Trong các tổ chức, người ta thường đóng một trong ba vai trò chính sau: người sản xuất, nhà quản lý hoặc nhà lãnh đạo. Vai trò nào cũng quan trọng cho sự thành công của tổ chức. Nếu không có người sản xuất, các ý tưởng lớn và quyết tâm cao sẽ không được thực hiện. Công việc chắc chắn sẽ không hoàn thành. Còn khi không có nhà quản lý thìsẽ xảy ra sự xung đột về vai trò và sự mơ hồ; ai cũng muốn là người sản xuất, làm việc độc lập, với rất ít các hệ thống hay các quy trình phải tuân theo. Nếu không có nhà lãnh đạo, tổ chức sẽ thiếu tầm nhìn và phương hướng, sẽ lơ là sứ mệnh của họ.
Mặc dù mỗi vai trò đều quan trọng đối với tổ chức, song vai trò của nhà lãnh đạo là quan trọng nhất. Nếu không có sự lãnh đạo chiến lược, người ta có thể cần mẫn leo lên "bậc thang thành công", để rồi khi đến nấc thang cuối cùng mới phát hiện ra rằng chiếc thang đặt nhầm vào một bức tường khác.
Hãy xem xét các ví dụ lịch sử sau đây:
• Công nghiệp xe hơi. Cách đây nhiều năm, bất chấp lời khuyên của các nhà dự báo có tầm nhìn, các nhà sản xuất xe hơi Mỹ vẫn tiếp tục sản xuất những chiếc xe hơi cỡ lớn tiêu thụ nhiều xăng. Cái nhìn thiển cận của họ dẫn đến một thảm họa ai cũng biết, và từ đó họ cố vật lộn để phục hồi.
• Công nghiệp thép. Các tập đoàn sản xuất già cỗi của chúng ta tiếp tục vận hành các nhà máy thép cổ lỗ trong khi cố gắng cạnh tranh với các công ty nước ngoài có công nghệ cao và các nhà máy nhỏ trong nước có thể sản xuất thép chất lượng cao với giá thành thấp.
• Công nghiệp bán dẫn. Các công ty Mỹ gần như làm chủ thị trường chất bán dẫn cho đến giữa những năm 70. Trong các năm suy thoái sau đó, họ cắt giảm sản lượng, và đến năm 1979 các nhà cung cấp Mỹ lúng túng không biết làm thể nào để đáp ứng nhu cầu về các bộ nhớ 16K RAM. Người Nhật nhân cơ hội đó đã nhảy vào thị trường, và đến cuối năm đó đã chiếm lĩnh gần nửa thị trường.
• Ngành giao thông vận tải. Trong ngành công nghiệp đường sắt, các nhà quản lý đã xao nhãng vai trò chính của họ – cung cấp dịch vụ vận tải – để lao vào kinh doanh đường sắt. Thế rồi, khi họ tập trung sức để nâng cấp đường sắt, thìcác hệ thống vận chuyển bằng đường ống, hàng không và các tuyến xe tải đường bộ đã chiếm gần hết thị phần vận chuyển.
• Kế toán. Các nhà quản lý tiếp tục tập trung gần như duy nhất vào các nguồn lực tài chính và vật chất mà bỏ qua nguồn lực quan trọng nhất, đó là con người.
Chúng ta có thể nhìn vào mọi lĩnh vực hoạt động của con người và tìm thấy vô số ví dụ về việc người ta cố chen lấn nhau để leo tới nấc cuối cùng của chiếc thang đặt sai vị trí. Peter Drucker nói rằng chỉ trong vòng một vài năm sau khi được thành lập, hầu hết các tổ chức sẽ lãng quên sứ mệnh và vai trò chính yếu để chuyển sang tập trung vào các phương pháp, tính hiệu suất (hay làm việc đúng cách) thay vìlàm hiệu quả (hay làm đúng việc). Dường như người ta có xu hướng thể chế hóa các phương pháp thực hành thành công trong quá khứ thành những quy tắc cho tương lai, cũng như bỏ công sức để lưu giữ và thực thi các quy tắc này ngay cả khi chúng không còn phù hợp nữa. Quả thực, các thủ tục và tập quán truyền thống rất khó mất đi!
QUẢN LÝ VÀ LÃNH ĐẠO
Đó là lý do tại sao vai trò của người lãnh đạo rất quan trọng cho sự thành công không ngừng của một tổ chức. Nói đến lãnh đạo là nói đến phương hướng – đến việc đảm bảo rằng chiếc thang được đặt đúng chỗ. Còn quản lý là nói đến tốc độ. Tuy vậy, tăng gấp đôi tốc độ nhưng lại sai phương hướng là một hành động ngu xuẩn. Nói đến lãnh đạo là nói đến tầm nhìn, đến việc không rời mắt khỏi sứ mệnh, đến tính hiệu quả và các kết quả. Quản lý nói đến việc thiết lập cấu trúc và các hệ thống để đạt được các kết quả đó. Quản lý tập trung vào hiệu suất, các phân tích về chi phí, lợi ích, hậu cần, các phương pháp, các thủ tục và chính sách.
Lãnh đạo tập trung vào phương hướng. Quản lý tập trung vào kết quả cuối cùng. Sức mạnh của lãnh đạo bắt nguồn từ các giá trị và nguyên tắc đúng đắn. Quản lý tổ chức các nguồn lực để phục vụ cho các mục tiêu được lựa chọn nhằm tạo ra kết quả cuối cùng.
Dĩ nhiên, quản lý và lãnh đạo không loại trừ lẫn nhau, nhưng có thể nói lãnh đạo là đẳng cấp cao nhất của quản lý. Bản thân lãnh đạo có thể tách thành hai phần: một phần liên quan đến tầm nhìn và phương hướng, các giá trị và mục đích, còn phần kia liên quan đến việc truyền cảm hứng và tạo động lực để mọi người cùng làm việc theo tầm nhìn và mục đích chung. Một số nhà lãnh đạo có tầm nhìn, nhưng lại thiếu tài năng xây dựng đội ngũ. Một số nhà lãnh đạo có thể truyền cảm hứng cho mọi người và xây dựng đội ngũ, nhưng lại thiếu tầm nhìn.
Là người xây dựng đội ngũ, nhà lãnh đạo phải nỗ lực giảm bớt mâu thuẫn gây rối loạn chức năng, đồng thời thừa nhận rằng trong một đội ngũ có sự bổ sung cho nhau, sức mạnh nằm ở những sự khác biệt, do đó không nên cố nhân bản hay biến đổi mọi người cho phù hợp với hình ảnh của mình. Chừng nào mọi người vẫn có chung mục đích thìviệc người ta có vai trò giống nhau không phải là điều quan trọng. Khi các thành viên trong đội ngũ tôn trọng lẫn nhau, những khác biệt sẽ được tận dụng và được xem là thế mạnh, chứ không phải điểm yếu.
Vai trò cơ bản của người lãnh đạo là nuôi dưỡng sự tôn trọng lẫn nhau và xây dựng một đội ngũ có sự bổ khuyết cho nhau. Theo đó, điểm mạnh của người này sẽ được phát huy, còn điểm yếu của người kia sẽ được tập thể bù đắp. Vai trò chính yếu của nhà quản lý là sử dụng đòn bẩy để nhân rộng công việc và vai trò của người sản xuất. Còn người sản xuất phải "xắn tay áo" lên và làm những gìcần thiết để giải quyết các vấn đề và thu được kết quả.
Thật thú vị và bổ ích khi nghiên cứu mức độ thích hợp giữa công việc của mỗi người với phong cách hay sở thích của họ đối với ba vai trò này. Chẳng hạn, một số người đảm nhận một công việc đòi hỏi ít khả năng sản xuất, nhưng nhiều khả năng quản lý và một ít khả năng lãnh đạo, trong khi phong cách cá nhân hay sở thích của họ lại phù hợp với vai trò nhà sản xuất hơn là một nhà quản lý hay một nhà lãnh đạo. Không cần phải bàn cãi, sự bất trùng khớp giữa kỳ vọng công việc và sở thích cá nhân là nguồn gốc của nỗi thất vọng lớn cũng như sự chê trách của thiên hạ. Và nếu người đảm nhận công việc lại có nhận thức khác với nhận thức của ông chủ hay của những người đồng cấp về tầm quan trọng tương đối của ba vai trò này trong vị trí cụ thể của anh ta, thìcác vấn đề của anh ta chắc chắn sẽ trở nên phức tạp.
BÁN CẦU NÃO TRÁI/BÁN CẦU NÃO PHẢI
Nghiên cứu lý thuyết về não giúp chúng ta hiểu tại sao một số người là nhà sản xuất giỏi nhưng lại là nhà quản lý tồi, hay nhà quản lý vĩ đại nhưng lại là nhà lãnh đạo yếu kém. Các nghiên cứu về cơ bản chỉ ra rằng bộ não được chia thành hai bán cầu: bán cầu não trái và bán cầu não phải. Mỗi bên chuyên về các chức năng khác nhau, xử lý các loại thông tin khác nhau và giải quyết các loại vấn đề khác nhau.
Mặc dù cả hai bán cầu não đều tham gia vào các quá trình tư duy logic và sáng tạo, nhưng bán cầu não trái thiên về tư duy logic, còn bán cầu não phải thiên về cảm xúc hơn. Bán cầu não trái xử lý ngôn ngữ, bán cầu não phải xử lý hình ảnh; não trái chuyên về các bộ phận hay chi tiết, não phải xem xét tổng thể và mối quan hệ giữa các bộ phận. Não trái phân tích, mổ xẻ sự việc, não phải tổng hợp, ghép nối chúng lại với nhau. Não trái xử lý tư duy tuần tự, não phải xử lý tư duy đồng thời. Não trái hướng về thời gian, nghĩa là nó có nhận thức về thời gian, các mục tiêu và vị trí của mỗi người trong sự tương quan với các mục tiêu đó; não phải không gắn với thời gian, nó có thể đánh mất hoàn toàn nhận thức về thời gian. Não trái điều khiển nửa bên phải của cơ thể và ngược lại.
Từ những hiểu biết này có thể nói rằng chúng ta đang sống trong một thế giới được thống trị bởi bán cầu não trái, nơi ngôn ngữ, đo lường và logic lên ngôi, còn sự sáng tạo, trực giác và năng khiếu nghệ thuật có vẻ là thứ yếu. Điều này đặc biệt đúng với nam giới: văn hóa "trọng nam khinh nữ" kết hợp với sự tập trung học thuật nặng về phía não trái thường phủ định, hoặc thậm chí loại trừ, các khả năng về sáng tạo, thẩm mỹ và trực giác (thường thuộc về thế mạnh của nữ giới).
Nhiều tổ chức có các hệ thống quản lý và kiểm soát vĩ đại nhưng lại thiếu trái tim. Các tổ chức khác có thể có trái tim nhưng lại thiếu đầu óc, các hệ thống tốt và sự kiểm soát hiệu quả. Các nhà triết học Hy Lạp cổ đại đã nói về các quá trình gây ảnh hưởng hay thuyết phục bằng các thuật ngữ như đạo đức, tình cảm và lý trí. Về cơ bản, đạo đức liên quan đến sự khả tín của một người, hay điều mà tôi gọi là tài khoản tình cảm; tình cảm liên quan đến các cảm xúc và động cơ, ở đây chúng ta gọi là bán cầu não phải; và lý trí liên quan đến quá trình lập luận logic, bán cầu não trái.
Khi chúng ta áp dụng lý thuyết thống trị não bộ vào ba vai trò chính yếu này hay vào các tổ chức, chúng ta thấy vai trò của người quản lý chủ yếu thuộc về bán cầu não trái, còn vai trò của người lãnh đạo thuộc bán cầu não phải. Vai trò của người sản xuất phụ thuộc vào bản chất công việc. Nếu công việc nặng về sử dụng ngôn ngữ, logic hay phân tích, thìnó chủ yếu thuộc về bán cầu não trái; nếu công việc thiên về trực giác, cảm xúc hay sáng tạo, nó sẽ thuộc về bán cầu não phải.
Những người là nhà quản lý xuất sắc nhưng lại là nhà lãnh đạo tồi có thể là những người cực kỳ có óc tổ chức và điều hành một con tàu với các hệ thống, quy trình vượt trội và các bản mô tả công việc thật chi tiết. Nhưng trừ phi họ có động lực từ bên trong, công việc chỉ được hoàn thành một phần rất nhỏ bởi vìhọ không có cảm xúc, không có trái tim; mọi thứ quá máy móc, quá hình thức, quá chặt chẽ, quá phòng thủ. Một tổ chức lỏng lẻo hơn có thể hoạt động tốt hơn nhiều, mặc dù đối với người quan sát bên ngoài nó dường như vô tổ chức và rối rắm. Các thành tựu thật sự có ý nghĩa chỉ có thể diễn ra khi người ta cùng chia sẻ một tầm nhìn, một mục đích hay sứ mệnh chung.
Do đó, đề nghị của tôi là: Quản lý từ bên trái, lãnh đạo từ bên phải.
Tất nhiên, lý tưởng nhất là phát huy khả năng kết hợp cả bên trái và bên phải của bộ não để có thể vừa suy xét được tình huống, lại vừa biết sử dụng công cụ thích hợp khi xử lý tình huống. Nếu muốn biết đi nước cờ nào là tốt nhất, trước hết chúng ta phải biết tình hình thế trận. Nếu muốn biết chiếc gậy nào tốt nhất để đánh golf, trước tiên chúng ta phải biết địa hình mặt sân, vị trí quả bóng, khoảng cách đến lỗ golf... Khả năng dự đoán chính xác tình huống phải có trước, và điều này đòi hỏi một sự kết hợp tốt các kỹ năng của cả hai bán cầu não – trái và phải.
Để đạt được sự cân bằng chức năng, người ta phải rèn luyện bán cầu não nào yếu hơn. Chẳng hạn, một người có thế mạnh về bán cầu não trái có thể tập cho bán cầu não phải bằng cách học giao tiếp thông qua cảm nhận, xúc giác và hình ảnh thị giác, đồng thời tập "nghe" nhiều hơn bằng mắt thay vìbằng tai, tham gia vào các công việc nghệ thuật và khía cạnh sáng tạo trong việc xử lý tình huống... Những người có thế mạnh về bán cầu não phải nên luyện bán cầu não trái thông qua các quá trình xử lý tình huống mang tính chất phân tích, giao tiếp bằng ngôn ngữ và logic, đọc sách giáo khoa và nghiên cứu các tài liệu khoa học-kỹ thuật, luật pháp, kế toán hoặc bất kỳ môn khoa học ứng dụng nào.
Những tổ chức chỉ chú trọng đến các định hướng ngắn hạn, lợi nhuận trước mắt hay dữ liệu "cứng" thường bỏ qua sự phát triển khả năng lãnh đạo như thế, và do đó sản sinh ra các nhà điều hành chỉ có "một nửa bộ óc". Đó là những người hiếm khi dành thời gian để trao đổi về tầm nhìn và phương hướng, xây dựng đội ngũ, phát triển con người, lập kế hoạch cho các cuộc họp, trừ phi gặp khủng hoảng.
Nếu những đề tài về lãnh đạo nằm trong chương trình nghị sự, thìchúng được xếp ở cuối bảng, ở mục "những vấn đề khác". Các nhà điều hành ít khi đề cập đến những vấn đề lãnh đạo, bởi vìhọ đã quá mệt mỏi trong việc chữa cháy và xử lý những vấn đề về sản xuất và quản lý luôn xếp ở đầu bảng chương trình nghị sự.
Chẳng thế mà có nhiều cá nhân và tổ chức đi sai đường hay đặt chiếc thang sai vị trí. Lãnh đạo chiến lược có thể loại trừ sự mất định hướng đó và đưa sự việc trở lại đúng quỹ đạo.
Nhà lãnh đạo chiến lược có thể đưa ra định hướng và tầm nhìn, tạo động lực thông qua sự yêu thương và xây dựng đội ngũ bổ sung dựa trên sự tôn trọng lẫn nhau, nếu họ có đầu óc thiên về hiệu quả hơn hiệu suất, quan tâm đến phương hướng và các kết quả hơn so với các phương pháp, hệ thống và quy trình. Sẽ xuất hiện tình huống khôi hài: Khi tất cả các nhà sản xuất đang cần mẫn phát quang đường đi trong khu rừng và các nhà quản lý đang mài sắc những chiếc cưa và xây dựng chương trình làm việc bằng cưa, cũng như lên chương trình huấn luyện cho những người cầm cưa, chợt một nhà lãnh đạo thức thời và can đảm kêu lên: "Chúng ta vào nhầm khu rừng rồi!", mặc dù ông biết trước sẽ nhận được câu trả lời: "Yên lặng nào! Chúng tôi đang tiến lên đấy".