Chương 21THU HÚT MỌI NGƯỜI CÙNG THAM GIA

Thu hút nhiều người tham gia là chìa khóa để thực hiện sự thay đổi và gia tăng cam kết. Chúng ta có khuynh hướng chỉ quan tâm đến suy nghĩ của chính mình hơn suy nghĩ của người khác. Nếu không tham gia, chúng ta sẽ có xu hướng chống lại sự thay đổi. Nhưng trước khi bạn bắt đầu thu hút người khác vào những vấn đề của tổ chức, có thể bạn cần học hỏi thêm một số kỹ năng mới. Tôi xin giải thích dưới đây.

Có lần, tôi chơi môn quần vợt bật tường với một bác sĩ thừa cân và lớn tuổi. Ông nói hồi còn trẻ, ông chơi bóng rất nhiều. Biết vậy, nhưng vìthấy ông quá to béo, tôi nghĩ đó chỉ là luyện tập cho vui, và với tôi, ông chỉ là một đối thủ dưới tầm.

Tôi đã nhầm. Mặc dù tôi có thân hình cân đối hơn và rất mong muốn chiến thắng, nhưng ông lại có nhiều cú đập quyết định hơn – kỹ năng cao hơn đã bù lại điều kiện thể chất của ông. Tôi chỉ thắng sít sao trong ván đầu, còn ông hoàn toàn làm chủ trong hai ván sau.

Tôi luôn tự nhủ: "Nếu muốn thắng, mình phải thay đổi cách đánh". Và tôi đã cố gắng thay đổi, cố gắng có cú đập quyết định. Tôi cố gắng tấn công nhiều hơn nhưng vẫn có ít bóng hơn và kỹ năng để dứt điểm vẫn kém. Tôi cố gắng đánh giá khách quan tình huống và thực hiện một số điều chỉnh. Nhưng chẳng ích gì. Ông vẫn dắt dắt tôi bằng lối chơi tự tin của mình.

NHỮNG BẾ TẮC TRONG QUẢN LÝ

Các nhà quản lý kinh doanh đôi khi rơi vào tình cảnh bế tắc tương tự. Họ nhận thấy phải làm việc tốt hơn trong thị trường cạnh tranh, nhưng dường như không đủ sức tạo ra những thay đổi cần thiết. Thay đổi con người và tổ chức không phải là việc đơn giản; mà nếu đơn giản thìcũng không dễ dàng. Chúng ta đang xử lý các vấn đề thuộc về động lực, thái độ, trình độ, kỹ năng, nhận thức, và các khuôn mẫu đã thành nếp. Người ta có xu hướng bám giữ các quan niệm cũ, cách làm cũ, thói quen cũ. Mà phong cách và thói quen thìkhó thay đổi!

Để tạo ra hay từ bỏ một thói quen đòi hỏi sự cam kết to lớn và cam kết này đến từ việc tham gia, vốn có vai trò như chất xúc tác cho quá trình thay đổi.

Tất nhiên, mặt trái của sự tham gia là rủi ro. Bất cứ khi nào bạn vận động, thu hút người khác tham gia, bạn đều có thể mất khả năng kiểm soát. Sẽ dễ dàng, đơn giản và an toàn hơn – và dường như hiệu quả hơn nhiều – khi không khuyến khích người khác tham gia, mà chỉ cần ra lệnh cho họ, chỉ đạo họ, và tư vấn cho họ.

Trong cuốn Managing (Quản lý) của mình, cựu Chủ tịch ITT Harold Geneen đã viết: "Hầu hết các giám đốc điều hành sa vào chuyên quyền mà không biết rằng quá trình đó đang diễn ra ở họ. Một cách nhẹ nhàng, họ thay đổi và nhanh chóng trở thành chuyên quyền".

Đa số các nhà quản lý và điều hành chuyên quyền không phải là những nhà độc tài. Hầu hết họ có lòng bao dung – sử dụng các nguyên tắc cao nhất về quan hệ con người để định hướng hành vi và đạt kết quả mong muốn.

Quản lý theo các nguyên tắc về nguồn nhân lực là rời bỏ vùng an toàn. Thu hút nhiều người tham gia vào quá trình thay đổi là mở cửa cho cuộc mạo hiểm. Các nhà quản lý thực sự không biết điều gìsẽ xảy ra và sẽ kết thúc ở đâu. Liệu rủi ro này có đáng chấp nhận không?

Geneen trả lời: "Một trong những sai lầm cơ bản của các nhà quản lý là trải qua nhiều năm, họ đã đánh mất lòng ham thích phiêu lưu, dám chấp nhận rủi ro, dám làm những điều chưa ai từng làm. Lý do đằng sau sự thay đổi này là quan niệm sai lạc rằng các nhà quản lý chuyên nghiệp phải là những người hoàn toàn tự tin và không bao giờ phạm sai lầm".

Do vậy, các nhà quản lý mắc kẹt giữa hai quan điểm: an toàn, dễ dàng, mối quan hệ con người có hiệu năng cao hơn với phong cách lãnh đạo mệnh lệnh, chuyên quyền và rủi ro, mạo hiểm hơn với nguồn nhân lực càng hiệu quả hơn dựa trên nguyên tắc tham gia.

CHẤT LƯỢNG VÀ CAM KẾT

Một quyết định hiệu quả có hai khía cạnh: chất lượng và cam kết. Bằng cách cân nhắc hai yếu tố này và nhân chúng với nhau, chúng ta có thể xác định được yếu tố hiệu quả. Giả sử chúng ta đưa ra chất lượng của một quyết định – đạt điểm 10 tuyệt đối trên thang điểm 10; tuy nhiên, vìlý do nào đó, cam kết đối với quyết định đó lại thấp – chỉ ở mức 2 trên 10. Do vậy, chúng ta có một quyết định tương đối kém hiệu quả (bằng cách nhân 10 với 2, chúng ta có yếu tố hiệu quả là 20).

Bây giờ, giả sử bằng cách thu hút người khác tham gia, chúng ta phải thỏa hiệp về chất lượng của quyết định (tụt hạng từ 10 xuống 7), nhưng chúng ta gia tăng sự cam kết (giả sử tăng từ 2 lên 8).

Trong trường hợp này, chúng ta có kết quả là 56 (7 nhân 8), nghĩa là quyết định có thể không tốt bằng, nhưng lại đạt hiệu quả gần gấp ba lần.

Tuy nhiên, nhiều nhà quản lý trẻ hay mới vào nghề vẫn ngại ngần trong việc thu hút người khác tham gia vào quá trình ra quyết định – họ sợ phải mở rộng thêm sự lựa chọn, làm lu mờ cách suy nghĩ riêng của họ hay phải thỏa hiệp trong quan điểm của mình.

Cuối cùng, thông qua kinh nghiệm, hầu hết các nhà quản lý đều hiểu rằng tính hiệu quả của các quyết định do họ đưa ra tùy thuộc vào chất lượng và sự cam kết, mà cam kết chỉ đến từ sự tham gia. Họ sẵn sàng chấp nhận rủi ro và phát triển các kỹ năng thu hút người khác một cách thích hợp.

LỰC ĐẨY VÀ LỰC HÃM

Kurt Lewin (1890-1947), một nhà xã hội học và tâm lý học ứng dụng, có đóng góp rất lớn cho sự hiểu biết của chúng ta về quá trình thay đổi. Lý thuyết phân tích trường lực của ông mô tả các lực hoạt động trong một quá trình thay đổi (xem sơ đồ).

Đường liền nằm ngang bên dưới thể hiện mức độ hoạt động hay hiệu quả công việc hiện tại. Đường ngắt quãng ở trên thể hiện mức độ mong muốn hay còn được gọi là "mục tiêu" của nỗ lực thay đổi. Các mũi tên hướng xuống là "lực hãm" và các mũi tên hướng lên là "lực đẩy". Đôi khi, lực hãm còn được gọi là "lực kháng cự", hay "các lực làm nản lòng" và các lực đẩy thường được gọi là "lực cổ vũ". Mức độ hiệu quả công việc hiện tại hay hành vi hiện tại thể hiện trạng thái cân bằng giữa các lực đẩy và các lực hãm.

Một trong những nghiên cứu sớm nhất và có ý nghĩa nhất của Lewin là kết quả của một hợp đồng với chính phủ Mỹ về việc làm gìđể thay đổi thói quen mua sắm, nấu nướng và ăn uống của các bà nội trợ Mỹ trong Thế chiến II. Để hỗ trợ cho cuộc chiến, các cơ quan chính phủ khuyến khích phụ nữ mua và sử dụng nhiều hơn các cơ quan nội tạng bò và hạn chế dùng thịt nạc.

Họ giải thích tình hình thực tế và trình bày một cách logic các lực thúc đẩy: lòng yêu nước, sản phẩm có sẵn, tính tiết kiệm và tính chất giàu dinh dưỡng… để tạo động lực và khuyến khích các bà nội trợ mua, nấu nướng các món ăn từ nội tạng bò cho gia đình. Nhưng họ lại đánh giá thấp các lực kìm hãm. Đơn giản là người ta không quen ăn lưỡi, tim và cật bò. Các bà nội trợ không biết chế biến chúng ra sao. Và họ sợ gia đình sẽ phản ứng tiêu cực.

Họ chống lại sự thay đổi cho đến khi họ bắt đầu gặp gỡ nhau và từng bước hiểu ra vấn đề. Khi các bà nội trợ thực sự tham gia giải quyết vấn đề – cùng một vấn đề mà chính phủ đang đối mặt – họ dần dần dịu bớt, nhận thức cũ của họ tan dần, họ mở rộng suy nghĩ và xem xét một cách nghiêm túc các lựa chọn thay thế. Khi biết sự thay đổi thói quen ăn uống có thể hỗ trợ cuộc chiến, và khi họ bộc lộ hết ý kiến của mình – không sợ bị kiểm duyệt, bị bối rối hay bị chế giễu về những nỗi băn khoăn và mối nghi ngờ – nhiều người đã thật sự thay đổi các thói quen mua sắm và ăn uống.

Lewin và chính phủ đã rút ra được một bài học quan trọng:

Khi người ta tham gia tìm kiếm giải pháp cho một vấn đề thì cam kết của họ đối với vấn đề đó sẽ mạnh mẽ và chân thành.

CÁC GIẢI PHÁP CHO VẤN ĐỀ

Tôi dám xác quyết về sức mạnh của việc thu hút người khác tham gia tháo gỡ vấn đề, ngay cả những vấn đề gia đình.

Một buổi tối nọ, tôi tới thăm cô con gái lớn. Sau một hồi nói về chuyện của nó, tôi quyết định kéo nó tham gia vào một vấn đề đang gây khó chịu cho vợ chồng tôi – đó là việc dạy bảo để mấy đứa em còn nhỏ của nó bớt đùa nghịch và đi ngủ đúng giờ, mục đích là để chúng giữ sức khỏe và để chúng tôi có thời gian riêng cho mình. Thật ngạc nhiên, con gái tôi đã đưa ra các ý tưởng rất thông minh. Một khi tham gia vào, con bé cảm thấy có trách nhiệm và sự tham gia của nó đóng góp đáng kể vào giải pháp.

Trường hợp khác, tôi muốn giữ cho chiếc xe của mình lúc nào cũng trong tình trạng tốt mà không phải tốn nhiều thời gian và tiền bạc để bảo trì. Tôi đến gặp người quản lý của một trạm dịch vụ sửa xe tại địa phương và tìm cách kéo anh ta tham gia vào vụ việc. Tôi bày tỏ niềm tin ở con người và khả năng phán đoán của anh ta. Khi cùng tham gia giải quyết vấn đề, anh ta thấy có trách nhiệm về các kết quả. Anh ta quan tâm đến xe của tôi giống như chiếc xe của anh ta vậy. Anh ta tự mình bảo dưỡng chiếc xe, thực hiện những kiểm tra dự phòng và dành cho tôi ưu đãi tốt nhất khi mua sắm phụ tùng.

Từ lâu, các nhà lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp thức thời trên thế giới đã biết sử dụng nguyên tắc đơn giản này. Họ biết người ta sẵn sàng cam kết ở mức cao nhất khi được tham gia vào công việc thực sự. Hơn nữa, khi người ta đồng nhất các mục tiêu cá nhân với các mục tiêu của tổ chức, họ sẽ có sức mạnh to lớn về năng lực, sự sáng tạo và lòng trung thành.

Harold Geneen còn viết: "Quan trọng nhất là tâm thế của nhà quản lý khi đối mặt với một quyết định. Tôi muốn nhà điều hành của ITT phải giàu trí tưởng tượng và có óc sáng tạo, khách quan về các dữ kiện của tình huống hiện tại. Việc kiểm soát bầu không khí của tổ chức nằm trong tay nhà điều hành. Đối với tôi, yếu tố quan trọng nhất trong việc thiết lập bầu không khí vui vẻ, phồn thịnh là sự kiên định với lối giao tiếp cởi mở, thoải mái và chân thực với tất cả mọi người, bất kể cấp trên hay cấp dưới trong cơ cấu quản lý của chúng ta".

Nếu chúng ta sử dụng phương pháp tiếp cận chuyên quyền hay chuyên quyền nhân từ để giải quyết vấn đề, chúng ta sẽ sa vào lối giao tiếp một chiều từ trên xuống. Nếu người ta cảm thấy chúng ta đang ra lệnh, hoặc động cơ của chúng ta là sai khiến họ, họ sẽ chống lại các nỗ lực của chúng ta.

TĂNG LỰC ĐẨY HAY GIẢM LỰC HÃM?

Câu hỏi mà các nhà quản lý thường nêu ra khi họ tìm hiểu về Phân tích Trường Lực là: "Đâu là cách tiếp cận tốt nhất – gia tăng lực thúc đẩy hay giảm bớt lực kìm hãm?".

Chắc chắn rằng cách tiếp cận dễ nhất và đơn giản nhất là gia tăng các lực thúc đẩy, bởi chúng ta có thể kiểm soát chúng. Theo truyền thống, cách tiếp cận này được sử dụng nhiều nhất, dù ít hiệu quả hơn. Người ta thường đặt vào đó một lực đẩy lớn. Nghĩa là, theo sơ đồ của chúng ta, họ đặt thêm hai hoặc ba mũi tên nữa để tăng hiệu quả hoạt động của công ty hay hành vi cá nhân lên mức mong muốn. Nhưng họ không làm thay đổi bản chất của lực kìm hãm. Họ chỉ tạo ra các lực căng mới ở cấp độ cao hơn, và ngay khi các lực đó dịu đi, hiệu quả hoạt động lại quay trở về mức độ ban đầu.

Chúng ta thấy thường hiện tượng này xảy ra trong các tổ chức khi hết nguyên tắc quản lý mới này đến nguyên tắc quản lý mới khác xuất hiện rồi mất đi, hay khi có một sức đẩy lớn về ý thức tiết kiệm chi phí diễn ra trong một khoảng thời gian – cho đến khi mọi người trở nên quá nhạy cảm với chi phí đến mức họ quên mất chuyện bán hàng. Mọi người trở nên định hướng tối đa vào khách hàng, phục vụ nhiều hơn cho đến khi, từng chút một, họ làm cho doanh số bán hàng phục hồi trở lại – rồi sau đó lại mất kiểm soát về chi phí thêm một lần nữa. Khi nhân viên trở nên hoài nghi, lãnh đạo lập tức tổ chức nhiều hoạt động xã hội, các buổi tiệc tùng và các đội thể thao; họ lao vào bầu không khí vui chơi hội hè và quên bẵng đi chuyện bán hàng hay chi phí.

Tổ chức nào trải qua những vòng xoáy như thế, hết vòng này đến vòng khác và đối phó với nhiều cuộc khủng hoảng khác nhau, sẽ nhanh chóng đánh mất niềm tin. Độ tin cậy xuống rất thấp. Các quá trình quan hệ giao tiếp xuống cấp khi môi trường văn hóa bị phân cực thành "chúng ta và họ". Lúc đó, lực đẩy mới kế tiếp, hay kỹ thuật mới ra đời, dù được đóng gói đẹp đẽ và được ủng hộ mạnh mẽ bởi các chuyên gia bên ngoài, cũng chỉ đem rất ít hiệu quả, nếu có. Chủ nghĩa hoài nghi trở nên quá lớn và các nỗ lực mới bị xem như sự thao túng tiếp theo của các nhà lãnh đạo.

Câu hỏi "nên gia tăng các lực thúc đẩy hay giảm bớt các lực kìm hãm" cũng tương tự câu hỏi "Nếu tôi đang lái một chiếc xe hơi và phát hiện mình đang đạp chân thắng, liệu tôi nên thả chân thắng ra hay đạp chân ga?". Tăng ga có thể làm gia tăng tốc độ, nhưng cũng có thể làm cháy động cơ. Trong khi đó, nhả chân thắng sẽ cho phép bạn đạt được tốc độ cao một cách hiệu quả hơn.

Do vậy, tôi gợi ý rằng chúng ta nên sử dụng năng lượng đầu tiên của mình, thông thường vào khoảng hai phần ba toàn bộ năng lượng của chúng ta, để giảm bớt các lực kìm hãm, và một phần ba còn lại để gia tăng các lực thúc đẩy. Tuy nhiên, do mỗi tình huống đều khác nhau, trước tiên chúng ta cần nghiên cứu bản chất của các lực kìm hãm và xử lý chúng. Nhiều lực kìm hãm cũng có thể biến thành các lực thúc đẩy.

Bằng cách thu hút người khác tham gia giải quyết vấn đề, chúng ta đang giải phóng nhiều lực thúc đẩy tự nhiên có sẵn trong họ. Khi các lực thúc đẩy bên ngoài đồng bộ với các lực bên trong và các động cơ của họ, chúng ta có thể tạo ra một đội ngũ đồng tâm hiệp lực có khả năng giải quyết vấn đề xuất sắc.