Bob, phó chủ tịch một hãng sản xuất lớn, rất vui mừng về quyết định cắt giảm đáng kể cấp quản lý trung gian, nhờ đó mở rộng phạm vi kiểm soát và trao nhiều thẩm quyền hơn vào tay những người quản lý cấp dưới. Ông đặc biệt hài lòng về tiềm năng tiết kiệm chi phí, thời gian và đi kèm theo đó là "việc trao quyền" cho nguồn nhân lực trong công ty.
Là một trong những người quản lý cấp dưới, Fred cũng vui mừng về quyết định này. Anh sẽ không còn phải xử lý những thủ tục giấy tờ rườm rà, các quy trình dài dòng và phần lớn các cuộc họp không cần thiết. Anh chấp nhận quyết định và vui vẻ thực hiện.
Chiều hướng có vẻ tốt; mọi người dự kiến sẽ nhìn thấy sự thay đổi lành mạnh và kết quả tăng trưởng mới trong công ty.
Một tuần sau quyết định đó, Fred có cơ hội xử lý một vấn đề lớn trong vai trò mới của mình. Một khách hàng gọi điện thông báo có trục trặc bảo hiểm về hàng tồn kho gây căng thẳng đáng kể cho việc tiếp nhận chuyến hàng lớn vừa được công ty của Fred gửi đến. Sau khi xem xét cẩn thận, Fred đưa ra một quyết định mà anh cho là tốt nhất.
- Ông là một đối tác tốt và chúng tôi coi trọng việc làm ăn với công ty ông. Hãy chuyển lại lô hàng và chúng ta sẽ trở lại vấn đề này sau khi các mối quan ngại về bảo hiểm của anh được giải quyết. – Fred cảm thấy anh đã hành động phù hợp với ưu tiên của công ty là làm hài lòng khách hàng. Và anh yên tâm với quyết định của mình.
Chuyện đến tai Bob. Ông đùng đùng nổi giận.
- Làm sao anh có thể bảo họ gửi trả lại toàn bộ lô hàng? – Bob lớn tiếng. – Chúng ta vừa hoàn tất một đợt thành phẩm lớn nên không còn chỗ trống – không một chỗ nào – để chứa hàng! Tiền lãi của chúng ta không đủ để bù vào chi phí vận chuyển trả lại lô hàng lớn như thế.
- Thế còn chính sách của công ty về việc làm hài lòng khách hàng thìsao? – Fred vặn lại. – Chúng ta có thật sự giữ lời hay không?
- Hẳn rồi, chúng ta muốn khách hàng hài lòng. Nhưng điều đó không có nghĩa là chúng ta phải gánh lấy mọi sai lầm lớn nhỏ của họ! Lẽ ra anh phải xử lý chuyện này theo cách khác!
Fred bước ra khỏi văn phòng, mặt đỏ bừng tức giận và tự hứa sẽ không bao giờ liều lĩnh nữa. Còn Bob ngồi sau bàn làm việc, hai tay ôm lấy đầu, băn khoăn không hiểu vìsao cấp dưới của mình lại kém năng lực như vậy, và thề từ nay sẽ không để Fred tự quyết điều gìnữa.
Như vậy, rõ ràng là có sự xung đột giữa yêu cầu tự quản hiệu quả với yêu cầu kiểm soát của công ty.
XUNG ĐỘT KINH NIÊN
Kịch bản này diễn ra hàng ngày ở nhiều cấp độ khác nhau trong các tổ chức, kể cả doanh nghiệp, tổ chức chính trị, dịch vụ và thậm chí trong gia đình. Nó phản ánh điều mà nhiều người xem là sự xung đột giữa yêu cầu về tính thống nhất trong hoạt động và các lợi ích của việc thực hành quyền tự giám sát lớn hơn.
Sự kiểm soát tổ chức_______XUNG ĐỘT_______Tự giám sát
Vìkịch bản này lặp đi lặp lại nên nó trở thành cuộc "xung đột kinh niên", cản trở cả hai bên trong việc xây dựng các giá trị, tạo ra một vòng xoáy đi xuống của niềm tin dẫn đến sự nghi ngờ, dẫn đến cách quản lý "rình rập", thắt chặt kiểm soát và tạo sự căng thẳng thường xuyên.
Yêu cầu về kiểm soát – nhằm đạt được tính thống nhất, sự định hướng và tính liên tục của toàn bộ tổ chức – là điều hiển nhiên. Nhưng điều hiển nhiên không kém là yêu cầu – đối với cá nhân và tính hiệu quả của tổ chức – đòi hỏi sự tự quản và tự do cá nhân nhiều hơn, các quyết định đưa ra phải càng sát với thực tế càng tốt. Vấn đề cốt lõi không phải là sự xung đột, mà là nhận thức cho rằng có sự xung đột về mô thức hay khuôn mẫu của lối tư duy lưỡng phân dẫn tới các giả định "hoặc cái này/hoặc cái kia".
Tính hiệu quả không phải chỉ có được nhờ kiểm soát tổ chức hoặc nhờ sự tự giám sát. Cả hai cách tiếp cận đều cần thiết; cả hai yếu tố đều quan trọng đối với một tổ chức có hiệu quả. Thay vìdùng logic "hoặc", bạn nên dùng logic "và" – sự kiểm soát của tổ chức và sự tự giám sát.
Một tổ chức "trao quyền" là tổ chức trong đó các cá nhân có kiến thức, kỹ năng, ý muốn và cơ hội để thành công về mặt cá nhân, đồng thời kéo theo sự thành công tập thể. Làm thế nào để chuyển đổi các yếu tố của sự xung đột kinh niên này thành các điều kiện nuôi dưỡng sự trao quyền, chúng ta cần xem xét mô thức cơ bản về các tổ chức.
MÔ THỨC KÝ THUẬT VÀ MÔ THỨC NÔNG NGHIỆP
Nhiều người nhìn nhận các tổ chức bằng một mô thức hay nếp nghĩ máy móc. Họ xem tổ chức như một chiếc máy – hỏng đâu sửa đó. Nhưng các tổ chức không phải là máy móc; chúng có tính chất hữu cơ. Nhìn các tổ chức thông qua mô thức nông nghiệp là xem chúng như những vật thể sống và phát triển, được hợp thành từ những con người đang sống và phát triển. Các vật thể sống không thể được "sửa chữa" ngay lập tức bằng cách thay bộ phận hỏng hóc, mà cần được nuôi dưỡng qua thời gian để tạo ra các kết quả mong muốn.
Các kết quả mong muốn trong tổ chức được tạo ra không phải bởi người thợ cơ khí, mà bởi người làm vườn. Người làm vườn biết rằng sự sống nằm bên trong hạt giống. Mặc dù không thể tự làm cho hạt giống lớn lên, nhưng người làm vườn có thể lựa chọn hạt giống tốt nhất, rồi sử dụng logic "và" để tạo ra các điều kiện – nhiệt độ đất phù hợp, đủ nắng, nước, phân bón, làm cỏ, gieo trồng và thời gian – để tối ưu hóa sự tăng trưởng.
Các "nhà nông học" của tổ chức làm việc theo sáu điều kiện quan trọng (đã giới thiệu trong Chương 18) để nuôi dưỡng sự trao quyền trong các tổ chức.
Trong đó có một điều kiện trực tiếp giải quyết xung đột kinh niên giữa sự kiểm soát tổ chức và sự tự quản cá nhân thông qua các thỏa thuận cùng thắng – các thỏa thuận có cả "phần thắng" cho cá nhân và "phần thắng" cho tổ chức. Những thỏa thuận như thế được dựa trên logic "và", vốn hướng về lợi ích chung và công việc chung để tạo ra sự trùng khớp lớn hơn giữa các mối quan tâm của tổ chức và của cá nhân bên trong nó.
Tổ chức Cá nhân
Sự kiểm soát của tổ chức_______________Sự tự giám sát cá nhân
Các thỏa thuận cùng thắng, về cơ bản là hợp đồng giữa các cá nhân thể hiện sự hiểu biết lẫn nhau ngay từ đầu và sự cam kết trong năm lĩnh vực.
Các kết quả mong muốn – chứ không phải các phương pháp – xác định điều gìsẽ được thực hiện (các mục đích, mục tiêu) và khi nào.
Các hướng dẫn chỉ rõ các thông số (các nguyên tắc, chính sách) trong đó các kết quả cần được hoàn thành.
Các nguồn lực xác định sự hỗ trợ về nhân lực, tài chính, kỹ thuật hay tổ chức có sẵn giúp đạt được kết quả.
Trách nhiệm giải trình thiết lập các tiêu chuẩn về hiệu quả công việc, thời gian đánh giá và các phương pháp đo lường sự tiến triển.
Các hệ quả chỉ rõ những gìtốt và xấu, tất nhiên theo logic, xảy ra và sẽ xảy ra từ sự đánh giá. Chúng cũng chỉ ra lý do tại sao chúng ta làm việc đó.
Các thỏa thuận như thế tạo ra cấu trúc cần thiết cho việc trao quyền – nhưng thỏa thuận cùng thắng còn có ý nghĩa lớn hơn một hợp đồng. Đó là cách tư duy và tương tác trong tổ chức dẫn đến thắng lợi lớn cho tất cả những người có liên quan, trong đó có khách hàng, cổ đông và nhân viên. Đó là mô thức không ngừng tìm kiếm các giải pháp thứ ba cùng có lợi một cách tối đa và sáng tạo. Khi các cá nhân hoạt động hàng ngày trong khuôn khổ của thỏa thuận cùng thắng, sự kiểm soát của tổ chức và sự tự giám sát không còn là sự xung đột giữa các giá trị nữa. Thật ra, chúng trở thành hai điều kiện bổ sung của việc trao quyền.
"Kiểm soát" không có nghĩa là người này kiểm soát người khác, mà là tổ chức nằm "trong tầm kiểm soát" – các bộ phận làm việc cùng nhau một cách có trách nhiệm để tạo ra các kết quả mong muốn. Yếu tố này được gọi là "trách nhiệm giải trình" theo một nghĩa rộng hơn. Tổ chức có trách nhiệm giải trình, hay có trách nhiệm, đối với những con người bên trong nó về những kết quả tổng thể. Cá nhân có trách nhiệm giải trình với tổ chức về hiệu quả công việc của họ. Tất cả các bộ phận của tổ chức có trách nhiệm giải trình với nhau để đạt được sự thống nhất của tổ chức. Trong khuôn khổ trách nhiệm giải trình, các nỗ lực làm việc được liên kết với các yêu cầu của tổ chức, còn tổ chức có trách nhiệm theo dõi, hỗ trợ cho hiệu quả công việc của cá nhân và nhóm làm việc. Nhân viên cảm thấy có trách nhiệm hoàn thành các công việc có liên quan, và khi đó niềm tin được nâng cao.
Như thế, sự tự giám sát trở thành quy trình thực tiễn, trong đó các cá nhân hoạch định, thực hiện và kiểm soát hoạt động của chính họ trong khuôn khổ của thỏa thuận. Thỏa thuận cùng thắng tạo điều kiện cho sự tự quản có hiệu quả trong đó cá nhân tiếp cận với các yếu tố cơ bản của việc trao quyền: kiến thức, kỹ năng, ý muốn và cơ hội. Thời gian và tiền bạc bị lãng phí vào việc "kiểm soát kiểu rình rập"(19) có thể được dùng để tái đầu tư vào các hoạt động lãnh và quản lý có sức bật cao.
Thỏa thuận cùng thắng
Sự kiểm soát của tổ chức Sự tự giám sát
Người làm vườn nào cũng biết phải tưới nước cho cây nếu muốn chúng lớn lên. Nếu kết quả mong muốn là các cá nhân sẽ làm việc hiệu quả trong môi trường văn hóa hai bên cùng thắng, thìcác hệ thống và cấu trúc hỗ trợ phải được tạo ra để tăng cường cho các kết quả đó. Một hệ thống lương bổng khuyến khích sự cạnh tranh giữa các nhân viên không thể nuôi dưỡng sự hợp tác. Một hệ thống giao tiếp đặt ra các chướng ngại ngăn cản trách nhiệm giải trình trực tiếp sẽ hạn chế hiệu quả. Tóm lại, cả các hệ thống lẫn cấu trúc – khuôn khổ tổ chức và định nghĩa vai trò – phải tạo điều kiện, chứ không cản trở, việc đạt được các kết quả mong muốn.
Thỏa thuận cùng thắng
Sự kiểm soát của tổ chức Sự tự giám sát
Các hệ thống và cấu trúc hỗ trợ
TÂM ĐIỂM CỦA TRAO QUYỀN
Bốn điều kiện sau đây – thỏa thuận cùng thắng, trách nhiệm giải trình, sự tự giám sát, các hệ thống và cấu trúc hỗ trợ – là khuôn khổ để bạn trao quyền. Điều này có trở thành hiện thực hay không tùy thuộc vào thế mạnh của hai điều kiện trọng yếu tạo sức sống cho bốn điều kiện còn lại.
Một thỏa thuận cùng thắng thật sự sẽ không thể đạt được trong môi trường bất tín và nghi ngờ. Dù bỏ bao nhiêu thời gian thương lượng, bạn cũng không thể giải quyết các vấn đề được tạo ra bởi sự thiếu trung thực, lừa dối, vô trách nhiệm, hay bởi tư tưởng chỉ biết đến lợi ích riêng… của các bên có liên quan. Niềm tin là kết quả của sự đáng tin cậy, do đó, ở tâm điểm của sự trao quyền phải là tính cách.
Môi trường văn hóa có độ tin cậy cao, trong đó thỏa thuận cùng thắng có thể đi đến thành công, là do những con người chính trực, chín chắn, và có tư duy rộng rãi tạo nên. Người chính trực đưa ra và thực hiện cam kết với chính mình và với người khác. Người chín chắn cân bằng lòng can đảm với sự suy xét. Người có tư duy rộng rãi nghĩ rằng luôn có đủ của cải cho mọi người. Họ tôn trọng người khác một cách sâu sắc và nhận thấy tiềm năng vô hạn của các giải pháp theo phương án thứ ba. Người có tính cách giao tiếp thoải mái với sự đồng tâm hiệp lực và sự sáng tạo thật sự, không bị hạn chế bởi hoài nghi và ngờ vực vốn tràn ngập ở các môi trường văn hóa có độ tin cậy thấp.
Gắn chặt với tính cách là điều kiện nằm ở tâm điểm của sự trao quyền – kỹ năng cơ bản trong các lĩnh vực giao tiếp (khả năng thấu hiểu người khác và được người khác hiểu mình), tổ chức (khả năng hoạch định, hành động và thực hiện), và đồng tâm hiệp lực giải quyết vấn đề (khả năng đạt giải pháp theo phương án thứ ba). Chỉ biết đến thỏa thuận cùng thắng khác hoàn toàn với việc biết cách làm thế nào để tạo ra nó.
Thỏa thuận cùng thắng
Tính cách
Sự kiểm soát của tổ chức Sự tự giám sát
Các kỹ năng
Các hệ thống và cấu trúc hỗ trợ
Sáu điều kiện nói trên nuôi dưỡng sự trao quyền. Mặc dù không thể tạo ra sự thay đổi tích cực có hiệu quả bằng cách "sửa chữa" tính cách hư hỏng của người khác hay "thay thế" một kỹ năng yếu kém, song cũng có những điều cụ thể mà các nhà lãnh đạo có thể thực hiện trong phạm vi ảnh hưởng của họ nhằm cải thiện các điều kiện dẫn đến sự trao quyền trong mọi tổ chức đang tồn tại và phát triển. Chẳng hạn:
1. Kiểm tra, đối chiếu và đánh giá tính hiệu quả cá nhân và tổ chức lần lượt trong cả sáu lĩnh vực.
2. Tập trung thay đổi tính cách và các kỹ năng cá nhân, sau đó mở rộng sang các vùng ảnh hưởng phụ thuộc lẫn nhau.
3. Bắt đầu quá trình tạo ra các thỏa thuận cùng thắng với những người giám sát và nhân viên cấp dưới.
4. Cố gắng tạo ra và tăng cường các hệ thống và cấu trúc hỗ trợ bên trong tổ chức.
5. Dạy bảo, nêu gương và củng cố.
Các bước hành động này không phải là "giải pháp cấp tốc", mà chúng dựa trên các nguyên tắc đúng đắn đã được kiểm chứng qua thời gian về sự tăng trưởng và thay đổi. Nhà lãnh đạo nào lựa chọn các nguyên tắc muôn thuở làm nền tảng cho mô thức lãnh đạo trọng tâm của họ sẽ hiểu rằng các quy luật tự nhiên về phương diện con người cũng hoạt động giống như các quy luật tự nhiên trong thế giới vật chất. Họ hiểu rằng sự phát triển của cá nhân và tổ chức tuân theo cùng một quy trình phát triển của cây cối trong vườn, do đó họ cố gắng tạo ra các điều kiện nuôi dưỡng cho sự phát triển.
Các nhà lãnh đạo theo nguyên tắc cũng nhận ra rằng sự trưởng thành bắt đầu từ bên trong, do đó trước tiên họ tập trung vào việc thay đổi chính mình, sau đó mở rộng sang các vùng ảnh hưởng khác trong tổ chức. Trong khi họ gia tăng khả năng bản thân và cố gắng kết hợp các nguyên tắc đúng đắn một cách đồng nhất, cùng với mô thức nông nghiệp, sự trao quyền trở thành một thực tế quan trọng cho các tổ chức hoạt động hiệu quả và cho những con người làm việc bên trong các tổ chức đó.