Chương 17CÁC LỢI THẾ CỦA MÔ THỨC LÃNH ĐẠO THEO NGUYÊN TẮC

Có lần, tôi làm việc với ban điều hành của một tập đoàn lớn ở Dallas, Texas. Tôi hỏi họ có bản tuyên ngôn sứ mệnh không.

Họ ngập ngừng rồi đưa ra. Trong đó viết: "… làm sinh sôi nảy nở tiền vốn của các chủ sở hữu".

- Các anh có treo nó lên tường để truyền cảm hứng cho khách hàng và nhân viên không? – Tôi hỏi.

- Ồ, ông biết đấy, đó là một tài liệu riêng tư, nhưng chúng tôi không mặn mà gìvới thứ lý tưởng vớ vẩn kiểu này. – Họ giải thích. - Ý tôi là, chẳng lẽ kinh doanh là những chuyện đó chứ không phải chuyện kiếm tiền?

- Chắc chắn đó là một trong những mục đích quan trọng. – Tôi đáp. – Nhưng tôi sẽ nói cho các anh biết văn hóa công ty của các anh như thế nào.

Thế rồi tôi mô tả văn hóa của họ: sự xung đột cá nhân, sự kình địch giữa các phòng ban, tổ chức bị phân hóa thành nhiều nhóm nhỏ chia rẽ xung quanh các triết lý chính yếu, nói xấu sau lưng và độc miệng, những cuộc giao tiếp bằng mặt mà không bằng lòng. Sau đó, tôi mô tả tình hình sản xuất kinh doanh của họ: nhân viên làm việc cầm chừng, sự tranh giành lợi ích cục bộ giữa các phòng ban, các cuộc thi đặc biệt thường xuyên diễn ra nhằm đảm bảo chỉ tiêu bán hàng.

- Làm thế nào ông biết nhiều thế? – Họ ngạc nhiên.

- Thìchính các anh vừa cho tôi biết đấy thôi. – Tôi đáp. – Các anh chỉ đề cập nhu cầu kinh tế của nhân viên và dựa vào những giả định sai. Đó là lý do tại sao ban quản lý phải cố đáp ứng các nhu cầu khác của họ để họ có thể có những đóng góp ý nghĩa hơn.

- Ồ, vậy ông có gợi ý gì?

Tôi trình bày mô thức quản lý mới. Họ bắt đầu nhận thấy sự cần thiết phải thay đổi căn bản văn hóa công ty. Và họ thắc mắc cần bao lâu để khắc phục vấn đề này. Tôi trả lời là họ có thể xây dựng một bản tuyên ngôn sứ mệnh cân đối và bắt đầu liên kết phong cách, cấu trúc và các hệ thống với nó trong vòng một đến hai năm.

- Này Stephen, anh không hiểu về chúng tôi rồi. – Họ đáp. – Chúng tôi làm việc rất nhanh. Chúng tôi có thể giải quyết ngay chuyện cỏn con như thế vào cuối tuần này.

Vậy mục đích tận cùng của việc kinh doanh của họ, hay nói cách khác mô thức kinh doanh của họ là gì? Trong đầu họ, vấn đề quan trọng nhất là bất động sản, những thứ mà họ có thể mua bán "vào cuối tuần". Nhưng họ không có một thứ văn hóa có thể tạo ra tinh thần đồng đội thật sự, bởi họ đang làm việc với một mô thức quản lý sai lầm.

Để giúp bạn phân tích hoạt động của mình và đạt được các mục tiêu đề ra, tôi khuyên bạn áp dụng mô thức nào diễn tả xác thực tổ chức của bạn. Tôi gọi đó là Mô thức Lãnh đạo theo Nguyên tắc, hay Mô thức PCL (PCL – Principle–Centered Leadership).

MỘT "P" Và TÁM "S"

• "P" là Con người (People). Mô thức Lãnh đạo theo Nguyên tắc không dựa trên các yếu tố hiệu suất của cấu trúc tổ chức, phong cách quản lý và các hệ thống, mà dựa trên tính hiệu quả của con người. Nó thừa nhận con người là nguồn lực có giá trị nhất, vìcon người là những nhà lập trình – họ sản xuất ra mọi thứ ở cả bốn cấp độ: cá nhân, giữa các cá nhân, quản lý và tổ chức. Văn hóa chỉ là sự thể hiện cách con người nhìn nhận bản thân họ, đồng nghiệp và tổ chức.

Trong Mô thức Lãnh đạo theo Nguyên tắc, bạn sẽ thấy rằng "con người" đại diện cho cấp độ quan hệ giữa người với người, rằng nguyên tắc chủ đạo là niềm tin. Niềm tin là nền tảng của mọi mối quan hệ có hiệu quả và mọi tổ chức. Nếu không có một văn hóa có mức độ tin cậy cao, việc trao quyền thật sự hoặc không thể thực hiện được hoặc không duy trìđược. Thế thìtại sao mức độ tin cậy ở hầu hết các tổ chức lại thấp như vậy? Do niềm tin không phải là kết quả của mệnh lệnh hay chương trình vận động của tổ chức. Nói cách khác, đó không phải là giải pháp cấp tốc, mà là kết quả của tính đáng tin cậy ở cấp độ cá nhân.

MÔ THỨC LÃNH ĐẠO THEO NGUYÊN TẮC:

BỐN CẤP ĐỘ Và CáC NGUYÊN TẮC CHÍNH

Tám "S" gồm có:

• Cái tôi hay Tự thân (Self). Cái tôi đại diện cấp độ cá nhân của mô thức Lãnh đạo theo Nguyên tắc – nguyên tắc chính yếu là tính đáng tin cậy. Tính đáng tin cậy – cốt lõi của cách tiếp cận bắt đầu từ bên trong – phụ thuộc vào hai yếu tố: tính cách và năng lực. Hầu hết mọi người đặt tính đáng tin cậy ngang hàng với tính cách. Tính cách là quan trọng, nhưng chưa đủ. Liệu bạn có tin tưởng một bác sĩ phẫu thuật, một người trung thực trong việc kê hóa đơn viện phí, nhưng lại thiếu kiến thức về những tiến bộ trong lĩnh vực của ông ta và lạc hậu về chuyên môn, đến mức ông ta khó lòng thực hiện một ca mổ phức tạp?

Chúng ta có thể có nhiều mối quan tâm "ở ngoài kia" trong các xu thế bên trong và bên ngoài tổ chức của chúng ta, nhưng nếu chúng ta muốn mang lại sự thay đổi có ý nghĩa, chúng ta phải bắt đầu từ bên trong phạm vi ảnh hưởng của mình. Tính đáng tin cậy hoàn toàn nằm trong phạm vi ảnh hưởng của chúng ta. Chúng ta có thể đưa ra và thực hiện các lời hứa. Chúng ta có thể tham dự vào sự phát triển chuyên môn đang diễn ra. Như đã nói, đó chính là lối tiếp cận bắt đầu từ bên trong; trên thực tế, sự thay đổi và sự hoàn thiện phải bắt đầu từ bản thân.

• Phong cách (Style). Phong cách quản lý trao quyền tạo ra nhiều sự cải tiến, sáng kiến và cam kết, nhưng cũng sinh ra các hành vi khó dự đoán. Các nhà quản lý phải cân nhắc lợi hại giữa phong cách trao quyền với khả năng dự đoán nhờ mức độ kiểm soát cao. Trao quyền mà vẫn kiểm soát chặt sẽ gây ra sự hoài nghi. Rất ít nhà quản lý sẵn sàng chấp nhận trao quyền thông qua quá trình thỏa thuận hai bên cùng có lợi – theo đó các kết quả mong muốn và các chỉ dẫn được quy định rõ ràng, các nguồn lực có sẵn được xác định, các trách nhiệm cụ thể và hậu quả cũng được thỏa thuận. Các nhà quản lý chấp nhận trả giá sẽ giải phóng được tiềm năng con người, nuôi dưỡng tính sáng tạo và sáng kiến thông qua sự tự giám sát vốn đề cao con người, và tạo ra các kết quả mong muốn theo một cách tuy khó khăn nhưng tốt đẹp hơn so với phong cách kiểm soát chặt chẽ.

• Kỹ năng (Skills). Các kỹ năng như xây dựng nhóm làm việc, trao quyền, giao tiếp, thương lượng và tự quản là những kỹ năng cốt yếu để đạt hiệu quả cao. May thay, những kỹ năng này có thể học hỏi và nâng cao thông qua giáo dục và đào tạo thường xuyên.

• Tầm nhìn chung và các nguyên tắc (Shared vision and principles). Hầu hết các tổ chức đều đối mặt với thách thức thật sự trong việc đoàn kết nhân viên và văn hóa công ty xung quanh tầm nhìn và chiến lược chung của tổ chức. Một trong những cách thức tốt nhất mà tôi biết có khả năng mang lại tầm nhìn chung này là xây dựng bản tuyên ngôn sứ mệnh. Tôi không nói đến bản tuyên ngôn sứ mệnh được vẽ vội vào một dịp cuối tuần ở một khu nghỉ dưỡng dành cho giới điều hành, mà là sản phẩm của sự nỗ lực và có sự tham gia của mọi cấp trong tổ chức. Hầu hết các bản tuyên ngôn sứ mệnh của các tổ chức chỉ là một mớ lời tuyên truyền được đóng khung đẹp đẽ trên tường. Tuy nhiên, một bản tuyên ngôn sứ mệnh rất có tiềm năng trở thành bản "hiến pháp" sống động – một văn bản chứa đựng những giá trị được tôn thờ và dựa trên những nguyên tắc muôn thuở. Rốt cuộc, điều xảy ra cho tất cả những ai tham gia vào quá trình lập bản tuyên ngôn sứ mệnh còn quan trọng hơn nhiều so với chính văn bản đó. Tính bất biến của tầm nhìn không thể tồn tại trong các bản đồ lộ trình chiến lược vốn trở nên lạc hậu trước khi chúng được đưa ra. Trong thế giới của những sự thay đổi lớn lao, điều cần thiết là một chiếc la bàn trong tay mỗi thành viên. Một bản tuyên ngôn sứ mệnh ra đời từ sự tham gia rộng rãi của mọi người và dựa trên các nguyên tắc chính là một chiếc la bàn như thế.

• Cấu trúc và các Hệ thống (Structure and Systems). Sự liên kết là nguyên tắc cơ bản đằng sau cấu trúc và hệ thống, cùng với chiến lược và các xu thế. Khi đã có bản tuyên ngôn sứ mệnh, cấp quản lý cần liên kết từng yếu tố trong tám chữ "S" với các nguyên tắc được nêu trong bản tuyên ngôn sứ mệnh, cần có quyết tâm và sự cam kết mạnh mẽ đối với tầm nhìn dựa trên các nguyên tắc để vượt qua sức ìcủa các cấu trúc và các hệ thống dựa trên mô thức kiểm soát cũ. Nhưng điều đó có tính chất giải phóng, gia tăng sự cam kết và tính sáng tạo cho tất cả những người liên quan. Các nhà lãnh đạo ở mọi cấp độ sẽ tìm thấy một điểm tựa và tầm ảnh hưởng lớn lao khi họ là những người thầy và những mẫu mực cho các nguyên tắc trong bản tuyên ngôn sứ mệnh. Họ làm tăng sự đóng góp của những người mà họ quản lý bằng cách hỗ trợ về tầm nhìn chung và các nguyên tắc.

Trong các tổ chức, chúng ta quan hệ với nhiều người trên cơ sở sự tương thuộc qua lại và sự tương tác đòi hỏi phải có cấu trúc và một số hệ thống nhất định. Cơ thể con người là một ví dụ tốt nhất cho trường hợp này: hệ thần kinh truyền đi các thông điệp (thông tin), hệ tuần hoàn vận chuyển các dưỡng chất (lương bổng), bộ xương (cấu trúc) nâng đỡ cơ thể, và hệ hô hấp cung cấp dưỡng khí (các phản hồi).

Các hệ thống này phụ thuộc lẫn nhau; sự thay đổi đáng kể ở một hệ thống có thể phá vỡ sự cân bằng tổng thể. Các tổ chức, giống như cơ thể, cũng có trạng thái cân bằng. Khi chúng hoạt động trong trạng thái cân bằng, chúng ít bị trầm cảm và đau đớn; tuy nhiên có thể hoạt động với mức độ khác nhau. Một tổ chức có thể có tính sáng tạo cao, đồng tâm hiệp lực, đầy tinh thần đồng đội, có ý thức về sứ mệnh, lòng đam mê, có mục đích, hăng hái, sáng tạo, và ít khi bị các biến chứng gây tàn tật đau đớn. Khi tổ chức kia gặp điều tiếng bởi những sự kình địch hay bầu không khí mâu thuẫn nội bộ, các hành vi phòng thủ hay dè chừng lẫn nhau, năng suất thấp, lợi nhuận thấp, thìtổ chức này có thể vẫn ở trạng thái cân bằng, nhưng kết quả hoạt động thấp.

Sáu hệ thống phổ biến ở hầu hết các tổ chức là:

1. Thông tin. Để có một bức tranh chính xác, cân bằng và không thiên lệch về thực tế đang diễn ra, các nhà điều hành cần có một hệ thống thông tin của người trong cuộc – một hệ thống cho họ biết tình hình đang xảy ra bên trong tổ chức và trong đầu óc/trái tim của tất cả những người liên quan (nhân viên, các chủ sở hữu, khách hàng, nhà cung cấp...). Dữ liệu tốt sẽ mang lại những quyết định chính xác (giả định xét đoán khôn ngoan).

2. Lương bổng. Tiền bạc, sự công nhận, trách nhiệm, cơ hội và các hình thức ưu đãi khác dành cho chức vụ và vị trí công tác gọi chung là lương bổng. Một hệ thống lương bổng hữu hiệu phải bao gồm cả phần thưởng tài chính và phần thưởng tâm lý đi liền với nhau. Đó là phần thưởng dành cho sự đồng tâm hiệp lực và tinh thần đồng đội.

3. Đào tạo và phát triển. Trong các chương trình phát triển nguồn nhân lực có hiệu quả, học viên chịu trách nhiệm về việc học, còn giảng viên và cơ sở đào tạo được xem là nguồn lực hỗ trợ; việc đào tạo thiên về kiểm soát người học hơn là kiểm soát hệ thống, nghĩa là người học tự xác định tiến độ và lựa chọn phương pháp để đạt được mục tiêu hai bên đã thỏa thuận; học viên được yêu cầu dạy lại điều đã được học, vìviệc truyền đạt nội dung đã học cho bên thứ ba sẽ giúp nâng cao sự quyết tâm và củng cố kiến thức đã học; ngoài ra, còn có mối liên hệ chặt chẽ giữa các mục tiêu của chương trình huấn luyện và các kế hoạch chuyên sâu về nghề nghiệp của mỗi cá nhân.

4. Tuyển dụng và lựa chọn. Các nhà lãnh đạo theo nguyên tắc luôn tuyển dụng và lựa chọn nhân viên một cách cẩn thận, đồng thời đối chiếu các khả năng, sở trường và các mối quan tâm của ứng viên với yêu cầu công việc. Điều gìngười ta thích làm và làm tốt phải liên quan chặt chẽ với điều họ sẽ làm cho công ty. Phỏng vấn, sàng lọc và tuyển dụng được thực hiện vìlợi ích tốt nhất cho cả hai bên. Các mô hình thành công được chứng minh trong lịch sử làm việc của cá nhân trùng khớp với mô hình thành công mà công ty và chuyên môn đòi hỏi. Những khác biệt cần được thảo luận công khai. Trước khi đưa ra quyết định tuyển dụng, thăng chức, giáng chức hay sa thải, các nhà lãnh đạo hiệu quả thường tìm kiếm lời khuyên – được giữ kín – từ những đồng nghiệp hay người quan sát đáng tin cậy.

5. Thiết kế công việc. Cũng như những ngôi nhà được thiết kế để đáp ứng nhu cầu và sở thích của người ở, công việc cũng cần được thiết kế để khai thác các mối quan tâm và kỹ năng của nhân viên. Nhân viên cần ý thức về nội dung công việc, nó liên quan như thế nào tới sứ mệnh chung của công ty, và cá nhân họ có thể đóng góp được gì. Họ cũng cần biết các nguồn lực và hệ thống hỗ trợ nào có sẵn, và họ cần được tự chủ ở mức nhất định để quyết định sử dụng phương pháp nào nhằm đạt được các kết quả mong muốn. Các phản hồi cần được thiết lập ngay từ đầu; các điều khoản quy định về sự phát triển và cơ hội nghề nghiệp cũng cần được nêu rõ từ đầu.

6. Giao tiếp. Các cuộc gặp trực tiếp một đối một – để thỏa thuận về hiệu quả làm việc hai bên cùng có lợi và về quy định trách nhiệm – là yếu tố then chốt để giao tiếp có hiệu quả trong tổ chức, bên cạnh các buổi họp mặt nhân viên được tổ chức khi cần, các chương trình nghị sự và biên bản tập trung vào hành động; các hệ thống góp ý của nhân viên nhằm khen thưởng những ý tưởng tốt giúp tiết kiệm chi phí; các chính sách mở và quy trình thẩm định cùng các thủ tục; các cuộc phỏng vấn vượt cấp hàng năm; các cuộc thăm dò ý kiến; và các cuộc họp bất thường nhằm huy động ý tưởng. Các hệ thống giao tiếp sẽ hoạt động hiệu quả hơn nếu được tổ chức xoay quanh tầm nhìn và sứ mệnh được mọi người chia sẻ. Các hệ thống không liên kết với nhau thường là vìchúng được thiết kế bởi những người tư duy hẹp hòi, từng gặp khó khăn trong việc xây dựng lòng tin với người khác. Họ cảm thấy bị đe dọa bởi năng lực của những người xung quanh họ. Họ muốn mọi ý tưởng phải xuất phát từ họ. Họ cũng cảm thấy khó công nhận hay chia sẻ quyền lực với người khác.

• Chiến lược (Strategy). Chiến lược phải đồng nhất với sứ mệnh chuyên môn, với các nguồn lực sẵn có và với các điều kiện thị trường. Hơn nữa, chiến lược cần được theo dõi và thay đổi kịp thời để phản ánh các dịch chuyển của xu thế, kể cả thực trạng cạnh tranh.

• Các xu thế (Streams). Có nhiều xu thế (các môi trường hoạt động) bên trong và bên ngoài tổ chức. Những xu thế này cần được theo dõi định kỳ để đảm bảo rằng chiến lược, tầm nhìn chung, các hệ thống và những thứ khác liên kết với những thực tiễn bên ngoài. Thêm vào đó, các nhà điều hành cần nắm bắt các chiều hướng và dự báo những thay đổi trong xu thế để tránh bị "lật thuyền" hay mắc cạn.

Tất cả đều bắt đầu từ con người, vốn là những nhà lập trình. Bạn cần xử lý trước các yếu tố "S" mềm nhằm thay đổi các yếu tố "S" cứng – những biểu hiện bên ngoài của trí óc con người.

Chìa khóa để tạo ra sản phẩm và dịch vụ có chất lượng là con người có chất lượng. Và chìa khóa để có chất lượng cá nhân là tính cách, năng lực và tài khoản tình cảm của chúng ta với người khác. Những người tập trung vào nguyên tắc sẽ đạt được số lượng thông qua chất lượng, các kết quả thông qua các mối quan hệ. Trong các quan hệ hôn nhân, gia đình, kinh doanh và cộng đồng, nguyên tắc chỉ đạo của họ là: "Chúng ta sẽ không nói xấu sau lưng nhau với bất cứ ai. Chúng ta có thể gay gắt với tinh thần xây dựng nhằm giúp đỡ người khác, nhưng chúng ta không ngồi lê mách lẻo, đơm đặt dựng chuyện. Nếu bất đồng ý kiến với ai, chúng ta sẽ gặp thẳng người đó để làm rõ hoặc để giải quyết vấn đề". Điều này đòi hỏi chúng ta phải có sự can đảm và sức mạnh tính cách to lớn – điều đó xuất phát từ việc tập trung vào nguyên tắc và có mô thức Lãnh đạo theo Nguyên tắc.

BỐN ĐẶC TRƯNG

Mô thức là một hình mẫu của hiện tượng tự nhiên. Cải thiện mô thức là nỗ lực nhằm hiểu rõ hơn các hiện tượng tự nhiên, và trong bất cứ lĩnh vực khám phá nào, những hiểu biết này cũng được gọi là các lý thuyết, sự giải thích hay các hình mẫu. Hành vi hay thái độ của bạn dù tốt đến đâu cũng không có ý nghĩa nếu mô thức của bạn có khiếm khuyết.

Mô thức Lãnh đạo theo Nguyên tắc có bốn đặc trưng qua đó mô tả hiện tượng tự nhiên tốt hơn hầu hết các mô thức khác.

• Tính tổng thể. Nói cách khác, mô thức này xem xét sự vật với quan điểm tổng thể, cả gói. Tất cả các bộ phận đều nằm trong tổng thể đó: bạn có thể đặt tài chính, các cấu trúc vật chất và công nghệ vào một tổng thể cấu trúc. Bạn có thể đặt phong cách làm việc, kỹ năng và phong cách lãnh đạo của bạn và kỹ năng của nhân viên trong tổng thể quản lý. Mô thức này đề cập đến một hệ thống mở (như được trình bày bằng các đường chấm trong sơ đồ), chứ không phải hệ thống khép kín, với tất cả mọi thứ trong "xu thế" – môi trường bên trong công ty của bạn, ngành kinh doanh của bạn và cả xã hội rộng lớn hơn.

Không có tổ chức nào được liên kết một cách hoàn hảo. Mọi người đều đối mặt với môi trường có thù nghịch, hoặc bên trong hoặc bên ngoài công ty. Những người luôn chủ động, tập trung vào nguyên tắc không để mình trở thành nạn nhân của điều đó. Họ không ngừng hướng đến sự liên kết để hiểu ý nghĩa của môi trường họ đang sống và hoạt động kinh doanh: tác động của xã hội rộng lớn hơn; các xu hướng kinh tế, xã hội và chính trị; các lực lượng văn hóa; các thị trường quốc tế.

• Tính sinh thái nghĩa là mọi thứ đều liên quan với nhau, giống như trong bất cứ hệ sinh thái nào. Trong một hệ sinh thái, không những chúng ta phải xử lý mọi thứ, mà mọi thứ đều có liên quan với nhau và tương thuộc lẫn nhau. Một sáng kiến trong lĩnh vực này sẽ ảnh hưởng đến mọi lĩnh vực khác. Một số mô thức quản lý giả định rằng tổ chức là một môi trường cắt khúc, máy móc, phi hữu cơ và phi sinh thái. Nhưng tất cả các tổ chức đều là các hệ sinh thái nằm trong những vùng sinh thái lớn hơn, và như vậy chúng là một phần của hiện tượng tự nhiên. Hiện tượng tự nhiên không có những bộ phận tách biệt bên trong nó. Nó là một tổng thể không thể chia cắt. ý thức về môi trường được nâng cao đã làm cho xã hội nhận rõ hơn về các hệ sinh thái tự nhiên. Chúng ta hiểu rằng những giếng dầu đang cháy và các vụ tràn dầu sẽ tác động xấu đến môi trường, thời tiết, mùa màng, chất lượng cuộc sống cả những nơi xa xôi.

• Tính phát triển tuần tự nghĩa là bạn phải làm một số việc nào đó trước khi bạn có thể làm những việc khác. Sự trưởng thành và tiến bộ diễn ra theo một quá trình tuần tự. Tuy nhiên, nhiều mô thức quản lý truyền thống lại không có tính chất phát triển tuần tự. Các mô thức đó giả định rằng bạn không cần trải qua một quá trình tuần tự nào: bạn có thể nhảy vào bất cứ cấp độ nào và cải thiện tình hình bằng mọi giải pháp cấp tốc. Quá trình phát triển tuần tự được diễn đạt rất rõ ràng bằng ví dụ về sáu ngày sáng tạo của Chúa Trời. Sự tiến bộ thật sự phải bắt đầu từ bản thân và thực hiện từ trong ra ngoài.

• Cuối cùng, mô thức này dựa vào những con người chủ động, chứ không phải đồ vật, cây cối hay thú vật. Khác với phần còn lại của thế giới tự nhiên, con người có ý chí tự do và có khả năng lựa chọn. Tuy nhiên, ý chí tự do và tầm ảnh hưởng của một số người bị hạn chế do vết thương và cú sốc tâm lý thời thơ ấu hay do môi trường sống hiện tại. Những người xuất thân từ môi trường định hướng cạnh tranh có xu hướng tư duy phòng thủ và đầu óc hẹp hòi. Những người sống trong một bầu không khí động viên và yêu thương vô điều kiện thường có ý thức tự thân về sự an toàn cá nhân và đầu óc rộng lượng.

Hầu hết các mô thức quản lý đều cố biến con người thành đồ vật bằng cách làm cho họ đạt hiệu suất cao hơn. Đó là lý do tại sao nhiều nhà quản lý xem nguồn nhân lực như những gìcó thể thay thế được. Nếu quan điểm đó lan rộng trong văn hóa tổ chức, người ta sẽ tự vệ bằng cách huy động sức mạnh tập thể, có thể là công đoàn, và bằng cách vận động hành lang cho một đạo luật xã hội nhằm thủ tiêu các khuynh hướng bóc lột, cơ hội của giới quản lý tham lam. Bạn có thể có hiệu suất (efficient) với đồ vật, nhưng bạn chỉ hiệu quả (effective) với con người. Nếu bạn cố đạt được hiệu suất với con người về những vấn đề cảm xúc, bạn sẽ gặp kết cục hoặc chống đối hoặc bỏ chạy và buộc phải rút ra những khoản ký gửi trong tài khoản tình cảm.

Bốn đặc trưng của mô thức Lãnh đạo theo Nguyên tắc – tính tổng thể, tính sinh thái, tính phát triển tuần tự, và định hướng vào con người (chứ không phải đồ vật) làm cho mô thức này thích hợp với mô hình quản lý kinh doanh hiệu quả.