Khi tư vấn cho các tổ chức bị chìm ngập trong các cuộc hội họp hay các hoạt động ban bệ triền miên, tôi khuyên các nhà điều hành sử dụng một nguyên tắc đúng đắn đã được kiểm nghiệm là "công việc được nhân viên hoàn thành".
Quản lý nguồn nhân lực hiệu quả bắt đầu từ việc trao quyền và sử dụng tốt nhất thời gian và năng lực của nhân viên. Thông thường, chúng ta chỉ trao quyền khi bị bắt buộc: đơn giản là khi khối lượng công việc vượt quá mức mà chúng ta có thể tự đảm đương.
Lúc đầu, đúng là việc trao quyền đòi hỏi nhiều thời gian và cả áp lực – đơn giản là vìhọ đã không dành thời gian để giải thích, huấn luyện và cam kết. Người quản lý giải thích lý do tại sao ông ta vẫn tiếp tục làm những công việc mà nhân viên của mình có thể đảm nhận: "Tôi làm việc này còn nhanh hơn khoảng thời gian bỏ ra để giải thích cho họ.
Chưa kể, tôi làm việc đó tốt hơn họ". Tuy nhiên, chẳng bao lâu sau, công việc chồng chất và ông ta cảm thấy không đủ thời gian để giao quyền, giải thích hay huấn luyện gì nữa.
Nhiều nhà điều hành khác cũng bị rơi vào tình trạng tương tự: "Mỗi khi tôi giao phó việc gìthìviệc đó lại không hoàn thành; hoặc nếu có thìchất lượng rất tệ và tự tôi phải làm lại việc đó. Vậy tại sao phải trao quyền? Chỉ tốn thời gian thêm mà thôi". Nhưng rốt cuộc, họ bị kiệt quệ. Họ làm việc 14 giờ mỗi ngày, xao nhãng gia đình, sức khỏe và hủy hoại sức sống của toàn bộ tổ chức.
Chúng ta nên trao quyền để dành thời gian quý báu của chúng ta cho những công việc ưu tiên cao hơn. Thời gian được sử dụng để trao quyền, về lâu dài, là khoảng thời gian chúng ta tiết kiệm được nhiều nhất.
Dĩ nhiên, làm việc thông qua người khác cũng có rủi ro. Thông thường, các nhà điều hành không muốn giao phó công việc lớn, mà chỉ là những việc sự vụ thường nhật, chủ yếu là vìhọ chỉ tin vào óc phán đoán và cách làm việc của riêng mình. Họ lập luận: "Nhờ vậy mà tôi được như hôm nay. Tại sao lại thay đổi?".
Quả thật, một số người có khả năng xuất chúng có thể tạo ra những kết quả đáng ngạc nhiên mà không cần giao phó trách nhiệm lớn cho ai. Tuy nhiên, đội ngũ lao động và tổ chức sẽ không lớn mạnh nếu không có sự trao quyền và không có những công việc được nhân viên hoàn thành, vì họ bị giới hạn bởi năng lực của người đứng đầu, vốn có cả điểm mạnh lẫn điểm yếu cá nhân.
Trong quá trình trao quyền, các nhà quản lý có hiệu quả thiết lập thỏa thuận cùng thắng với từng nhân viên. Một hướng dẫn quan trọng cho thỏa thuận đó là công việc được nhân viên hoàn thành.
NGUYÊN TẮC: KHÔNG THOÁI THÁC
Công việc được nhân viên hoàn thành là một trong những ý tưởng tốt nhất xuất phát từ mô hình quản lý ngược lại với mô hình mang tính chất kỷ luật quân đội và chuyên quyền. Nguyên tắc ở đây là nhân viên phải được xem xét toàn bộ phạm vi của vấn đề, phân tích sự việc theo chiều sâu, đưa ra nhiều phương án lựa chọn và các hệ quả, và cuối cùng đề xuất một phương án tốt nhất.
Kỹ thuật này khiến người ta phải cố tìm hiểu các nguồn lực và đưa ra đề xuất cụ thể mà họ cho là tốt nhất. Điều một nhà quản lý phải làm là chấp nhận hay không chấp nhận đề xuất đó. Nếu nhà quản lý chấp nhận đề xuất thìviệc còn lại chỉ là thực hiện quyết định hay kế hoạch hành động đã được thông qua. Bên cạnh việc tiết kiệm thời gian cho nhà quản lý, công việc được nhân viên hoàn thành còn ngăn người ta thoái thác trách nhiệm nhân danh sự hiệp lực, tư duy nhóm hay viện cớ: "Chúng ta hãy họp để thảo luận và gút lại vấn đề".
Việc đưa ra quyết định bởi các nhóm làm việc có thể không tận dụng hết những nguồn lực tốt nhất, vìtrong các cuộc họp đôi khi người ta chọn cách dĩ hòa vi quý và chỉ thảo luận một cách hời hợt.
Nhà điều hành hiệu quả thường yêu cầu nhân viên suy nghĩ thấu đáo các vấn đề và đưa ra đề xuất sau cùng. Họ không thuyết phục hay can thiệp vào tiến trình làm việc của nhân viên, cũng không đưa ra những lời giải dễ dàng và nhanh chóng, cho dù nhân viên có nài nỉ. Nếu không làm như thế tức là họ đang ngăn cản nhân viên trưởng thành – còn nhân viên sẽ gây lãng phí thời gian của họ. Hơn nữa, người ta không thể chịu trách nhiệm về kết quả nếu họ được "giải cứu" giữa chừng trong tiến trình điều tra thực tế hay ra quyết định.
Trong việc này, nhà điều hành phải hành động thật khôn ngoan. Công việc được nhân viên hoàn thành không phải là thuốc trị bách bệnh, và cũng không thể áp dụng cho mọi tình huống. Có tình huống chỉ thích hợp với phương pháp động não sớm, đặc biệt là trong giai đoạn lên ý tưởng cho một dự án. Cũng có tình huống thích hợp cho sự đồng tâm hiệp lực.
Nhưng nguyên tắc yêu cầu nhân viên chuẩn bị phần việc của họ trước khi thảo luận là đúng đắn trong hầu hết mọi tình huống. Lý do là nó ngăn chặn việc người ta mang theo những ý tưởng chưa chín muồi mà không cần phải nỗ lực để hiểu các vụ việc và hậu quả, đồng thời cũng ngăn chặn cách làm thông thường là tập hợp quá sớm trước khi người ta kịp suy nghĩ thấu đáo vấn đề.
"BÂY GIỜ TÔI SẼ ĐỌC!"
Khi Henry Kissinger làm Ngoại trưởng Mỹ, ông thường yêu cầu nhân viên đưa ra những đề xuất tốt nhất. Sau khi nhận được bản đề xuất, ông để trên bàn trong vòng 48 giờ, rồi gặp lại họ và hỏi:
- Có phải đây là những gìtốt nhất mà các anh có thể làm không?
- Ồ không. – Họ trả lời. – Có lẽ chúng tôi cần suy nghĩ sâu thêm một chút. Chúng tôi có thể chuẩn bị tài liệu tốt hơn nữa, và chúng tôi có thể đưa ra các phương án khác và xác định các hệ quả trong trường hợp đề xuất của chúng tôi không được chấp nhận.
- Vậy thìđược, hãy tiếp tục công việc đi. – Ông nói.
Và họ mang nộp bản đề xuất lần thứ hai. Chuyện tương tự lại diễn ra.
- Có phải đây là những gìtốt nhất mà các anh có thể làm không? – Kissinger lại hỏi.
Đến lúc này, hầu hết mọi người đều nhận ra những thiếu sót trong bản báo cáo của họ. Nguyên tắc công việc được nhân viên hoàn thành khiến cho họ có trách nhiệm tìm ra những sai sót và sửa chữa chúng, hoặc ít nhất là nhận diện chúng kèm theo một số biện pháp xử lý.
Nhân viên của Kissinger luôn nhận ra những sai sót, dù nhỏ, bởi ông luôn yêu cầu họ làm lại việc đó để hoàn thiện hơn. Và họ làm theo.
Thế rồi họ nộp báo cáo lần thứ ba. Và lần thứ ba ông lại hỏi:
- Có phải đây là những gìtốt nhất mà các anh có thể làm không? Có phải đây là đề xuất cuối cùng của các anh không? Có còn điều gìcần hoàn thiện không?
- Chúng tôi cảm thấy hài lòng về bản này, nhưng có lẽ cần chỉnh lại câu chữ cho chặt chẽ hơn một chút; có lẽ cần hoàn thiện thêm bản báo cáo một chút nữa. – Họ trả lời.
Họ lại tiếp tục công việc đó. Rồi lại mang nộp một lần nữa và nói:
- Đây là những gìtốt nhất mà chúng tôi có thể làm. Chúng tôi đã suy nghĩ thấu đáo và đưa ra các phương án rõ ràng, các hệ quả, và các đề xuất. Chúng tôi cũng đã nêu tóm tắt kế hoạch hành động để thực hiện chi tiết, và đây là bản hoàn chỉnh cuối cùng của chúng tôi. Bây giờ chúng tôi tin rằng ông có thể yên tâm sử dụng nó.
- Tốt, bây giờ tôi sẽ đọc. – Kissinger trả lời.
Câu chuyện này là một minh chứng rằng nhân viên thường muốn tiết kiệm thời gian và công sức của họ hơn là thời gian và công sức của nhà điều hành. Tuy nhiên, thời gian của nhà điều hành có giá trị lớn hơn nhiều so với thời gian của họ – đó là lý do để nhà điều hành phải làm sao "lấy" được những ý tưởng tinh túy nhất từ nhân viên của mình.
CHIẾC MÁY NGHE NHẠC CD CỦA SONY
Sony đã khởi đầu rất chậm chạp trong lĩnh vực sản xuất máy nghe nhạc bằng đĩa CD hoạt động theo công nghệ laser, nhưng đã chiến thắng trong cuộc cạnh tranh bằng cách đưa ra sản phẩm thành công đầu tiên chiếm lĩnh được thị trường. Người chịu trách nhiệm trực tiếp về thành công của Sony trong lĩnh vực này là Kozo Ohsone, một nhà quản lý lấy khách hàng làm mục tiêu, người theo dõi sát sao sự phát triển của chiếc máy Sony Walkman.
Một ngày nọ, Ohsone đến phòng thí nghiệm của mình và làm ra một hình khối bằng gỗ có kích thước mỗi cạnh khoảng bằng chiếc đĩa CD và đặt nó trước mặt các kỹ sư. Để tránh những lời khuyên can không mong muốn từ giới quản lý cao cấp, Ohsone không nói với ai, ngoài những người trong phòng thí nghiệm, biết ông đang làm gì. Thế rồi ông cho gọi một số kỹ sư chuyên về sản phẩm yêu cầu họ thiết kế, và vìnhững chiếc máy đĩa quá nhỏ nên các nhà nghiên cứu cần biết liệu hệ thống mạch điện chi chít có thể được sản xuất hàng loạt bằng robot hay không.
Ohsone nói với nhân viên rằng ông không chấp nhận câu hỏi "Tại sao lại chọn kích cỡ này?", vì"Đó là kích cỡ chúng ta sẽ làm, và nó phải là như thế". Các kỹ sư thiết kế và sản xuất của ông càu nhàu, nhưng họ vẫn bắt tay vào việc và hoàn tất dự án theo yêu cầu. Phiên bản máy hát mini của Sony được tung ra thị trường chỉ to bằng một phần hai mươi kích cỡ của những chiếc máy hát truyền thống, với chi phí chỉ bằng một phần ba, và hấp dẫn hơn đối với người tiêu dùng.
LÀM THẾ NÀO ĐỂ CÓ CÔNG VIỆC ĐƯỢC NHÂN VIÊN HOÀN THÀNH?
Hãy sử dụng quy trình năm bước sau đây để có công việc được nhân viên hoàn thành.
• Trước tiên, đưa ra yêu cầu rõ ràng về các kết quả mong muốn để xác lập một hợp đồng tâm lý. Đó là điều mà Kissinger và Ohsone đã làm rất tốt. Khi đã có được điều đó, ai cũng cảm thấy thoải mái – dù làm việc độc lập hay phối hợp với người khác – để đáp ứng thời hạn cụ thể nhằm đưa ra đề xuất cuối cùng: quyết định nên như thế nào, lý do tại sao, và phương án lựa chọn là gìtrong trường hợp cấp trên muốn chuyển sang kế hoạch B hay C. Nhưng kế hoạch hành động chi tiết cần được nêu ra. Mọi chi tiết phải được xem xét thấu đáo.
• Thứ hai, nêu rõ mức độ chủ động mà nhân viên được phép. Liệu họ phải chờ đến khi được lệnh, hay đặt câu hỏi, đưa ra gợi ý, báo cáo ngay lập tức; hay cứ làm và báo cáo theo định kỳ.
• Thứ ba, làm rõ các giả định. Nếu nhân viên muốn có những thông tin phản hồi sớm từ nhà điều hành để yên trí rằng họ không đi chệch hướng, thìtrước khi hoàn tất công việc, họ nên trình bày cách hiểu về các giả định mà nhà điều hành đưa ra. Nếu họ không làm rõ các giả định ngay từ đầu, họ có thể đi sai đường và để rồi phải nghe nhà điều hành nói: "Các anh thậm chí còn không hiểu những tiền đề và giả định nền tảng của công việc".
• Thứ tư, cung cấp tối đa thời gian, nguồn lực và sự tiếp cận cho những người chịu trách nhiệm thực hiện công việc. Không gìđáng thất vọng đối với nhân viên hơn là phải thực hiện công việc mà thiếu những thông tin hay nguồn lực cần thiết. Nhưng nếu bạn đối mặt với một cuộc khủng hoảng thật sự và đơn giản là không có nhiều thời gian ứng phó, hãy trao đổi những điều kiện này một cách rõ ràng với nhân viên của bạn.
• Thứ năm, ấn định thời gian và địa điểm để trình bày và rà soát lại công việc được nhân viên hoàn thành. Hãy dành cho nhân viên cơ hội để trình bày về công việc của họ.
Nguyên tắc này không phải thần dược, mà chỉ đơn giản là một phương tiện có hiệu quả để kích thích người ta suy nghĩ độc lập và cân nhắc mọi giả thiết trước khi đưa ra đề xuất cuối cùng. Kinh nghiệm của tôi cho thấy rằng hầu hết nhân viên đều tán thành cơ hội được nghiên cứu kỹ lưỡng sự việc và thể hiện khả năng của mình.
Nếu làm tốt, công việc được nhân viên hoàn thành sẽ giúp tiết kiệm thời gian của mọi người về lâu dài, đồng thời tạo ra sản phẩm có chất lượng cao. Đó là bởi vìquy trình này tận dụng được tối đa sự thông minh và tài trí của mỗi cá nhân.
MỘT SỐ ỨNG DỤNG
Sau đây là một số ứng dụng của nguyên tắc công việc được nhân viên hoàn thành.
• Bài diễn văn và bản thuyết trình. Hãy dành thời gian cần thiết để tập hợp các ý tưởng ban đầu, thông báo cho người chịu trách nhiệm thực hiện công việc về những nguồn lực có sẵn và các kỳ vọng của bạn. Nhà điều hành có thể phải làm trước một số thao tác nào đó để khởi động tiến trình. Đặc biệt với những bài diễn văn và những bản thuyết trình, nhà điều hành cần nói rõ vài điều. Chẳng hạn: "Đây là những điều cơ bản tôi muốn đề cập trong cuộc họp sẽ tổ chức sau hai tuần nữa. Từ đây đến đó, tôi sẽ có một chuyến đi công tác. Hãy cùng nhau rà soát lại các gợi ý của các anh khi tôi trở về".
• Triển khai đề tài. Nhà điều hành có thể nói với một nhân viên tin cẩn: "Hãy suy nghĩ thấu đáo đề tài này và đưa ra cho tôi một đề xuất cụ thể theo ý anh", hay: "Anh triển khai đề tài cho tôi và viết ra bản thỏa thuận của anh".
Tôi đã từng chứng kiến vị giám đốc của một công ty ngồi lặng đi vìngạc nhiên khi nghe nhân viên trình bày. Các báo cáo thật tuyệt vời. Sau đó, ông nói với tôi: "Tôi chưa bao giờ nghĩ rằng họ lại có suy nghĩ sâu sắc đến thế!".
• Tiến hành cuộc họp. Công việc được nhân viên hoàn thành không chỉ giúp phát hiện tài năng của những nhân viên giỏi, mà còn hỗ trợ tiến hành cuộc họp hiệu quả. Khi người ta tiến hành phân tích sâu một vấn đề, suy nghĩ cẩn thận các hệ quả, các phương án lựa chọn và đưa ra các đề xuất một cách có trách nhiệm, họ sẽ đóng góp được rất lớn cho các cuộc họp.
• Đồng tâm hiệp lực xử lý tình huống. Một khi bạn xác định được các vấn đề chính yếu và thứ tự ưu tiên, bạn có thể lập ra một ủy ban lâm thời và trao cho họ nhiệm vụ thực hiện công việc.
Chẳng hạn, bạn phát hiện một trong những vấn đề lớn của công ty là quan hệ giao tiếp, phát triển nghề nghiệp hay chế độ lương bổng. Bạn sẽ chọn ra ba hoặc bốn người từ các cấp khác nhau trong công ty để lập thành một ban công tác đặc biệt. Bạn giao cho họ nghiên cứu thật sâu vấn đề đó rồi đưa ra kiến nghị cụ thể: "Chúng tôi kiến nghị điều này vìnhững lý do thế này... Đây là các phương án lựa chọn... Đây là các hệ quả... Và đây là những vấn đề mà chúng tôi đã nhìn ra… cùng với các nguyên nhân của chúng". Nếu nhóm làm việc của họ có sự đồng tâm hiệp lực, bạn sẽ có một đề xuất có trọng lượng thể hiện các quan điểm khác nhau. Hiếm nhà điều hành cấp cao nào lại bác bỏ một đề xuất như thế.
Tiến trình này cũng làm dịu bớt những người cực đoan – những người bất mãn với thái độ tiêu cực có thể đang lăm le phá bĩnh. Ngay khi họ có một diễn đàn tự do – ngày điều trần của họ ở phiên tòa, như người ta thường nói – họ sẽ xả tất cả năng lượng tiêu cực đó ra. Tiến trình này sẽ tước "thanh kiếm" khỏi tay họ, làm cho họ trở nên hiền hòa. Điều đó giúp bạn đạt được giải pháp hai bên cùng thắng tốt hơn.
Lời cảnh báo cuối cùng. Nếu không được kết hợp với những nguyên tắc khác, nguyên tắc này có thể tạo ra cảm nhận kiểu "Ông chủ nghĩ mình là ai chứ? Chúng ta làm hết mọi việc của ông ấy, còn ông ấy chỉ cần ký tên và đóng dấu". Hoặc một số người có thể nói: "Ông ta chẳng quan tâm; ông ta chẳng muốn dính vào tiến trình này chút nào!".
Nếu làm tốt, công việc được nhân viên hoàn thành sẽ giúp phát triển con người, tiết kiệm thời gian cho nhà điều hành và trao nhiều trách nhiệm hơn cho nhân viên. Thật ra, nguyên tắc này làm tăng khả năng giải quyết vấn đề của nhân viên, tức khả năng lựa chọn phản ứng khôn ngoan tùy theo hoàn cảnh.