Chương 25CÁC NGUYÊN TẮC VỀ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN

Để đạt được chất lượng toàn diện của dịch vụ và sản phẩm, bạn cần tuân theo một số nguyên tắc và mục đích phổ quát nhất định.

Khi một trong những giá trị chi phối là chất lượng toàn diện, chúng ta sẽ không chỉ quan tâm đến chất lượng của sản phẩm và dịch vụ chúng ta cung cấp, mà còn đến cả chất lượng của cuộc sống và các mối quan hệ của chúng ta.

Mô thức chất lượng toàn diện là sự cải tiến liên tục. Mọi người và mọi công ty không thể hài lòng với việc đứng yên tại chỗ, cho dù có vẻ họ đã thành công. Rất ít người hay tổ chức hài lòng "giữ nguyên trạng" nếu họ thường xuyên nhận được các phản hồi chính xác về hiệu quả công việc từ những người có liên quan. Chất lượng bắt đầu từ sự hiểu biết về các nhu cầu và kỳ vọng của những người có liên quan, nhưng hơn hết, chất lượng phải có nghĩa là đáp ứng được hay đáp ứng vượt mức các nhu cầu và kỳ vọng đó.

BỐN LĨNH VỰC CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN

Chất lượng toàn diện là sự thể hiện nhu cầu cải tiến liên tục trong bốn lĩnh vực:

1. Sự phát triển cá nhân và nghề nghiệp

2. Các mối quan hệ giữa con người

3. Tính hiệu quả của quản lý

4. Năng suất tổ chức

• Sự phát triển cá nhân và nghề nghiệp. Tôi rất thích câu nói: "Nếu điều đó xảy ra thìlà do tôi". Trong thực tế, bạn và tôi là những yếu tố then chốt đối với chất lượng toàn diện. Tôi gọi đó là cách tiếp cận bắt đầu từ bên trong, nghĩa là bắt đầu trước tiên với chính con người mình – từ các mô thức, tính cách và động cơ của bản thân. Phương pháp tiếp cận này thường đòi hỏi một sự thay đổi từ cá nhân, chứ không phải những thay đổi về mặt nhân sự.

BỐN CẤP LÃNH ĐẠO THEO NGUYÊN TẮC VỚI CÁC NGUYÊN TẮC CHÍNH

W. Edwards Deming (1900-1993), một nhà "tiên tri" kinh tế của thời đại chúng ta, đã nói rằng 90% vấn đề của mọi tổ chức là vấn đề chung (các hệ thống kém cỏi), chỉ khoảng 10% là những vấn đề riêng về con người của tổ chức đó. Nhiều nhà quản lý đã diễn giải sai những dữ liệu đó và cho rằng nếu họ điều chỉnh cấu trúc và các hệ thống (các chương trình) thìcác vấn đề về con người (những nhà lập trình) sẽ biến mất. Thực ra thìngược lại mới đúng: nếu bạn sửa sai 10% kia trước, những vấn đề khác sẽ biến mất. Tại sao? Bởi vìcon người là những nhà lập trình. Họ sử dụng các hệ thống và cấu trúc như những biểu hiện tính cách và năng lực của họ. Nếu bạn muốn cải thiện chương trình, trước tiên hãy làm việc với nhà lập trình; con người tạo ra chiến lược, cấu trúc, các hệ thống và phong cách của tổ chức. Những yếu tố này là cánh tay và bàn tay của khối óc và trái tim con người.

Chìa khóa để xây dựng tổ chức chất lượng toàn diện là trước tiên phải có con người chất lượng toàn diện. Họ phải biết sử dụng chiếc "la bàn" chính Bắc, là yếu tố khách quan nằm ở bên ngoài, phản ánh các quy luật hoặc các nguyên tắc tự nhiên, trái với các giá trị là yếu tố chủ quan và nằm bên trong. Ví dụ, hãy quan sát những người mà sự an toàn bên trong chỉ có được khi chiến thắng trong cuộc cạnh tranh và khi so sánh với những người khác. Bạn thử nghĩ xem họ sẽ thiết kế chương trình lương bổng thế nào? Phải chăng là xếp hạng bắt buộc và cạnh tranh nội bộ? Làm thế nào bạn có sự hợp tác cần thiết để đạt được chất lượng nếu bạn chỉ khen thưởng người thắng cuộc?

Có lần, một nhà quản lý phụ trách đào tạo cho một công ty lớn của Mỹ đã nói với tôi: "Lợi ích quan trọng nhất mà chúng tôi nhận được từ chương trình của ông là tính hiệu quả cá nhân gia tăng. Bằng việc nâng cao tinh thần đồng đội, quan hệ giao tiếp, trao quyền cho nhân viên, chúng tôi đã tăng lợi nhuận hoạt động ở nước ngoài đến 90% trong năm đầu tiên!". Một nhà điều hành khác nói rằng lãnh đạo dựa vào nguyên tắc là khâu "chuẩn bị đất" cho các hạt giống của chất lượng toàn diện. Nhận xét của ông hàm ý rằng từng nhà điều hành cần chuẩn bị khối óc và trái tim mình để đạt mức độ tư duy cao hơn, cũng như chuẩn bị cái đầu và đôi tay để thực hiện cách làm mới trước khi những vấn đề về chất lượng của họ được giải quyết. Cách người ta suy nghĩ về công việc có thể gây tác động mạnh hơn so với những việc họ thật sự làm.

Những người không xem chất lượng là ưu tiên số một sẽ không vượt qua được những giai đoạn khó khăn của nền kinh tế, theo lời của nhiều nhân vật đã nhận giải thưởng Malcolm Baldrige Award(27). Họ nhận ra rằng cách tốt nhất để dự báo tương lai là tạo ra tương lai, sử dụng một chiếc la bàn để vượt qua địa hình gồ ghề và thường xuyên thay đổi. Việc áp dụng các nguyên tắc muôn thuở về tính hiệu quả sẽ nâng bạn lên tầm tư duy mới, đem đến cho bạn điều cốt lõi cân bằng và không thay đổi. Tiếp cận chất lượng từ khía cạnh con người giúp các hệ thống hài hòa với các quy trình, giải phóng sức sáng tạo và năng lực tiềm tàng, đồng thời tạo ra các lợi thế khác dẫn đến kết quả cuối cùng.

Việc phát triển tính cách và kỹ năng là một tiến trình cải thiện hay diễn tiến liên tục, một vòng xoáy trôn ốc đi lên. Khía cạnh cá nhân của chất lượng toàn diện được hiểu là sự trọn vẹn mọi mặt đối với hệ giá trị của bạn – và một phần của hệ giá trị đó nghĩa là bạn không ngừng tiến bộ hơn, cả về mặt cá nhân lẫn nghề nghiệp.

Nguyên tắc của W. Edwards Deming – sự kiên định mục đích – nói rằng trước tiên chúng ta phải có một mục đích hay sứ mệnh – một tuyên bố về việc chúng ta định làm, một tầm nhìn về điều chúng ta muốn trở thành. Mẫu số chung của thành công là một mục đích mạnh mẽ, tạo sức mạnh, chỉ dẫn, tạo cảm hứng và nâng cao tinh thần. Nếu bạn xây dựng mục đích một cách rõ ràng, nếu bạn bắt đầu từ mục tiêu đã được xác định thìmục đích đó sẽ chỉ dẫn mọi thứ, sẽ giải phóng khả năng sáng tạo của bạn; nhờ nó, bạn sẽ khai thác được tiềm thức trong đầu bạn và lấy ra ký ức, nội dung của tiềm thức. Bạn sẽ bắt đầu làm việc từ trí tưởng tượng của mình, chứ không phải từ ký ức. Bạn sẽ không bị giới hạn bởi quá khứ hay bị cột chặt vào quá khứ, mà vẫn có được nhận thức vô hạn về điều gìlà có thể trong tương lai; não trạng của bạn sẽ chuyển sang tiên tri, dự đoán, chứ không chỉ lưu giữ lịch sử.

Cải tiến liên tục, về cơ bản, có nghĩa là bạn không bao giờ hài lòng với những gìchỉ đúng một nửa. Khách hàng của bạn chắc chắn cũng sẽ không hài lòng. Và nếu bạn nhận được phản hồi chính xác từ họ, bạn sẽ có động lực và thách thức để cải thiện – "Cải thiện hay là chết!".

Nhiều nhà điều hành doanh nghiệp thiếu sự an toàn bên trong, vìthế họ không dám tìm kiếm và tiếp nhận phản hồi từ những người có liên quan – họ bị chính những điều này đe dọa. Tuy nhiên, phản hồi là món ăn không thể thiếu của các nhà vô địch. Các nhà vô địch không ngừng tiếp nhận phản hồi - họ lắng nghe và học hỏi từ chúng, sử dụng chúng để cải thiện hiệu quả công việc hàng ngày. Các chương trình cải thiện cá nhân và tổ chức được xây dựng dựa trên những phản hồi chính xác, không phải trên những dữ liệu xã hội mơ hồ không xác định.

• Các mối quan hệ giữa con người. Chất lượng toàn diện ở cấp độ quan hệ giữa con người có nghĩa là thường xuyên ký gửi vào tài khoản tình cảm của người khác. Đó là việc không ngừng bồi đắp thiện chí và thương lượng – trên cơ sở niềm tin, chứ không phải sự sợ hãi. Nếu bạn tạo ra kỳ vọng về sự cải thiện liên tục sản phẩm hay dịch vụ, nhưng lại không thực hiện kỳ vọng đó, bạn sẽ nhận ra sự gia tăng nỗi sợ hãi và nhìn thấy những dự báo tiêu cực.

Văn hóa doanh nghiệp là tổng thể của các mối quan hệ tương thuộc. Những mối quan hệ này phải được cân bằng trên tinh thần đồng tâm hiệp lực và dựa trên niềm tin để đạt được chất lượng. Nếu chúng ta tiếp cận chất lượng bằng một thứ gìkhác mà không phải tập trung vào nguyên tắc ở cả bốn cấp độ, thìnhững nỗ lực của chúng ta mới chỉ là điều kiện cần nhưng chưa đủ.

Các tài khoản tình cảm có thể cạn kiệt nhanh chóng, đặc biệt khi các kỳ vọng về quan hệ giao tiếp và cải thiện liên tục bị phá vỡ. Nếu quan hệ giao tiếp không diễn ra, người ta bắt đầu vận dụng ký ức và nỗi sợ để dựng lên những kịch bản tiêu cực, thậm chí còn vạch ra kế hoạch dựa vào các kịch bản đó.

Trong các thực thể độc lập như hôn nhân hay doanh nghiệp, các khoản ký gửi thường tự tiêu hao trừ phi người ta không ngừng ký gửi thêm vào tài khoản tình cảm với đối tác của họ. Với bạn bè cũ, chúng ta không cần thực hiện nhiều đợt ký gửi hơn vìchúng ta có ít kỳ vọng. Chúng ta có thể nối lại quan hệ đang gián đoạn và đạt được sự thân tình nhanh chóng. Hơn nữa, với bạn bè cũ, chúng ta ít khi gặp các vấn đề lệ thuộc lẫn nhau có tính chất sống còn, mà chỉ là các ký ức vui vẻ dễ chịu. Nhưng trong quan hệ hôn nhân, gia đình hay doanh nghiệp, hàng ngày chúng ta phải xử lý các vấn đề mang tính sống còn; và những định chế này đòi hỏi chúng ta phải không ngừng bổ sung vào tài khoản tình cảm. Hãy ôm hôn những người xung quanh bạn – bằng thể chất, cảm xúc và lời nói – để cho những khoản ký thác đó liên tục được bổ sung.

• Tính hiệu quả trong quản lý. Chất lượng quản lý chủ yếu là nuôi dưỡng các thỏa thuận hai bên cùng thắng về hiệu quả và sự hợp tác – đảm bảo rằng các thỏa thuận này "đồng điệu" với những gìđang diễn ra bên trong những con người đó và những doanh nghiệp đó. Những thỏa thuận hai bên cùng thắng này có thể được thương lượng lại bất cứ lúc nào – lý tưởng nhất là trên cơ sở đồng tâm hiệp lực, không phải trên cơ sở mặc cả lập trường hai bên, và để ngỏ đối với tất cả các biến động và thay đổi bất thường của thị trường. Đây chính là sự cởi mở từ cả hai phía.

Tư duy cùng thắng tạo ra tinh thần đồng đội. Tư duy thắng thua tạo ra sự đối đầu. Kình chống nhau là điều phổ biến trong những hệ thống đã được thiết lập khi mỗi bộ phận có cuộc sống riêng và cơ chế tồn tại riêng. Sự thù nghịch là điều rất tự nhiên khi người ta chỉ có những nguồn lực có hạn; họ nhìn thế giới chuyên môn như một chiếc bánh có hạn, từ đó dần dần hình thành tư duy thắng thua. Họ ngồi một chỗ và nói về "những gã ở ngoài kia" và về những gìhọ đang chuẩn bị làm để có được nhiều hơn những nguồn lực bên trong nhằm xây dựng "đế chế" riêng. Khi đó, những đối thủ cạnh tranh quyết liệt nhất của chúng ta lại ở ngay bên trong các phòng ban hay bộ phận của chúng ta. Vậy là có thêm sự cạnh tranh không lành mạnh ngay trong nội bộ, khi chúng ta đã có quá nhiều đối thủ trên thị trường.

Chúng ta cần sự đoàn kết nội bộ để đạt được sự hợp tác hai bên cùng thắng, sự trung thành với sứ mệnh, sự kiên định với mục đích. Sự thắng thua hay đối đầu chỉ làm rối loạn văn hóa công ty.

Hầu hết mọi người tìm kiếm chất lượng bằng những kỹ thuật, phương pháp thực hành và các quy trình; họ không nhận ra rằng chất lượng đòi hỏi phải làm rõ vai trò quản lý về mọi phương diện. Tất cả các đột phá vĩ đại đều là sự đoạn tuyệt hay phá vỡ các loại tư duy cũ. Tư duy đột phá không thể có được nhờ tiếp tục nhìn công việc thông qua cặp kính cũ – chúng ta phải bỏ cặp kính ra và xem xét lại các tròng kính.

Đâu là sự khác biệt giữa quản lý và lãnh đạo? Quản lý nhìn qua cặp kính của mình và thực hiện công việc, còn lãnh đạo nhìn vào các tròng kính và nói: "Đây có phải là hệ quy chiếu thích hợp không?". Quản lý hoạt động bên trong các hệ thống để làm cho nó vận hành. Lãnh đạo xử lý toàn bộ các hệ thống. Lãnh đạo xử lý các vấn đề về phương hướng, tầm nhìn, mục đích, các nguyên tắc, các nguồn lực, cũng như việc xây dựng con người, văn hóa, tài khoản tình cảm và củng cố đội ngũ. Quản lý thiên về xử lý, kiểm soát, hậu cần và hiệu suất. Lãnh đạo xử lý đầu vào, quản lý xử lý đầu ra. Tuy nhiên, cái tay không thể nói với cái chân: "Tôi không cần anh!". Cả lãnh đạo và quản lý, cả hiệu quả và hiệu suất, đều cần thiết.

W. Edwards Deming nhấn mạnh khía cạnh quản lý con người nhiều hơn khía cạnh kỹ thuật. Đây là điều hiếm thấy. Nhưng làm thế nào bạn có thể xây dựng khái niệm người lãnh đạo như một huấn luyện viên, một nguồn lực hỗ trợ? Làm thế nào bạn xóa bỏ nỗi sợ hãi, các rào cản, xây dựng đội ngũ có những chức năng chồng chéo và giá trị tự thân?

Khía cạnh con người là trái tim của công việc, bởi con người là những nhà lập trình – họ làm ra mọi thứ khác.

Mọi người phải biết rằng họ đang được quản lý bởi những nguyên tắc và có quyền được đối xử công bằng. Bạn không thể thao túng cuộc sống của người khác và đùa giỡn tùy tiện với miếng cơm manh áo của họ mà không gây ra sự thất thoát tài khoản tình cảm của họ. Nếu bạn cần cắt giảm chi phí đạt hiệu quả về mặt kinh tế và có sức cạnh tranh, hãy đảm bảo rằng bạn làm điều đó một cách công bằng; nếu không, tài khoản tình cảm của bạn sẽ bị thấu chi lập tức. Và một khi nỗi sợ hãi xâm nhập vào môi trường văn hóa, mọi người sẽ lo lắng vìkhông biết điều gìsắp xảy ra với họ.

Có lần, một phó tổng giám đốc của một công ty lớn nói với tôi:

- Trong đời tôi đã có hai lần hoảng sợ. Lần đầu khi tôi chạy ngược lên bãi biển ở Iwo Jima sau khi thấy hai phần ba số người ở đó bị con sóng đầu tiên quật chết ngay trước mắt.

- Còn lần thứ hai? – Tôi hỏi.

- Đi làm vào buổi sáng.

- Nghĩa là thế nào?

- Anh không thể biết lão già đó sẽ làm gìđâu. – Anh ta trả lời. – Tôi đã hai lần thấy ông ta ra tay đàn áp nhân viên và hất đổ chén cơm của họ. Điều đó làm tôi sợ hãi đến nỗi không bao giờ quên được. Và tôi không thể vượt qua nỗi ám ảnh đó. Tôi không biết khi nào đến lượt mình.

Ngay cả khi bạn xâm phạm nguyên tắc chủ chốt, dù chỉ một lần, bạn đã có thể làm tổn thương sâu sắc một con người, và sự kiện duy nhất đó sẽ tác động đến chất lượng mối quan hệ của bạn, bởi vìngười ta nghi ngờ không biết khi nào bạn lặp lại điều đó một lần nữa.

Công việc của quản lý là trao quyền, và về cơ bản, việc trao quyền được hiểu là "Cho ai đó một con cá có thể nuôi anh ta một ngày. Dạy anh ta cách câu cá, giúp anh ta kiếm sống cả đời". Khi bạn trao cho người ta các nguyên tắc, tức là bạn trao quyền cho họ để điều khiển chính họ. Họ sẽ có ý thức phục vụ. Bạn đã giao phó cho họ các nguyên tắc để làm việc; các chỉ dẫn để tuân thủ; các nguồn lực để sử dụng; các hiệu quả công việc cùng thắng để đối chiếu; các kết quả và phần thưởng để phấn đấu. Khi bạn trao quyền đầy đủ cho người khác, mô thức của bạn cũng thay đổi. Bạn trở thành một người phục vụ. Bạn không còn kiểm soát người khác, mà họ kiểm soát chính họ. Bạn trở thành một nguồn hỗ trợ cho họ.

Nếu bạn muốn gây ảnh hưởng và trao quyền cho người khác, trước tiên hãy nhìn nhận rằng họ có kỹ năng và tiềm lực to lớn chưa được khai thác. Hãy hiểu các mục đích, quan điểm, ngôn ngữ, các mối quan tâm, khách hàng, cấp trên... của họ. Hãy tỏ ra đáng tin cậy. Đừng làm điều gìcó hại cho các mối ràng buộc cảm xúc. Hãy giữ uy tín. Thông qua trao quyền cho người khác, bạn sẽ gia tăng phạm vi kiểm soát, cắt giảm chi phí và xóa bỏ sự quan liêu hành chính.

Sự trao quyền đòi hỏi một đầu óc rộng rãi – một tâm thế cho rằng trên đời có đủ mọi thứ cho mọi người. Và, càng chia sẻ, bạn càng nhận được nhiều. Những người bị đe dọa bởi thành công của người khác sẽ coi mọi người là đối thủ cạnh tranh. Họ có đầu óc hẹp hòi. Trong thâm tâm, họ thấy rất khó chia sẻ quyền lực, lợi nhuận với người khác.

• Năng suất của tổ chức. Sự lãnh đạo chủ động nảy sinh từ nhận thức rằng chúng ta không phải là sản phẩm của các hệ thống, cũng không phải là sản phẩm của môi trường sống, rằng những thứ đó ảnh hưởng mạnh mẽ đến chúng ta nhưng chúng ta có quyền lựa chọn phản ứng của mình trước tác động của chúng. Tất cả nhà lãnh đạo vĩ đại đều có năng lực chủ động và tầm nhìn ở mức độ cao – một ý thức rằng: "Tôi không phải là sản phẩm của môi trường văn hóa, hoàn cảnh sống, điều kiện sống; đúng hơn, tôi là sản phẩm của hệ thống các giá trị, tâm thế và hành vi của chính mình – và tôi là người kiểm soát những thứ đó".

Deming không ngừng nhấn mạnh rằng chất lượng bắt đầu từ "nóc nhà", rằng ban lãnh đạo của tổ chức phải tham gia một cách sát sao vào tiến trình để thấy rằng mô thức chất lượng đã được "chuyển" vào khối óc và trái tim của mọi người trong tổ chức. Ông lưu ý rằng khủng hoảng về chất lượng nghiêm trọng hơn là khủng hoảng kỹ thuật, và rằng giải pháp cho vấn đề này đòi hỏi một mô thức mới, một cách nhìn mới về vai trò của chúng ta, một sự biến đổi cách vận hành trong quản lý. Chất lượng không có nghĩa là luôn luôn thực hiện các công việc tốt hơn – mà còn là thực hiện công việc theo cách khác.

Tâm điểm của sự cải thiện liên tục trong tổ chức là việc xử lý tình huống xoay quanh thông tin về những người có liên quan. Hầu hết các tổ chức xử lý tình huống xoay quanh các dữ liệu và sự phân tích tài chính. Nhưng những tổ chức tốt nhất ở Nhật Bản và Mỹ thường xuyên tiếp nhận thông tin từ tất cả những người có liên quan – tất cả những người có đóng góp vào sự thịnh vượng của công ty. Họ lắng nghe một cách chăm chú và đầy đủ rồi đưa ra các giải pháp dựa trên chẩn đoán đó. Đây là lý do tại sao họ ở trong trạng thái không ngừng cải tiến. Nếu mô thức của chúng ta là cải tiến một lần, theo mùa hoặc phi hệ thống, thìchúng ta không thể hướng tới chất lượng toàn diện.

Trong công việc kế toán tài chính, mọi người được đào tạo theo tám bước; thu thập dữ liệu, phân tích dữ liệu, thiết lập các mục tiêu, nhận diện, lựa chọn và đánh giá các phương án, đưa ra quyết định, thực hiện quyết định, đối chiếu kết quả với mục tiêu, và rồi quay trở lại thu thập dữ liệu. Trong kế toán nguồn nhân lực, chúng ta thường dừng lại ở việc thu thập dữ liệu – bước một. Rất ít người biết cách phân tích dữ liệu, chưa nói đến việc ưu tiên hóa các mục tiêu và các vấn đề xoay quanh sự phân tích đó, rồi tiến tới lên kế hoạch hành động xung quanh việc thiết lập các tiêu chí cho mục tiêu của mình.

Hầu hết các tổ chức đều không thiết lập các hệ thống thông tin về những người có liên quan. Bộ máy quản lý đôi khi thu thập dữ liệu thông qua một hình thức thăm dò nào đó, nhưng việc này chỉ khơi lên những kỳ vọng và tạo ra ảo tưởng, trừ phi việc thực hành mang lại những thay đổi thực sự. Lần kế tiếp khi cố gắng thu thập thông tin, họ sẽ vấp phải sự nghi ngờ. Chất lượng trong những tổ chức đó mang tính đối phó tạm thời, thường được quyết định dựa trên khả năng – có hay không – cam kết về mặt chuyên môn của các cá nhân đối với việc cải thiện chất lượng.

Việc cải thiện chất lượng thực sự xảy ra khi bộ máy quản lý bắt đầu xử lý tình huống dựa vào thông tin của những người có liên quan. Hầu hết các tổ chức thậm chí không có những công cụ để thu thập dữ liệu. Họ không áp dụng cách tiếp cận nguồn nhân lực cho việc xử lý tình huống, mà sử dụng lối tiếp cận mối quan hệ giữa con người – về cơ bản chỉ là một phong cách lãnh đạo chuyên quyền nhân từ. Do đó, họ không đạt được một cam kết sâu sắc; và chất lượng toàn diện chỉ là một chương trình vận động của công ty chứ không phải là triết lý và giá trị của mọi người.

Lối tiếp cận của Procter & Gamble về chất lượng toàn diện là hiểu khách hàng của họ – biết họ cần gì, đòi hỏi gì, mong muốn gì. Đó là điều kiện tiên quyết, có tác dụng thúc đẩy mọi yếu tố khác. Bước kế tiếp là trao cho khách hàng nhiều hơn mức họ kỳ vọng, cố gắng đáp ứng nguyện vọng của họ, cung cấp cho họ dịch vụ, sản phẩm bổ sung tạo lợi thế cạnh tranh trong tâm trí của khách hàng.

Tôi khuyên mọi tổ chức xây dựng một hệ thống thông tin về những người có liên quan – một hệ thống phản hồi hay cơ sở dữ liệu dựa vào những gìcổ đông, khách hàng, nhân viên, cộng đồng, nhà cung cấp, nhà phân phối và các bên khác mong muốn. Nếu làm đúng – nếu được thực hiện một cách có hệ thống, khoa học, không nêu tên, sử dụng việc lấy mẫu ngẫu nhiên trong dân chúng – thông tin này sẽ có độ chính xác và khách quan không kém hệ thống kế toán tài chính. Khi đó, chỉ nhìn thoáng qua là chúng ta có thể thấy sự tiến bộ chúng ta đã đạt được với các nhà cung cấp, với khách hàng... Tôi cho rằng trong vòng năm năm, nếu công ty nào không thực hiện kiểu kế toán nguồn nhân lực một cách có hệ thống và khoa học, công ty đó sẽ không thể vượt qua được cuộc cạnh tranh.

Tôi cũng gợi ý rằng mọi tổ chức cần xây dựng các mối quan hệ đồng tâm hiệp lực với khách hàng và nhà cung cấp. Cần có sự cạnh tranh, nhưng không phải trong những lĩnh vực mà bạn cần sự hợp tác. Nếu bạn ở trong một lĩnh vực đòi hỏi tinh thần làm việc tập thể tương thuộc, hãy làm mọi thứ có thể để tránh sự cạnh tranh không lành mạnh và để đạt sự hiệp lực; hãy ghi nhận và khen thưởng nhân viên về sự hợp tác, về tinh thần làm việc tập thể, về việc họ đã đóng góp ý tưởng. Chính sự đa dạng về ý tưởng – chứ không phải về giới tính và chủng tộc – sẽ tạo ra sức mạnh rất lớn, đặc biệt là khi người ta tôn trọng và đánh giá cao những khác biệt về nhận thức, cảm xúc, ý kiến và nhân thân.

Rất ít người thực sự đồng tâm hiệp lực, bởi họ không có các hình mẫu về sự hiệp lực trong cuộc sống của mình. Họ nghĩ rằng hiệp lực là một hình thức nào đó của sự hợp tác thụ động hay thỏa hiệp. Họ chưa có kinh nghiệm cá nhân với một người có tinh thần đồng tâm hiệp lực; họ chưa bao giờ ở trong một môi trường đồng tâm hiệp lực, nơi mọi người tạo ra sự biến đổi. Họ chưa bao giờ có được các mối quan hệ hiệp lực và quan hệ đối tác với các nhà cung cấp và khách hàng. Do vậy, mặc dù có những ý định tốt và rất nỗ lực, họ chưa bao giờ đạt được Chất lượng Toàn diện.

TRIẾT LÝ TỔNG THỂ

Chất lượng Toàn diện là một triết lý tổng thể, một mô thức tổng thể về sự cải thiện liên tục ở cả bốn phương diện. Các khái niệm ở đây có tính tuần tự: nếu bạn không có chất lượng toàn diện của cá nhân, bạn sẽ không có chất lượng toàn diện của tổ chức. Bạn không thể kỳ vọng các tổ chức có thể cải thiện khi từng con người bên trong nó không cải thiện. Bạn có thể cải thiện các hệ thống, nhưng làm thế nào bạn có sự cam kết bên trong môi trường văn hóa để cải thiện các hệ thống? Người ta cần phải lớn lên và trưởng thành đến mức có thể giao tiếp với nhau để giải quyết các vấn đề nhằm cải thiện các hệ thống đó.

Chất lượng Toàn diện là phương pháp tiếp cận tập trung vào nguyên tắc xuất phát từ những gìtốt nhất mà thế giới đã tạo ra. Trong công việc huấn luyện của mình, chúng tôi nhấn mạnh đến khía cạnh con người nhiều hơn khía cạnh kỹ thuật - chúng tôi tin rằng nguồn gốc và điều cốt lõi của chất lượng toàn diện là sự thấu hiểu khách hàng, thấu hiểu các động lực và thói quen mua sắm của họ.

Mọi thứ đều từ thông tin phản hồi của khách hàng – cả khách hàng bên trong lẫn bên ngoài – cũng như phản hồi từ những người có liên quan khác. Chìa khóa đối với chất lượng toàn diện là lắng nghe những người có liên quan của bạn và cố gắng thấu hiểu họ, sau đó họ sẽ hiểu bạn.

Tại sao nguyên tắc cải thiện liên tục lại không được các cá nhân và tổ chức thực hiện đầy đủ hơn?

• Trước tiên, chúng ta chưa thấy "đau". Ngày Thứ Hai Đen tối(28) đã làm chúng ta "tỉnh giấc", nhưng chúng ta vẫn như chú ếch ngồi trong chum nước được gia nhiệt mỗi lần một độ. Trong vòng một thập niên, nếu các xu hướng hiện tại vẫn tiếp tục, chúng ta sẽ không thể điều khiển được tương lai kinh tế của mình – chúng ta sẽ bị chiếm hữu. Nếu sự xuống cấp hay suy thoái liên tục diễn ra như chúng ta đang trải qua thìcó thể dám chắc rằng chúng ta sẽ bị "sang nhượng" cho một xã hội phát triển hơn. Người Nhật có năng suất gấp đôi chúng ta và trong những lĩnh vực nghiên cứu cơ bản, họ thậm chí còn tiến xa hơn chúng ta nhờ phương pháp tiếp cận chất lượng toàn diện của họ.

• Thứ hai, chúng ta không muốn thay đổi lối sống của mình. Chúng ta biết rằng chất lượng toàn diện rốt cuộc đòi hỏi một sự thay đổi trong lối sống, nhưng chúng ta muốn chất lượng chỉ là một chương trình cổ động hay một sự kiểm soát nào đó ở cuối dây chuyền sản xuất, thay vìxem chất lượng nằm trong con người vận hành dây chuyền sản xuất. Chúng ta không muốn đối mặt với một vài câu hỏi hóc búa: Chúng ta định đào tạo những con người này như thế nào? Chúng ta sẽ tuyển dụng những người đó như thế nào? Làm thế nào chúng ta có được môi trường văn hóa đó?

• Thứ ba, ngay cả các công ty tốt nhất cũng có xu hướng xem chất lượng toàn diện như một chương trình, một bộ phận riêng không được gắn kết vào trong cấu trúc, các hệ thống, phong cách làm việc của họ.

Chất lượng Toàn diện bắt nguồn từ các nguyên tắc sau:

• Niềm tin, hy vọng, sự khiêm tốn;

• Sự nỗ lực, chăm chỉ, nghiên cứu, kiểm nghiệm;

• Sự kiên định, nhất quán, khả năng dự đoán;

• Cải thiện và tăng tiến liên tục;

• Phản hồi dựa vào đo lường lẫn nhận thức sáng suốt;

• Giá trị đạo đức và chân lý trong các mối quan hệ con người.

Cây không có gốc rễ sẽ không cho ra hoa trái. Cải thiện chất lượng toàn diện mà không có các nguyên tắc chủ đạo bên cạnh các phương pháp và kỹ thuật thuần túy sẽ khó tạo ra các sản phẩm, dịch vụ và các mối quan hệ có chất lượng.

Chất lượng sẽ đem lại cho bất cứ cá nhân hay tổ chức nào một lợi thế cạnh tranh lâu dài. Và nếu nó nằm trong tính cách của cá nhân và trong văn hóa của tổ chức thìkhông ai có thể sao chép được.