhân và tổ chức.