Mỗi người chúng ta đi vào công việc, các mối quan hệ và các tình huống với những kỳ vọng nào đó không được nói ra. Và một trong những nguyên nhân chính của "các vấn đề con người" trong gia đình và tổ chức là các kỳ vọng không rõ ràng, mơ hồ và không được thỏa mãn. Những xung đột kỳ vọng về các vai trò và mục tiêu gây đau đớn và rắc rối cho nhiều người, tạo thêm căng thẳng cho các mối quan hệ.
NHỮNG XUNG ĐỘT KỲ VỌNG
Dưới đây là những ví dụ về các xung đột kỳ vọng thường thấy:
• Sáp nhập công ty. Hãy nhìn xem điều gìđã xảy ra với Roger Smith tại công ty General Motors và Ross Perot tại Electronic Data Systems. Khi hai môi trường văn hóa này sáp nhập, hai nhà điều hành mâu thuẫn với nhau trong nỗ lực xử lý các vấn đề khó khăn và hòa hợp hai ý chí xã hội khác biệt. Một mặt, chúng ta thấy Ross Perot bênh vực quyền lợi của công nhân bằng cách giảm bớt các tầng lớp quản lý trung gian và các đặc quyền của nhóm điều hành đặc biệt. Ross dường như không nhận ra một số đặc điểm văn hóa của GM đã trải qua nhiều thế hệ và không thể xóa bỏ trong một sớm một chiều. Các nhà tư vấn không thể hậu thuẫn những thay đổi như thế. Nó đòi hỏi sự giảng giải, thương thuyết và trao đổi nhiều hơn. Nhưng hầu hết những người tham gia vào các vụ sáp nhập hay mua lại đều không thực hiện giao tiếp hai chiều mang nhiều ý nghĩa này. Họ chỉ dùng biện pháp hoặc cứng rắn hoặc có phần nhượng bộ bằng giải pháp thắng/thua.
• Quan hệ hôn nhân. Ngày nay, nhiều vấn đề và kỳ vọng trong hôn nhân từng bị che giấu đã được phơi bày ra. Tuy nhiên, vẫn còn nhiều tranh luận về vai trò của nam giới và nữ giới. Chẳng hạn, nếu một chàng trai trẻ từ một gia đình truyền thống tiến đến hôn nhân với kỳ vọng không nói ra rằng "Tôi là người đi kiếm cơm, còn cô chăm sóc lũ trẻ", anh ta sẽ sớm phải thức tỉnh lại. Rõ ràng là các cặp vợ chồng đang phải vật lộn với các kỳ vọng xung đột về vai trò của nhau. Nhiều phụ nữ cảm thấy cuộc sống của họ không trọn vẹn nếu không có một công việc chuyên môn bên ngoài gia đình – một hiện tượng được thúc đẩy bởi một xã hội không đề cao, không thừa nhận và không ủng hộ những phụ nữ chỉ làm công việc nội trợ.
• Giáo dục. Mỗi nhóm lợi ích đặc biệt nhìn nhận giáo dục qua lăng kính riêng của họ. Họ nhận ra các vấn đề khác nhau và có các giải pháp khác nhau. Một vấn đề dễ gây bùng nổ là xu hướng cung cấp dịch vụ giáo dục tính cách trong các trường học – một nhu cầu đang ngày càng bức thiết khi có quá nhiều gia đình tan vỡ.
• Quan hệ cha mẹ – con cái. Các bậc cha mẹ thường trải nghiệm những xung đột kỳ vọng trong quan hệ của họ với con cái, đặc biệt khi những đứa trẻ này bước vào lứa tuổi vị thành niên. Cha mẹ và con cái có những suy nghĩ khác nhau về vai trò của họ và những suy nghĩ này thay đổi khi họ trải qua các giai đoạn khác nhau của sự trưởng thành và phát triển.
• Mối quan hệ với chính quyền. Vai trò của chính quyền là làm điều tốt hay ngăn người ta làm điều xấu? Nếu tôi đang làm việc với một người tin rằng vai trò của chính phủ là làm điều tốt, chúng tôi có thể có những kỳ vọng hoàn toàn khác biệt có thể dẫn đến mâu thuẫn, thất vọng và hoài nghi.
• Tuyển dụng và thăng tiến. Điều một người mới đi làm kỳ vọng về công việc và công ty thường khác xa với điều mà ông chủ của anh ta kỳ vọng. Trong thời kỳ "trăng mật", các kỳ vọng này thường đơn giản và có thể thương lượng được. Đó là một khoảng thời gian thích hợp để làm rõ các kỳ vọng khi người ta vẫn còn cởi mở và sẵn sàng nói rõ mọi chuyện với nhau.
Nếu hệ thống không công bằng, điều đó sẽ thể hiện ra khi người ta được tuyển dụng hay thăng chức. Chẳng hạn, nếu những nhân viên mới tuyển được trả lương cao hơn, những người cũ đang làm việc sẽ nói: "Làm sao các ông có thể trả lương họ cao như vậy, trong khi chúng tôi đã làm việc ở đây lâu năm mà lại hưởng lương thấp hơn?". Khi các nhà quản lý phá vỡ các kỳ vọng đó, họ sẽ phải sống chung với các hệ quả: niềm tin đi xuống và người ta bắt đầu kiếm thêm việc làm ngoài giờ, theo đuổi những ý đồ riêng, bởi họ không yên tâm về những điều đang diễn ra, hoặc trở nên hoài nghi và bắt đầu nhìn sự việc bằng con mắt tiêu cực.
• Các dự án phối hợp giữa các bộ phận hay các dự án mạo hiểm. Bất cứ khi nào bạn gặp tình huống phối hợp giữa các bộ phận khác nhau hay giữa những người thuộc các chuỗi nguyên tắc khác nhau, bạn có thể thấy trước sẽ có xung đột kỳ vọng. Thật vậy, ngay từ lúc khởi đầu của bất cứ dự án phối hợp giữa các bộ phận hay dự án mạo hiểm nào, bạn cũng sẽ tìm thấy nhiều ví dụ về những kỳ vọng bị phá vỡ.
• Quan hệ khách hàng. Các nhà quản lý có kinh nghiệm của các công ty sản xuất hay dịch vụ hiểu được sự rắc rối khi khách hàng kỳ vọng nhiều hơn mức công ty có thể đáp ứng. Do đó, họ theo dõi và quản lý các kỳ vọng của khách hàng thông qua sự thấu hiểu và các hệ thống thông tin khách hàng. Họ cố gắng nhận diện suy nghĩ và kỳ vọng của khách hàng: "Họ đang nghĩ gì?", "Họ đang mong muốn chúng ta làm gì?", "Họ chờ đợi dịch vụ gìsau bán hàng?", "Họ kỳ vọng mối quan hệ xã hội loại nào?". Nếu những kỳ vọng này không được làm rõ, khách hàng sẽ thất vọng và vỡ mộng – và sau đó bạn sẽ mất họ vĩnh viễn.
• Mâu thuẫn của những người có liên quan. Có nhiều thực thể góp phần vào sự thành công của một tổ chức: nhân viên, nhà cung cấp, khách hàng, cổ đông, cộng đồng... Mỗi nhóm lại có thứ tự ưu tiên riêng của họ và các mâu thuẫn trong thứ tự ưu tiên này thường gây nên các cuộc tranh cãi gây tê liệt và làm mất định hướng của cá nhân và tổ chức.
VẤN ĐỀ: NHỮNG KỲ VỌNG KHÔNG ĐƯỢC NÓI RA
Kỳ vọng là niềm hy vọng của con người, là hiện thân những ước muốn của họ – điều mà mỗi đàn ông hay phụ nữ đều muốn có từ một tình huống, như từ quan hệ hôn nhân, gia đình hay kinh doanh. Mỗi người chúng ta khi đi vào một tình huống nào đó đều mang theo kỳ vọng nhất định, nhưng lại không nói ra. Thực trạng này bắt nguồn từ những trải nghiệm trước đó và từ các vai trò hay mối quan hệ của chúng ta. Một số kỳ vọng có thể rất lãng mạn, thiếu thực tế, vốn được nhặt ra từ các phương tiện truyền thông hay từ sự hoang tưởng nào đó.
Có sự khác biệt lớn giữa kỳ vọng và thực tiễn. Kỳ vọng là bản đồ của trí tưởng tượng, một bản đồ của cái "nên là" hơn là một bản đồ của cái "đang là", nhưng nhiều người vẫn nghĩ rằng tấm bản đồ của họ là chính xác, rằng "đây là tấm bản đồ đúng, còn bản đồ của anh là sai!".
Những kỳ vọng không được nói ra – các mong ước, ý nguyện và ham muốn – là hành trang chúng ta mang theo khi bước vào các mối quan hệ, vào công ty hay các giao dịch kinh doanh trong vai trò khách hàng. Ví dụ, khi chúng ta đi mua sắm, chúng ta âm thầm kỳ vọng được phục vụ lịch sự và chu đáo. Nếu một cửa hàng nào đó phá vỡ những kỳ vọng này, chúng ta sẽ sớm chuyển sang cửa hàng khác có định hướng khách hàng tốt hơn, đáp ứng tốt hơn các mong muốn và nhu cầu tâm lý của chúng ta.
Các nhà quản lý khôn ngoan làm việc công khai, họ nói rõ "những điều chúng tôi làm và những điều chúng tôi không làm" để khách hàng có thể đáp lại "Được, chúng tôi hiểu và hài lòng về điều đó!", hay "Chúng tôi cảm thấy hài lòng về lĩnh vực này, nhưng chúng tôi muốn góp ý một cách phục vụ mới để đáp ứng nhu cầu của chúng tôi trong lĩnh vực khác". Những nhà quản lý này nói rõ sứ mệnh của họ là gì, các nguồn lực của họ thế nào, họ chọn việc nào làm việc nào không phù hợp với những nguồn lực của họ.
GIẢI PHÁP: THỎA THUẬN VỀ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC
Thỏa thuận về hiệu quả công việc là giải pháp cho vấn đề xung đột kỳ vọng. Đây là công cụ cho việc quản lý các kỳ vọng nhờ làm bộc lộ tất cả các kỳ vọng. Thỏa thuận về hiệu quả công việc là kết quả sự hiểu biết rõ ràng giữa hai bên và cam kết về các kỳ vọng xung quanh các vai trò và mục tiêu. Nếu đạt được thỏa thuận về hiệu quả công việc giữa các cá nhân và nhóm người, các nhà quản lý sẽ giải quyết được nhiều vấn đề của mình.
Hiệu quả công việc là hiện thân kỳ vọng của tất cả các bên liên quan. Nếu các bên tin tưởng lẫn nhau, sẵn sàng lắng nghe và phát biểu một cách chân thành, đồng tâm hiệp lực và học hỏi từ những cách thể hiện của nhau, họ sẽ đạt được thỏa thuận hiệu quả công việc cùng thắng. Họ có thể tạo ra tình huống mà mọi người đều hiểu rõ các kỳ vọng của nhau.
Thỏa thuận hiệu quả công việc gồm ba phần: hai điều kiện tiên quyết (niềm tin và sự trao đổi); năm yếu tố nội dung; và, tăng cường các hệ thống và cấu trúc của tổ chức.
• Niềm tin. Khi bước vào mối quan hệ, người ta mang theo nhiều kỳ vọng không nói ra và cả những ý đồ riêng. Thông thường, ý đồ thật và các suy nghĩ được giấu kín bởi vìhọ chưa đủ niềm tin để chia sẻ. Do đó, niềm tin là điều kiện tiên quyết của một thỏa thuận tốt về hiệu quả công việc, còn nền tảng của niềm tin là một tính cách đáng tin cậy – người khác nghĩ rằng bạn là người biết tôn trọng các cam kết của mình.
Nếu niềm tin bị xói mòn và sự tôn trọng không còn, bạn sẽ rất khó hình thành các thỏa thuận hiệu quả công việc. Tuy nhiên, các công ty hay bộ phận trong công ty cũng có thể lập ra các thỏa thuận hiệu quả công việc chấp nhận được bằng cách bắt đầu từ việc nhỏ, sau đó để cho quá trình hình thành, đồng thời thực hiện các thỏa thuận diễn ra từng bước hay xây dựng lại lòng tin. Trong mọi hoàn cảnh, hãy cố gắng xây dựng thỏa thuận tốt nhất về hiệu quả công việc – ngay cả khi đó là một sự nhượng bộ – và sau đó tiến tới một thỏa thuận hiệp lực cùng thắng vào lần kế tiếp.
Thỏa thuận về hiệu quả công việc nên công khai và có thể thương lượng – bởi bất cứ bên nào vào bất cứ lúc nào. Nếu tình huống thay đổi, một trong hai bên có thể khởi động quá trình trao đổi lại và điều chỉnh bản thỏa thuận. Mặc dù một số nguyên tắc là bất khả xâm phạm với những phần không thể thương lượng, nhưng phần lớn thỏa thuận phải để ngỏ cho khả năng thảo luận.
• Giao tiếp. Điều kiện tiên quyết thứ hai là sự giao tiếp, một quá trình kiểm tra thực tiễn: "Ồ, tôi đã không nhận ra bạn nghĩ theo cách đó. Ý bạn muốn tôi có bước đi đầu tiên? Tôi hiểu. Bây giờ, để tôi nói cho bạn biết tôi nghĩ gì".
Đó là sự giao tiếp ngang hàng, một sự chia sẻ thực sự giữa những người có các đóng góp có giá trị – giữa những người bình đẳng với nhau, không phải giữa cấp trên và cấp dưới: "Tôi đã hy vọng có thêm sáng kiến. Tôi đã trông chờ bạn! Giờ thìtôi hiểu điều bạn mong muốn, lần tới tôi sẽ nghiên cứu việc đó cẩn thận và đưa ra đề nghị".
Đó là mẩu đối thoại của những người đang cố gắng làm rõ các kỳ vọng trong một mối quan hệ hiệu quả. Sự giao tiếp như thế sẽ dễ dàng hơn khi được môi trường văn hóa hỗ trợ. Thật không may, trong nhiều công ty việc phát biểu chính thức về các kỳ vọng gần như được xem là không thích hợp, dù nó là một phần quan trọng của câu chuyện ngoài lề nơi công sở: "Ưu tiên của bạn là gì? Bạn thật sự quan tâm điều gì?".
Tôi đánh giá cao quy trình giao tiếp do Roger Fisher và William Ury nêu ra trong cuốn sách chung của họ có tựa đề Getting to Yes (Để được đồng ý). Đó là một quy trình rất tinh tế làm bộc lộ các kỳ vọng và đạt đến một thỏa thuận hữu ích cho cả hai bên. Hãy xem xét lại lần nữa bốn nguyên tắc cơ bản:
- Tách con người ra khỏi vấn đề
- Tập trung vào các lợi ích, không phải chức vụ
- Đưa ra các lựa chọn có lợi cho cả hai bên
- Kiên trìsử dụng các tiêu chí khách quan
Quá trình thương lượng cùng thắng này đòi hỏi kỹ năng thấu hiểu, trước hết là cố gắng hiểu người khác. Ai cũng có nhiều bức xúc muốn thổ lộ và điều họ mong muốn trước hết là được thấu hiểu.
"Trước tiên cần tìm hiểu mối quan tâm của người khác" nghĩa là xác định những mối quan tâm của anh ta, điều gìtốt cho anh ta, cho sự trưởng thành và hạnh phúc của anh ta. Bạn đừng chủ quan nghĩ rằng bạn biết rõ những điều đó. Hãy tìm hiểu bằng cách lắng nghe và đưa điều đó vào trong bản thỏa thuận.
Làm rõ các kỳ vọng về vai trò và mục tiêu là điều thiết yếu của việc xây dựng nhóm làm việc hiệu quả. Ý tưởng ở đây là tập hợp những nhóm người khác nhau lại – chẳng hạn, nhân viên bán hàng với nhân viên sản xuất hay cung ứng – và chia sẻ các kỳ vọng về vai trò và mục tiêu trong bầu không khí không bị cảm xúc chi phối.
Một khi người ta trải qua sự tương tác này và bộc lộ công khai các kỳ vọng giấu kín, kết quả đạt được thật đáng ngạc nhiên. Tác dụng trị liệu cũng đáng ngạc nhiên. Mọi người thấy nhẹ nhõm. "Trời ạ! Thật tốt khi cuối cùng chúng ta đưa được chuyện này lên bàn để thảo luận". Bằng cách đưa tất cả các ý đồ và ưu tiên của mọi người lên bàn, chúng ta sẽ biết được chỗ đứng của tất cả mọi người. Từ đó chúng ta có thể bước vào quá trình thương lượng.
CÁC NGUYÊN TẮC VỀ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC CÙNG THẮNG
Để hình thành thỏa thuận cùng thắng về hiệu quả côngviệc, chúng ta cần tuân thủ những nguyên tắc sau:
• Làm rõ kết quả mong muốn, nhưng đừng giám sát các phương pháp và phương tiện, nếu không, bạn sẽ bị cuốn vào mớ chi tiết vụn vặt về quản lý và phạm vi kiểm soát của bạn sẽ bị thu hẹp nghiêm trọng.
• Chú trọng hướng dẫn, hạn chế thủ tục để khi hoàn cảnh thay đổi, người ta có thể làm việc linh hoạt và thực hiện sáng kiến của họ.
• Nêu ra tất cả các nguồn lực sẵn có trong phạm vi của tổ chức, cũng như tại các mạng lưới bên ngoài.
• Động viên mọi người xây dựng các tiêu chuẩn hay tiêu chí về hiệu quả công việc – từ mức "có thể chấp nhận" đến mức "xuất sắc".
• Giữ vững niềm tin và sử dụng óc suy đoán hơn là những thứ gọi là "biện pháp đo lường khách quan" hay "định lượng" để đánh giá kết quả.
• Giúp mọi người hiểu rõ về các hệ quả tích cực và tiêu cực có thể xảy ra tùy thuộc vào thành công hay thất bại trong việc đạt được kết quả mong muốn.
• Đảm bảo rằng thỏa thuận về hiệu quả công việc được củng cố bởi cấu trúc và các hệ thống của tổ chức để đứng vững trước thử thách của thời đại.
QUẢN Lý – TỪ KIỂM SOÁT SANG TỰ QUẢN
Thỏa thuận cùng thắng về hiệu quả công việc có ý nghĩa lớn hơn một bản mô tả công việc. Hầu hết các công ty đều có bản mô tả công việc thể hiện những điều được kỳ vọng ở con người giữ vị trí đó. Hầu hết các bản mô tả công việc đều rõ ràng và công khai. Nhưng thỏa thuận hiệu quả công việc còn đi xa hơn, bởi nó làm cho các kỳ vọng không nói ra trở thành một phần của một bản hợp đồng cùng thắng, được thiết lập thông qua một quá trình bàn bạc trao đổi đồng tâm hiệp lực.
Hầu hết các bản mô tả công việc đề cập rất ít về điều tạo ra "phần thắng" cho nhân viên. Phần thắng duy nhất cho họ là họ có được công việc và kiếm được tiền. Bản mô tả công việc không đề cập đến các nhu cầu khác. Các nhu cầu tâm lý, tinh thần và xã hội không hề được nêu ra. Hơn nữa, bản mô tả công việc thường tập trung vào các phương pháp và dựa vào sự kiểm soát từ bên ngoài. Thỏa thuận về hiệu quả công việc chuyển chúng ta từ chỗ chịu sự kiểm soát bên ngoài sang tự kiểm soát từ bên trong, từ tình huống người này bị người khác hay một quy trình nào đó kiểm soát sang tình huống trong đó người ta có thể nói: "Tôi hiểu, tôi cam kết thực hiện thỏa thuận, vìđó cũng là phần thắng cho tôi".
Thỏa thuận về hiệu quả công việc chuyển đổi toàn bộ cách tiếp cận từ quản lý bằng kiểm soát sang tự quản lý. Lý do hầu hết các công ty không sử dụng phương pháp tự quản là do họ không dựa vào các thỏa thuận cùng thắng về hiệu quả công việc để quản lý con người.
Nếu quản lý các kỳ vọng dựa trên thỏa thuận về hiệu quả công việc chưa được áp dụng trong công ty, cá nhân các nhà quản lý vẫn có thể tự mình khởi xướng và thực hiện. Nhưng cần lưu ý rằng họ đang đối mặt với ý chí xã hội và không nên ngây ngô nghĩ rằng họ chỉ cần đưa thỏa thuận về hiệu quả công việc có tính chất tâm lý là đủ, bởi vìthỏa thuận đó lồng ghép với tất cả các khế ước xã hội, văn hóa không nói ra của tổ chức. Điều chúng ta gọi là "các giá trị được chia sẻ" chỉ là việc làm cho các quy ước giấu kín bộc lộ ra.
Do đó, quản lý các kỳ vọng bằng thỏa thuận về hiệu quả công việc là một trong những điều "cần làm ngay bên trong tổ chức của bạn".