Chương 186 ĐIỀU KIỆN ĐỂ TRAO QUYỀN

Trong mọi lĩnh vực khám phá, chúng ta đều đưa ra các giả định về bản tính tối thượng của thực tiễn. Nếu những giả định căn bản hay các tiền đề sai lầm, các kết luận cũng sẽ sai lầm, bất kể quá trình lập luận xuất phát từ các tiêu đề đó là đúng.

Các kết luận đúng đắn chỉ có thể rút ra từ lập luận nhất quán dựa trên cơ sở một tiền đề hay giả định đúng đắn.

Thông thường, người ta hay quên sự thật đơn giản này. Khi đó, toàn bộ cái gọi là kiến thức khách quan đều dựa trên các giả định chủ quan. Chúng ta nên khôn ngoan chất vấn và kiểm chứng càng nhiều càng tốt, thông qua việc nghiên cứu tài liệu sách vở, về nền tảng giả định của các kiến thức trong lĩnh vực đặc thù của chúng ta. Ví dụ, tâm lý học được dựa trên những giả định nhất định về bản tính con người. Dù nhận ra điều này hay không, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp vẫn đang thực hành công việc của các nhà tâm lý với ý nghĩa nỗ lực tạo động cơ cho nhân viên, và họ hành động dựa trên giả định của họ về bản tính con người.

Trong cuốn tự truyện của mình, cựu chủ tịch và giám đốc điều hành hãng xe Chrysler, Lee Iacocca, viết rằng ngoài tất cả các khóa học về kỹ thuật và kinh doanh mà ông đã hoàn tất ở trường cao đẳng, ông còn dành ra bốn năm để học về tâm lý học và tâm lý học dị thường. "Tôi không hề đùa bỡn khi nói rằng đây là những khóa học có giá trị nhất trong suốt quá trình học cao đẳng của mình. Tâm điểm của khóa học (ở khoa tâm thần của một bệnh viện tiểu bang) không gìkhác hơn là các yếu tố căn bản của hành vi con người: Đâu là động lực của người đó?".

Hầu hết các nhà điều hành hàng đầu hiện nay đều nhận thấy giá trị của sự lãnh đạo theo nguyên tắc. Nhưng vấn đề nằm ở khâu thực hiện: Làm thế nào một nhà điều hành hàng đầu có thể hành động dựa vào giả định "con người tổng thể"? Làm thế nào để tổ chức phản ánh quan điểm mở rộng này về con người? Làm thế nào các nhà quản lý có thể từ bỏ phong cách chuyên quyền hay phong cách chuyên quyền nhân từ đã ăn sâu, bám rễ? Làm thế nào loại bỏ khỏi công ty tâm lý thái quá và cấu trúc kém cỏi để trao cho con người sự tự do, linh hoạt, và để suy nghĩ và hành động phù hợp với quan điểm mở rộng về con người?

"Tinh gọn và nhanh nhạy", một phương châm của tập đoàn General Electric, rất có ý nghĩa trong nhiều tình huống.

NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO THEO NGUYÊN TẮC

Tôi không bao giờ quên một chuyến đi đặc biệt đến châu Âu cùng gia đình. Sau một thời gian ngắn du ngoạn, chúng tôi "sưu tầm" đủ mọi thứ từ quần áo, quà tặng, tài liệu hướng dẫn du lịch, đồ lưu niệm và đủ món đặc sản của những nơi chúng tôi đi qua, nhiều đến mức không vác nổi. Chúng tôi đã quyết định gửi trước hai phần ba số hành lý đó về nhà. Cho tới lúc đó, chúng tôi mới cảm thấy tự do, gọn nhẹ để theo đuổi những thứ mình ưa thích hay quan tâm. Chúng tôi không còn lo lắng liệu có đủ chỗ trong va li hay đủ sức để khuân vác hành lý nữa.

Tôi muốn gợi ý các nhà điều hành rằng nên vứt bỏ những giả định sai lầm về bản tính con người, cũng như tinh giản hóa tổ chức của mình để có thể tận dụng nguồn nhân lực và đạt được các lợi ích nhờ gia tăng tính hiệu quả. Như Lee Iacocca gợi ý, có lẽ chúng ta cần nghiên cứu động cơ trước khi thiết lập cấu trúc. Sử dụng châm ngôn của giới kiến trúc sư – "hình thức theo sau công năng" – chúng ta nên cố gắng xác định và làm rõ các giả định trước khi xây dựng chiến lược và các hệ thống của mình.

Để tạo động lực cho nhân viên đạt hiệu quả làm việc cao nhất, trước tiên chúng ta phải tìm ra những lĩnh vực mà nhu cầu và mục tiêu của tổ chức trùng hợp với nhu cầu, mục tiêu và khả năng của cá nhân. Sau đó, chúng ta thiết lập các thỏa thuận cùng thắng. Một khi thỏa thuận đã được thiết lập, người ta có thể tự quản lý hay tự giám sát căn cứ vào thỏa thuận đó. Khi đó, chúng ta sẽ là những lực lượng hỗ trợ và lập ra các hệ thống hỗ trợ của tổ chức, trong đó các cá nhân tự định hướng và tự kiểm soát hoạt động của mình để hoàn thành các điều khoản trong thỏa thuận. Nhân viên sẽ định kỳ báo cáo giải trình trách nhiệm của họ bằng cách đánh giá kết quả làm việc dựa trên các tiêu chí đã được liệt kê trong thỏa thuận cùng thắng.

Sau đây là bốn điều kiện đầu tiên để trao quyền: 1) Thỏa thuận cùng thắng; 2) Khả năng tự giám sát; 3) Cấu trúc và các hệ thống hỗ trợ; và 4) Trách nhiệm giải trình.

Thỏa thuận cùng thắng, về cơ bản, là hợp đồng tâm lý giữa người quản lý và nhân viên cấp dưới trực tiếp, thể hiện sự hiểu biết lẫn nhau rõ ràng và sự cam kết về những kỳ vọng trong năm lĩnh vực: (1) kết quả mong muốn; (2) các hướng dẫn; (3) các nguồn lực; (4) trách nhiệm giải trình, và (5) các hệ quả.

Vậy, làm thế nào để thiết lập và quản lý một thỏa thuận cùng thắng? Chúng ta hãy lần lượt xem xét từng bước.

• Thứ nhất, định rõ các kết quả mong muốn. Hãy thảo luận những kết quả mà bạn mong đợi. Hãy nói cụ thể số lượng và chất lượng. Xác định ngân sách. Hãy yêu cầu nhân viên cam kết đạt kết quả, nhưng để họ tự quyết định các phương pháp và phương tiện tốt nhất. Hãy đặt ra các thời hạn cụ thể hay khoảng thời gian dự kiến để hoàn thành các mục tiêu của bạn. Quan trọng là phải có sự trùng khớp giữa chiến lược, mục tiêu và bản thiết kế công việc của công ty với các giá trị cá nhân, mục tiêu, nhu cầu và năng lực của nhân viên. Khái niệm cùng thắng hàm ý rằng các nhà quản lý và nhân viên nêu rõ các kỳ vọng và cùng nhau cam kết đạt được các kết quả mong muốn.

• Thứ hai, đưa ra các hướng dẫn. Hãy trao đổi về bất cứ nguyên tắc, chính sách và thủ tục nào được xem là quan trọng để đạt được các kết quả mong muốn. Hãy đề cập càng ít thủ tục càng tốt để dành chỗ cho sự tự do và linh hoạt. Các cẩm nang về chính sách và thủ tục của công ty nên ngắn gọn, tập trung chủ yếu vào các nguyên tắc đằng sau chính sách và thủ tục. Nhờ đó, khi hoàn cảnh thay đổi, người ta sẽ không bị tê liệt – họ vẫn có thể hoạt động, sử dụng sáng kiến và óc phán đoán tốt nhất của họ để làm những gìcần thiết nhằm đạt được kết quả mong muốn trong khuôn khổ giá trị của công ty.

Các hướng dẫn cũng cần xác định những gìkhông được phép làm hay những bài học thất bại mà kinh nghiệm cho thấy chúng cản trở việc hoàn thành các mục tiêu hay duy trìgiá trị của công ty. Nhiều chương trình quản lý theo mục tiêu đã thất bại vìkhông xác định rõ ràng những bài học thất bại hay việc gìkhông được phép làm. Người ta có cảm giác rằng họ được linh hoạt và tự do gần như không giới hạn để làm bất cứ điều gìcần thiết nhằm đạt đến các kết quả đã thỏa thuận, để rồi cuối cùng nhận ra cố gắng của mình chỉ là công dã tràng, phải đối mặt với những điều cấm kỵ của công ty, gây vạ lây cho người khác, bị mất chức, và từ đó sợ sệt không dám đưa ra sáng kiến nữa.

Thái độ chung của các nhân viên sau đó là: "Quên chuyện quản lý theo mục tiêu đi. Hãy cho chúng tôi biết các anh cần chúng tôi làm gì!". Những kỳ vọng của họ tan biến và chuỗi vết thương lòng sâu đến mức họ bắt đầu xem công việc chỉ là phương tiện kiếm sống. Và họ tìm cách thỏa mãn những nhu cầu khác cao hơn bên ngoài công việc.

Khi xác định điều gìkhông được phép hay điều gìlà cấm kỵ trong công ty, bạn phải xác định mức độ sáng kiến mà nhân viên được phép thực hiện tùy theo trách nhiệm của họ: liệu nhân viên phải chờ đến khi được lệnh hay anh ta có thể đặt câu hỏi bất cứ khi nào; nghiên cứu trước vấn đề rồi đề xuất, hay làm trước báo cáo sau, hoặc làm và báo cáo như thường lệ? Bằng cách này, các kỳ vọng và giới hạn đều sẽ trở nên rõ ràng.

Trong một số lĩnh vực trách nhiệm, mức độ sáng kiến đến đâu phải đợi đến khi được lệnh; còn trong một số lĩnh vực khác thìmức độ sáng kiến cao hơn có thể được áp dụng ngay, chẳng hạn: "Hãy sử dụng óc phán đoán của bạn và làm điều bạn cho là thích hợp; chỉ cần cho chúng tôi biết, như thường lệ, là bạn đang làm gìvà kết quả ra sao".

• Thứ ba, xác định các nguồn lực sẵn có. Hãy xác định các nguồn lực khác nhau về tài chính, nhân sự, kỹ thuật và tổ chức sẵn sàng cung cấp cho nhân viên để giúp họ đạt được kết quả mong muốn. Hãy cho họ biết cách bố trí cấu trúc, hệ thống và quy trình. Các hệ thống đó có thể bao gồm thông tin liên lạc và đào tạo. Bạn có thể giới thiệu bản thân hay người khác là lực lượng hỗ trợ và chỉ rõ những nguồn lực này có thể được sử dụng như thế nào. Bạn có thể đặt ra một số giới hạn về việc tiếp cận hay chỉ cần chia sẻ kinh nghiệm của bạn và để nhân viên tự quyết định vận dụng theo cách có lợi nhất.

• Thứ tư, xác định trách nhiệm giải trình. Buộc nhân viên phải có trách nhiệm giải trình kết quả sẽ làm tăng hiệu quả cho thỏa thuận cùng thắng. Nếu không có trách nhiệm giải trình, người ta sẽ dần đánh mất ý thức trách nhiệm và bắt đầu đổ lỗi cho hoàn cảnh hoặc cho người khác về hiệu quả hoạt động yếu kém của mình. Nhưng khi tham gia vào việc đặt ra tiêu chuẩn chính xác về hiệu quả hoạt động được chấp nhận, họ sẽ có ý thức sâu sắc về trách nhiệm để đạt được kết quả mong muốn.

Kết quả có thể được đánh giá theo ba cách: đo lường, quan sát và suy xét sáng suốt. Bạn cần nêu rõ bạn sẽ đánh giá hiệu quả làm việc như thế nào. Cũng cần nêu rõ các bản báo cáo về tiến độ và các buổi họp kiểm điểm trách nhiệm sẽ được tiến hành khi nào, cách thực hiện ra sao. Khi có lòng tin, họ sẽ nghiêm khắc với chính mình hơn cả sự nghiêm khắc của người đánh giá bên ngoài hay người quản lý đối với họ. Tương tự, khi có lòng tin mạnh mẽ, sự suy xét thường chính xác hơn so với cái gọi là sự đo lường khách quan, bởi trong thâm tâm họ biết rõ mức hoạt động của mình so với những gìhệ thống đo lường có thể chỉ ra.

• Thứ năm, xác định các hệ quả. Cần làm rõ hệ quả gìsẽ xảy ra khi các kết quả mong muốn được thực hiện hay không được thực hiện. Hệ quả tích cực có thể bao gồm các phần thưởng tài chính và tinh thần, chẳng hạn sự công nhận, khen ngợi thành tích, sự thăng tiến, trao nhiệm vụ mới, đào tạo, lịch trình linh hoạt, nghỉ phép, mở rộng phạm vi trách nhiệm, các phần thưởng hiện vật hay sự thăng chức. Các hệ quả tiêu cực có thể là khiển trách, đào tạo lại hay chấm dứt hợp đồng.

NỖ LỰC HƯỚNG TỚI TỰ QUẢN LÝ

Năm đặc điểm trên đây của thỏa thuận cùng thắng về cơ bản đề cập những gìbạn cần biết trước khi đảm nhận một công việc. Chúng ta cần làm rõ các kết quả mong muốn, các hướng dẫn thực hiện, các nguồn lực có thể cần sử dụng, phương tiện giải trình trách nhiệm và các hệ quả từ việc hoàn thành hoặc không hoàn thành công việc được giao. Nhưng chúng ta không bàn về các phương pháp. Nguyên tắc cùng thắng thừa nhận rằng người ta có khả năng tự định hướng, tự kiểm soát và có thể tự quản lý bản thân để làm bất cứ điều gìcần thiết trong phạm vi các hướng dẫn nhằm đạt đến các kết quả mong muốn.

Khi từ hai cá nhân trở lên cùng tham gia vào một thỏa thuận cùng thắng, hợp đồng tâm lý trở thành một khế ước xã hội. Chúng ta có thể xác lập hợp đồng với một đội nhóm, một phòng ban hoặc toàn bộ đơn vị. Bất kể quy mô của nhóm như thế nào, tất cả các thành viên cần phải tham dự vào việc xây dựng thỏa thuận cùng thắng. Khi đó, khế ước xã hội này sẽ mạnh mẽ hơn, được củng cố hơn và tạo động lực hơn so với hợp đồng tâm lý, bởi vìnó khai thác được bản tính xã hội và nhu cầu con người muốn được phụ thuộc và là một phần của một dự án tập thể hay một nỗ lực chung có ý nghĩa.

Một trong những điểm mạnh của thỏa thuận cùng thắng về tâm lý hay khế ước xã hội là tính chất linh hoạt và khả năng thích ứng gần như vô hạn với mọi chuỗi hoàn cảnh, mức độ trưởng thành hay năng lực. Nếu khả năng hay ý muốn làm một công việc của bạn là nhỏ, bạn sẽ định ra các kết quả đạt được ít hơn và nhỏ hơn; có lẽ bạn cần nhiều hướng dẫn hơn, kể cả các quy trình; các nguồn lực cần sẵn sàng hơn, hấp dẫn và cụ thể hơn; cần thực hiện giải trình trách nhiệm thường xuyên hơn với các tiêu chí chặt chẽ hơn, rõ ràng hơn và dễ đo lường hơn; các hậu quả diễn ra nhanh hơn nên cần sự phản hồi mạnh mẽ hơn.

Trong một tình huống khác, khi có sự chín chắn, khả năng và ý muốn mạnh mẽ để làm một công việc thìthỏa thuận cùng thắng sẽ đạt những kết quả rộng lớn và lâu dài hơn, cần ít hướng dẫn hơn, đặc biệt về các quy trình và chính sách. Bạn có thể chuẩn bị nguồn lực sẵn sàng nhưng không nhất thiết phải thật cụ thể; việc giải trình trách nhiệm ít thường xuyên hơn, bạn vừa sử dụng óc phán đoán, vừa sử dụng sự đo lường để đánh giá kết quả hoạt động; các hậu quả được xác định dài hạn hơn, đặc biệt nhấn mạnh vào phần thưởng tâm lý tự thân thay vì những phần thưởng bên ngoài.

Khi thỏa thuận cùng thắng được thiết lập, người ta có thể giám sát chính mình theo thỏa thuận đó. Sau đó, các nhà quản lý sẽ trở thành lực lượng hỗ trợ, thiết lập các cấu trúc và hệ thống hỗ trợ theo đó từng cá nhân tự định hướng và tự kiểm soát để hoàn thành thỏa thuận cùng thắng. Nhờ tham gia vào việc hình thành thỏa thuận, nhân viên sẽ cảm thấy thoải mái trong việc định kỳ giải trình về các trách nhiệm của họ; về cơ bản, họ sẽ tự đánh giá chính mình dựa vào các tiêu chí đã được nêu ra. Khi thỏa thuận cùng thắng được thiết lập suôn sẻ, họ sẽ làm bất cứ điều gìcần thiết để đạt kết quả mong muốn như đã được hướng dẫn.

Các hệ thống hỗ trợ của tổ chức giúp ích rất nhiều cho việc thực hiện các thỏa thuận cùng thắng. Các hệ thống này có thể bao gồm việc hoạch định chiến lược, cấu trúc công ty, thiết kế công việc, kênh giao tiếp, ngân sách, chế độ lương bổng, thông tin, tuyển dụng, bố trí nhân sự, đào tạo và phát triển. Trong hệ thống hỗ trợ, người ta nhận được thông tin về kết quả hoạt động của họ một cách trực tiếp và họ sử dụng nó cho những điều chỉnh hay sửa sai cần thiết.

Bất cứ hệ thống hỗ trợ nào mang tính chất thắng-thua đều tai hại vìnó phủ định thỏa thuận cùng thắng. Điều này đặc biệt đúng với hệ thống lương bổng. Nếu ban lãnh đạo nói rằng hai bên cùng thắng, nhưng thực tế chỉ thưởng công cho một bên, họ đã tự đánh bại chính hệ thống của mình.

Điều này cũng tương tự như bạn nói với một cây hoa rằng: "Hãy mọc lên, mọc lên!" nhưng rồi lại đi tưới nước cho một cây hoa khác.

Tất cả mọi hệ thống trong tổ chức phải hoàn toàn gắn kết và hỗ trợ cho thỏa thuận cùng thắng. Tư duy cùng thắng cần được phản ánh trong việc tuyển dụng, thuê mướn và đào tạo nhân lực, trong việc phát triển chuyên môn, lương bổng, thiết kế công việc, cấu trúc công ty, hoạch định chiến lược và lựa chọn sứ mệnh, mục tiêu cũng như trong các hoạt động mang tính chiến thuật, ngắn hạn.

ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC CÙNG THẮNG

Trong thỏa thuận cùng thắng, người ta sẽ tự đánh giá chính mình. Bởi vìhọ đã biết trước về những kết quả được kỳ vọng và những tiêu chí được sử dụng để đánh giá hiệu quả hoạt động của họ. Nói cách khác, họ đã có điều kiện tốt nhất để đánh giá chính mình.

Ý tưởng cổ điển là người quản lý đánh giá hiệu quả của nhân viên, hiệu quả công việc đôi khi sử dụng một loạt tiêu chí chủ quan, bí mật mà anh ta áp đặt lên họ vào cuối công đoạn của một công việc cụ thể. Điều này xúc phạm đến nhân viên, mà không đem lại kết quả chính xác về hiệu quả công việc của họ. Trừ phi các kỳ vọng được xác định rõ ràng và các cam kết được đưa ra ngay từ đầu, người ta có thể thấy trước việc đánh giá hiệu quả công việc là rất khó khăn, lúng túng và đôi khi chẳng khác gìsự xúc phạm.

Thái độ của người quản lý là giúp đỡ chứ không phải xét đoán. Anh ta có thể tự nhận mình như một nguồn lực trong thỏa thuận cùng thắng. Anh ta có thể đóng vai trò là người huấn luyện khi nhân viên đảm đương công việc mới hay trách nhiệm mới, hoặc làm người cố vấn trong việc hoạch định nghề nghiệp và phát triển chuyên môn. Anh ta động viên nhân viên tham gia thiết lập các thỏa thuận cùng thắng, đồng thời cho phép họ tự đánh giá kết quả hoạt động của mình. Khi có niềm tin, việc tự đánh giá của nhân viên sẽ chính xác hơn, hoàn chỉnh hơn, trung thực hơn so với đánh giá của người quản lý, bởi vìhọ là người biết rõ nhất tất cả các điều kiện và chi tiết.

Nếu người quản lý nhận thức được xu hướng đang thay đổi hay các điều kiện khác không nằm trong thỏa thuận ban đầu, anh ta sẽ đem bản thỏa thuận ra để xem xét lại, hoạch định lại và thiết lập lại.

HAI ĐIỀU KIỆN KHÁC

Tại tâm điểm của bốn điều kiện trao quyền nói trên là hai điều kiện khác: kỹ năng và tính cách. Tính cách cho biết bản tính con người như thế nào; kỹ năng cho biết người đó có thể làm được gì. Đây là hai điều kiện con người phải có để thiết lập và duy trìbốn điều kiện trên. Do đó, chúng thực sự là các điều kiện then chốt để thiết lập các mối quan hệ tin cậy, các thỏa thuận cùng thắng, các hệ thống hỗ trợ, việc tự giám sát và tự đánh giá của nhân viên.

SÁU ĐIỀU KIỆN ĐỂ TRAO QUYỀN

Thỏa thuận cùng thắng – khế ước tâm lý/xã hội: Sự hiểu biết rõ ràng lẫn nhau và cam kết tái kỳ vọng:

1. Kết quả mong muốn: Trùng khớp giữa sứ mệnh/chiến lược/mục tiêu/thiết kế công việc của tổ chức với các giá trị cá nhân/mục tiêu/nhu cầu – kể cả thời hạn.

2. Hướng dẫn: Chính sách, điều cấm kỵ, mức độ sáng tạo, một vài thủ tục.

3. Nguồn lực: Nhân lực, ngân sách, cấu trúc, hệ thống.

4. Trách nhiệm giải trình: Tiêu chuẩn kết quả công việc, khi nào báo cáo tiến độ...

5. Hệ quả: Hệ quả tất yếu của tổ chức và hệ quả logic của cá nhân – tài chính, tâm lý, cơ hội, đãi ngộ, phạm vi trách nhiệm…

Trong môi trường văn hóa thiếu tin cậy, bạn rất khó thiết lập thỏa thuận cùng thắng, hoặc khó cho phép sự tự giám sát và tự đánh giá. Ngược lại, ở đó đòi hỏi phải có các hệ thống kiểm soát, cũng như nhu cầu về kiểm soát và đánh giá từ bên ngoài. Trước khi người quản lý có thể thiết lập bốn điều kiện trao quyền như đã nêu, anh ta cần bắt đầu ký quỹ vào tài khoản tình cảm và làm bất cứ điều gìcần thiết để xây dựng lòng tin trong quan hệ nhằm thiết lập thỏa thuận cùng thắng. Và khi đã có thỏa thuận cùng thắng, các điều kiện khác sẽ theo đó mà hình thành một cách hợp lý và tự nhiên.

Những tính cách quan trọng nhất để thiết lập thỏa thuận cùng thắng là sự chính trực (thói quen đồng nhất với các giá trị, lời nói đi đôi với việc làm, hành động thống nhất với suy nghĩ), sự chín chắn (can đảm kết hợp với suy xét), và tư duy rộng rãi (trên đời có đủ mọi thứ cho mọi người). Người nào có những tính cách này sẽ thật sự vui mừng trước sự thành công hay thành tích của người khác.

Ba kỹ năng quan trọng nhất là giao tiếp, hoạch định – tổ chức và hiệp lực giải quyết vấn đề. Ba kỹ năng này giúp cho mỗi cá nhân đều có thể thiết lập bốn điều kiện cần thiết cho tính hiệu quả của tổ chức.

Khi con người giả dối, khi lời nói của họ không đi đôi với việc làm, hoặc khi họ nói xấu sau lưng người khác và xu nịnh trước mặt, một thông điệp ngầm sẽ được truyền đi có khả năng làm mất lòng tin, từ đó dẫn đến các thỏa thuận thắng/thua hay các dàn xếp đòi hỏi sự giám sát, kiểm soát và đánh giá từ bên ngoài.

Sáu điều kiện này cũng phụ thuộc lẫn nhau đến mức nếu một điều kiện mất cân bằng sẽ ảnh hưởng ngay lập tức đến năm điều kiện còn lại. Chẳng hạn, sự chín chắn như được định nghĩa ở đây là "sự cân bằng giữa lòng can đảm và sự suy xét". Nếu một người quản lý rất can đảm nhưng lại thiếu sự suy xét, có thể anh ta sẽ diễn đạt ý tưởng của mình một cách rõ ràng và mạnh mẽ, nhưng ít có khả năng lắng nghe và không có sự thấu hiểu thật sự. Do đó, thỏa thuận ở đây sẽ là thắng/thua. Anh ta sẽ làm theo ý mình, vìcho rằng cách làm của anh ta là tốt nhất cho mọi người có liên quan. Anh ta sẽ không khuyến khích hay cho phép nhân viên bày tỏ cảm xúc. Anh ta sẽ không thể khai thác nội lực của họ, mà đòi hỏi động lực hay sự giám sát từ bên ngoài, cần đến các hệ thống kiểm soát chặt chẽ, các quy trình đánh giá hiệu quả công việc và các hệ thống lương bổng.

Ngược lại, nếu người quản lý thiếu can đảm nhưng lại có thừa sự suy xét, khao khát được nhân viên chấp nhận và yên mến, anh ta sẽ có khuynh hướng thiên về xác lập thỏa thuận tâm lý thua/thắng, trong đó nhân viên làm việc riêng của họ. Thông thường, những thỏa thuận này sẽ dẫn đến nhiều hình thức vô kỷ luật của cá nhân và làm rối loạn tổ chức. Khi đó, người ta bắt đầu đổ lỗi cho người khác về hoạt động yếu kém hay các kết quả tồi tệ. Họ cũng có thể trở nên khắt khe hơn. Hành vi đó củng cố thêm thỏa thuận thua/ thắng mà cuối cùng nó không thể duy trìvìlý do kinh tế, làm tăng cường kiểm soát từ trung tâm và chuyển sang thỏa thuận thắng/thua khi ban lãnh đạo buộc phải đấu tranh để tồn tại và duy trìmột trật tự nào đó. Sự vô chính phủ nuôi dưỡng sự độc tài, như Patrick Henry(18) nói: "Nếu chúng ta không biết tự cai quản một cách khôn ngoan, chúng ta sẽ bị các nhà độc tài cai quản".

DỰA VÀO CÁC KẾT QUẢ

Để minh họa sức mạnh của thỏa thuận cùng thắng đối với hiệu quả của tổ chức, tôi xin nêu một ví dụ. Tôi từng tư vấn cho dự án cải tổ tại một ngân hàng lớn. Ngân hàng này đã dành ra một khoản ngân sách 750.000 đô-la cho chương trình đào tạo sáu tháng dành cho các nhà điều hành trẻ.

Ý tưởng ở đây là tuyển chọn các sinh viên mới tốt nghiệp để bố trí vào các vị trí luân phiên. Cứ sau mỗi hai tuần làm việc, họ sẽ chuyển sang bộ phận khác. Sau khi hoàn thành chương trình, họ sẽ được phân công về một văn phòng chi nhánh với vị trí đại loại là một nhân viên điều hành cấp thấp.

Các lãnh đạo cấp cao muốn toàn bộ chương trình này được phân tích cẩn thận và nâng cao chất lượng.

Điều đầu tiên chúng tôi làm là yêu cầu họ nêu rõ mục tiêu. Chúng tôi băn khoăn không biết họ có hiểu những kỳ vọng của mình ngay từ đầu hay không. Không hề! Chúng tôi phát hiện các kỳ vọng rất chung chung, mơ hồ và có sự bất đồng về tiêu chí lựa chọn các mục tiêu và các ưu tiên.

Chúng tôi tiếp tục yêu cầu họ nêu ra các năng lực học viên cần có khi kết thúc chương trình huấn luyện, trước khi được phân công vào các vị trí điều hành. Họ đề ra khoảng bốn mươi mục.

Bước kế tiếp là triển khai các mục tiêu này cho các thực tập viên – những người rất hào hứng về công việc và về cơ hội được đứng vào vị trí điều hành sớm như vậy; họ mong muốn thực sự gắn bó với những mục tiêu này, chú tâm vào chúng và làm mọi điều cần thiết để hoàn thành chúng.

Họ hiểu được các mục tiêu; họ hiểu được các tiêu chí đánh giá. Họ có một danh mục đầy đủ các nguồn lực có thể sử dụng để hoàn thành các mục tiêu đó, bao gồm cả việc đọc các tài liệu và đến thăm cán bộ quản lý của các bộ phận và tham quan các cơ sở đào tạo bên ngoài. Họ hiểu rằng họ có thể được phân công vào vị trí điều hành cấp thấp, nếu chứng tỏ được năng lực trong bốn mươi lĩnh vực đó.

Điều này trở thành động lực mạnh mẽ đến mức chỉ trong vòng ba tuần rưỡi, họ đã hoàn thành các mục tiêu.

Kết quả này gây ngạc nhiên cho hầu hết các nhà điều hành cấp cao. Có người còn không tin chuyện đó. Họ cẩn thận rà soát lại các mục tiêu và các tiêu chí, đồng thời kiểm tra lại các kết quả để đảm bảo rằng các tiêu chí đã được đáp ứng. Nhiều người nói rằng ba tuần rưỡi là không đủ để các thực tập sinh này làm quen và trải nghiệm thực tế để có thể phán đoán chín chắn.

Chúng tôi chỉ nói: "Được thôi. Hãy viết ra các mục tiêu khó hơn, kể cả các vấn đề và thách thức đòi hỏi phải có đầu óc phán đoán và sự từng trải". Thêm sáu mục tiêu khác được đề ra và hầu hết mọi người đều đồng ý rằng nếu các thực tập sinh có thể hoàn thành sáu mục tiêu này cùng với bốn mươi mục tiêu kia, thìhọ đã được chuẩn bị tốt hơn hầu hết những thực tập sinh trải qua chương trình huấn luyện sáu tháng.

Kế tiếp, chúng tôi chia sẻ về sáu mục tiêu bổ sung đó với các thực tập sinh. Lúc này, họ đã được phép tự giám sát công việc của mình. Chúng tôi chứng kiến nguồn năng lượng và tài năng con người khi được giải phóng đã lớn mạnh như thế nào. Hầu hết các thực tập sinh đều hoàn tất sáu mục tiêu này trong vòng một tuần lễ.

Nói cách khác, chúng tôi nhận ra rằng chương trình sáu tháng có thể rút gọn còn năm tuần với kết quả thậm chí còn tốt hơn nhờ thiết lập thỏa thuận cùng thắng với những nhà điều hành trẻ tuổi.

Điều này đã có những tác động sâu xa đến nhiều lĩnh vực quản lý, chứ không riêng vấn đề huấn luyện đào tạo. Một số nhà quản lý thức thời trong ngân hàng này bắt đầu nhận ra điều đó. Một số nhà quản lý khác lại cảm thấy bị đe dọa bởi toàn bộ tiến trình này vìcho rằng người ta phải "sống lâu mới lên lão làng". Nhưng không ai có thể phủ nhận kết quả này.

Thỏa thuận cùng thắng chính là cách đạt các kết quả mong muốn một cách hiệu quả nhất.

LÁ THƯ CỦA NHÀ QUẢN Lý

Nhà tư vấn quản trị Peter Drucker cách đây nhiều năm đã đưa ra khái niệm về "lá thư của nhà quản lý", trong đó nói rằng nhân viên cấp dưới phải viết ra bản tóm tắt về các kết quả mong muốn, các chỉ dẫn, nguồn lực, trách nhiệm được giao và các hệ quả rồi gửi cho cấp quản lý của mình.

Đã nhiều năm tôi thực hiện khái niệm này trong nhiều hoàn cảnh khác nhau: trong hoạt động tư vấn và đào tạo của mình, trong việc thành lập và quản lý doanh nghiệp của riêng tôi, trong khi làm việc với những sinh viên đang học hoặc đã tốt nghiệp tại trường Brigham Young University, và trong cuộc sống gia đình của tôi. Tôi hoàn toàn bị thuyết phục rằng nếu chúng ta thật sự muốn đạt năng suất cao và nâng cao năng lực sản xuất, chúng ta phải làm việc theo sáu điều kiện trên.

Tôi cũng biết là điều này không dễ dàng, bởi nó đòi hỏi thời gian và sự kiên nhẫn – chúng ta không thể cứ liên tục nhổ những cây hoa lên để xem rễ đang mọc như thế nào. Thỏa thuận cùng thắng không thể đạt được trong một sớm một chiều, mà cần sự suy nghĩ sáng suốt và sự bàn bạc trao đổi chân thực ngay từ đầu, sự chín chắn để tham gia vào các mối quan hệ tương tác, cần tính kỷ luật và sự nhất quán để theo đuổi và bổ sung nguồn lực. Chỉ một chút dao động về một mặt nào đó trong số các điều kiện này là đã đủ gây ảnh hưởng tiêu cực đến các điều kiện khác và thay đổi các kết quả kỳ vọng.

Chúng ta có thể bắt đầu bằng những việc nhỏ và đạt được những thành công nhỏ, cho đến khi niềm tin của chúng ta đối với khái niệm tổng thể gia tăng và trở nên vững chắc. Sau đó, chúng ta mới áp dụng "công thức" đó vào những lĩnh vực có trách nhiệm rộng lớn hơn. Nếu nhân viên của bạn không quan tâm đến việc viết lá thư về các yếu tố của một thỏa thuận cùng thắng, có lẽ bạn nên viết lá thư đó và hỏi họ xem lá thư đó đã trình bày chính xác thỏa thuận này chưa. Nếu viết thư chỉ để răn đe thìbạn đừng viết. Bạn cần đảm bảo rằng đôi bên có sự hiểu biết lẫn nhau một cách rõ ràng và sâu sắc. Bạn cũng cần chắc chắn rằng thỏa thuận phải có tính linh hoạt và có thể thay đổi tùy theo hoàn cảnh, hay nhận thức được những thay đổi đòi hỏi sự điều chỉnh.

Thái độ là quan trọng. Thái độ cơ bản của nhà quản lý nên là: "Chúng ta đang đi tới đâu?", "Các bạn muốn đi tới đâu?" hay "Các mục tiêu của bạn là gìvà tôi có thể giúp bạn như thế nào?". Và đến giai đoạn cuối, câu hỏi sẽ là: "Công việc diễn ra như thế nào, và tôi có thể làm gìgiúp bạn?".

Tôi đã được một nhà quản lý giới thiệu về lối tư duy này. Sự chân thành và niềm tin của anh ta vào tiềm năng của tôi đã tạo sức mạnh cho tôi, củng cố quyết tâm cùng nỗ lực lớn lao bên trong của tôi để thực hiện những điều cần thiết nhằm đạt được kết quả mong muốn, kể cả việc dựa vào anh ta như một nguồn lực có giá trị.

Tôi cũng tin rằng bất cứ sự đánh giá nào của chúng ta về người khác cũng đều mang tính chủ quan; nghĩa là chúng ta sẽ tạo ra chứng cứ để hỗ trợ cho quan điểm của mình. Nếu chúng ta có một cách nhìn rộng rãi hơn về bản tính và tiềm năng con người, dần dần chúng ta sẽ tìm ra chứng cứ để hỗ trợ cho quan điểm của chúng ta cho đến khi chúng ta cảm thấy được khẳng định và củng cố từ bên trong.