Một nguyên tắc quan trọng của Chất lượng Toàn diện mà nhiều nhà quản lý không nắm vững là: Bạn không thể cải thiện liên tục các hệ thống và quy trình tương thuộc, chừng nào bạn chưa hoàn thiện một cách vững chắc những mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau giữa con người.
Sống theo các nguyên tắc và quy trình gắn kết với 7 Thói quen giúp chúng ta làm việc với nhau hiệu quả hơn trong sự tương thuộc – điều kiện cần có để đạt mức độ tối đa của mối quan hệ giao tiếp, hợp tác, hiệp lực, sáng tạo, cải thiện quy trình, cải tiến, và Chất lượng Toàn diện. Hiệu quả của mối quan hệ giữa người với người là điều cốt yếu đối với các nguyên lý của Chất lượng Toàn diện, chẳng hạn như phá bỏ rào cản giữa các bộ phận, phát triển quan hệ đối tác với các nhà cung cấp, làm cho mọi người cam kết nâng cao chất lượng, khởi sự lãnh đạo, đạt tới sự cải thiện và cải tiến liên tục, dự đoán trước các nhu cầu của khách hàng...
W. Edwards Deming nói rằng các dữ liệu thô là vô nghĩa nếu không có lý thuyết để giải thích và diễn giải để đưa ra những dự báo cần thiết. Mục đích của phân tích thống kê là để hỗ trợ quản lý xây dựng lý thuyết như thế, để hiểu rõ dự báo và cuối cùng là kiểm soát kẻ thù chính của chất lượng: sự biến động.
Mục tiêu chính của quản lý là ổn định tất cả các hệ thống và dự báo một cách chính xác các kết quả của quy trình. Khi ổn định và có thể dự báo được, các quy trình sẽ có thể được kiểm soát và cải thiện, và sự biến động sẽ giảm đi. Phân tích thống kê là công cụ cơ bản để tìm hiểu, dự báo, qua đó giảm thiểu sự biến động trong các hệ thống và các thành phần của nó. Trong tất cả các nguồn lực cấu thành tạo nên mọi hệ thống hay quy trình kinh doanh thìthành phần nào là quan trọng nhất, dễ biến động, kém ổn định và khó dự báo nhất? Đó là Con người!
Con người là độc nhất vô nhị: không có hai cá nhân giống nhau. Họ là những thực thể có cảm xúc; hành vi hay hiệu quả công việc của họ thường thay đổi theo tâm trạng của chính họ hoặc hành vi của người khác, hay môi trường sống của họ. Hiệu quả công việc có sự khác nhau giữa người này với người khác, giữa ngày này với ngày khác, tùy thuộc vào những yếu tố ảnh hưởng trên.
Deming nói rằng hơn 90% vấn đề biến động hay khiếm khuyết là do hệ thống, chứ không phải do cá nhân. Nhưng con người thiết kế, phát triển và kiểm soát tất cả các yếu tố của bất cứ hệ thống nào. Con người càng bất ổn, càng phụ thuộc vào hiệu quả công việc biến động và không dự đoán được thìcác hệ thống mà họ thiết kế và thực hiện càng bất ổn và càng phụ thuộc vào sự biến động. Bất cứ điều gìngười quản lý có thể làm để ổn định hiệu quả công việc của con người, trao quyền cho họ để họ trở nên nhất quán hơn và có thể dự đoán, cũng sẽ mang lại lợi ích kép. Chất lượng sản phẩm sẽ trở nên nhất quán, nhưng các hệ thống và tiến trình cũng sẽ trở nên ổn định hơn và dễ dự đoán hơn. Deming nói rằng chúng ta phải hiểu biết con người, sự tương tác giữa họ và các hệ thống mà trong đó họ làm việc và học hỏi, các động lực của họ, tự thân hay từ bên ngoài.
Khi áp dụng vào Chất lượng Toàn diện, Lãnh đạo theo Nguyên tắc trao quyền cho con người để họ có động lực từ bên trong nhiều hơn, nhất quán hơn về hiệu quả công việc, qua đó sẵn sàng hơn đối với sự cải tiến không ngừng; giúp cho người ta thiết kế, thực hiện và giám sát các quy trình và hệ thống ổn định hơn trong sự hài hòa với các mục tiêu của Chất lượng Toàn diện và đường lối chiến lược của tổ chức. Nhờ tính luôn chủ động sống theo 7 Thói quen và các quy trình có liên quan, hành vi của con người và sự tương tác của họ với người khác sẽ không thay đổi theo cảm xúc thất thường của họ hay theo hành vi của người khác, mà phụ thuộc vào sự cam kết của họ đối với những nguyên tắc ổn định, không thay đổi.
ÁP DỤNG 7 THÓI QUEN ĐỂ THỰC HIỆN 14 ĐIỂM CỦA DEMING
Chúng ta hãy phân tích lần lượt 7 Thói quen một cách ngắn gọn trong khi áp dụng chúng vào 14 Điểm của Deming và các nguyên tắc có liên quan khác về Chất lượng Toàn diện. Số thứ tự các điểm của Deming được ghi trong ngoặc.
Thói quen 1: Luôn chủ động – Nguyên tắc về sự Tự nhận thức, Tầm nhìn cá nhân và Tinh thần trách nhiệm
Luôn chủ động không chỉ là tính bạo dạn hay quả quyết, mà còn bao hàm việc khởi xướng hành động và phản ứng lại các kích thích từ bên ngoài dựa trên các nguyên tắc của chủ thể (thay vìtheo tâm trạng và cảm xúc của chủ thể hoặc hành vi của người khác). Tính luôn chủ động phủ nhận quan điểm cho rằng con người và tổ chức bị kiểm soát bởi các sức mạnh di truyền, lịch sử hay môi trường. Những người và những tổ chức chủ động luôn có tính tự nhận thức cao; chấp nhận trách nhiệm về hành động của họ; không đổ lỗi hay cáo buộc người khác khi gặp bất trắc; chỉ hành động trong phạm vi tầm ảnh hưởng của mình; thay đổi và phát triển bản thân trước nhằm tạo ảnh hưởng lớn hơn với người khác. Họ tin mình có khả năng phủ nhận kịch bản chi phối hành vi của quá khứ và quyết định số phận của chính mình, để trở thành con người mà họ muốn. Họ chấp nhận thách thức để giúp đỡ những người khác làm điều tương tự.
Deming nhận ra vấn đề này trong bộ máy quản lý hiện nay: "Hầu hết các nhà quản lý hiện nay chỉ có hành vi đối phó". Tính luôn chủ động làm cơ sở cho việc tiếp nhận hầu hết 14 Điểm của Deming, bởi vìđó là thói quen đưa ra quyết định và có hành động dựa vào các nguyên tắc và giá trị. Sự cam kết kiên định mục đích (1), áp dụng triết lý mới cho toàn bộ tổ chức (2), các quyết định thay đổi thủ tục giám sát (3) và xây dựng các mối quan hệ mới với nhà cung cấp (4), sự cải thiện liên tục (5) và tất cả các điểm khác đều đòi hỏi sự lãnh đạo chủ động – và sự chủ động của những người đi theo.
Hãy thử tưởng tượng các cơ hội và hệ quả khi bạn phá bỏ được rào cản giữa các phòng ban (9), xua đuổi sự sợ hãi (8) và lôi kéo mọi người cùng làm việc để thực hiện sự biến đổi (14), nếu tất cả nhân viên, người quản lý và người lao động chấp nhận trách nhiệm về những hành động của chính họ; không đổ lỗi hay cáo buộc người khác; và hành động theo những nguyên tắc của Chất lượng Toàn diện và Lãnh đạo theo Nguyên tắc. Sáng kiến, sự sáng tạo, các đề xuất cải tiến, và hành động trên những đề xuất đó sẽ được khơi dòng, bên cạnh vô số những lợi ích khác mà tổ chức sẽ có được.
Thói quen 2: Bắt đầu từ mục tiêu đã được xác định - Nguyên tắc về sự Lãnh đạo và Sứ mệnh
Lãnh đạo tập trung vào con người nhiều hơn là vào sự việc; vào dài hạn hơn là ngắn hạn; vào việc phát triển các mối quan hệ hơn là trang thiết bị; vào các giá trị và các nguyên tắc hơn là vào các hoạt động; vào sứ mệnh, mục đích, phương hướng hơn là vào phương pháp, kỹ thuật và tốc độ. Xây dựng bản tuyên ngôn sứ mệnh của cá nhân và tổ chức – thông qua các quy trình đặc biệt để đạt được hiệu quả tối đa – là công cụ chính yếu để áp dụng nguyên tắc này.
Gần đây, Deming đã viết lại Điểm 1 của ông "Xây dựng tính kiên định của mục đích hướng tới sự cải thiện sản phẩm và dịch vụ" thành "Xây dựng và công bố cho tất cả nhân viên một bản tuyên ngôn về mục đích chung của công ty. Người quản lý phải không ngừng thể hiện sự cam kết của họ đối với bản tuyên ngôn này".
Qua việc giúp hàng trăm tổ chức và hàng ngàn cá nhân xây dựng các bản tuyên ngôn sứ mệnh, chúng tôi đã nhận ra sứ mệnh to lớn của họ trong việc nuôi dưỡng sự cam kết, động lực và tính rõ ràng của tầm nhìn và mục đích. Tuy nhiên, điều này chỉ có thể xảy ra nếu tuân thủ đúng một số nguyên tắc và quy trình nhất định trong quá trình xây dựng và thực hiện, nếu không tuyên ngôn sứ mệnh sẽ trở thành một thứ trò cười, trái ngược với bản hiến pháp có sức mạnh của công ty làm cơ sở cho phương hướng chiến lược và hành động hàng ngày. Nhiều cá nhân nhận thấy rằng việc phát hiện ra sứ mệnh cá nhân có ảnh hưởng sâu sắc đến đời sống của họ, bởi nó không chỉ đơn thuần là một văn bản mà chính quá trình xây dựng văn bản đó đã đem lại sức mạnh.
Áp dụng một triết lý mới (2), áp dụng và khởi sự lãnh đạo (7), xua đuổi sự sợ hãi (8), loại bỏ các khẩu hiệu và các kiểu hô hào sáo rỗng (10), loại bỏ các chỉ tiêu và hạn ngạch (11) và lôi kéo mọi người cùng làm việc để thực hiện sự biến đổi (14) – tất cả đều đòi hỏi các nguyên tắc về lãnh đạo và cam kết đối với một sứ mệnh chung. Khi các tổ chức và nhân viên của họ tham gia vào tiến trình xác định và trao đổi rõ ràng với nhau về các nguyên tắc, giá trị, nhu cầu, sứ mệnh và tầm nhìn của họ đến khi đạt được sự trùng khớp giữa tổ chức và nhân viên trong những lĩnh vực này thìcơ hội cho sự cam kết, sự sáng tạo, sự cải tiến, sự trao quyền và chất lượng sẽ mở ra.
Thói quen 3 – Ưu tiên cho điều quan trọng nhất – Nguyên tắc về Quản trị thời gian và các Ưu tiên xung quanh vai trò và các Mục tiêu
Một khi các cá nhân và tổ chức đưa ra cam kết luôn chủ động tuân theo các giá trị và nguyên tắc của họ (Thói quen 1), sau đó xác định và nói rõ các giá trị và nguyên tắc đó là gì(Thói quen 2), họ bắt đầu hành động theo các giá trị và nguyên tắc đó bằng cách áp dụng Thói quen 3. Hầu hết mọi người và mọi tổ chức đều tiếp cận cách quản trị thời gian trong khuôn khổ ưu tiên cho các lịch trình của họ. Sẽ hiệu quả hơn nhiều nếu sắp xếp các ưu tiên đã được xác định phù hợp với vai trò và mục tiêu chính của chủ thể, và quyết định các ưu tiên đó thông qua việc đánh giá các sứ mệnh của cá nhân và tổ chức. Thói quen 3 áp dụng nguyên tắc về việc thực hiện các kế hoạch hành động của chủ thể để đạt được các mục đích xứng đáng.
Khi người ta biết xác định và sắp xếp lịch trình cho các ưu tiên của mình – bằng cách ưu tiên cho điều quan trọng nhất – họ sẽ hiệu quả hơn trong việc theo đuổi các mục tiêu của cả cá nhân lẫn tổ chức. Trong tiến trình đó, tổ chức sẽ phát triển năng lực cao hơn để đạt được Chất lượng Toàn diện, sản phẩm và dịch vụ có nhiều lợi thế và các hoạt động ưu tiên cao được chú tâm nhiều hơn, đúng lúc hơn và có ý nghĩa hơn.
Giữ vững tính kiên định của mục đích (1), như Deming nói, đòi hỏi phải vật lộn giữa các vấn đề của hôm nay và ngày mai – giữa các ưu tiên ngắn hạn với ưu tiên dài hạn. Ông nói: "Thật quá dễ để duy trìtình trạng bị buộc chặt trong cái nút thắt rối rắm của các vấn đề ngày nay". áp dụng triết lý mới (2) và lôi kéo mọi người cùng làm việc để thực hiện sự thay đổi (14) đòi hỏi những cải tiến, kế hoạch hành động mà Thói quen 3 hỗ trợ thực hiện. Việc không ngừng cải thiện các hệ thống sản xuất và dịch vụ (5) đòi hỏi các nguyên tắc quản lý và kế hoạch hành động phải ưu tiên cho điều quan trọng nhất. Chính việc áp dụng thói quen này làm cho các nguyên tắc kiểm soát quy trình thống kê và phân tích biến động gắn kết một cách có hiệu quả với các nguyên tắc khác của Chất lượng Toàn diện và Lãnh đạo theo Nguyên tắc.
Thói quen 4: Tư duy cùng thắng – Nguyên tắc Tìm kiếm lợi ích chung
Nguyên tắc này làm nổi bật nhiều điểm trong số 14 Điểm của Deming và phần lớn trong toàn bộ lý thuyết về Chất lượng Toàn diện của ông. Trong tác phẩm "Forces of Destruction" ("Các lực hủy hoại"), ông bàn về các kịch bản quá khứ của những trải nghiệm thắng thua được tiếp thu ở trường học, trong thể thao, gia đình, chính trị, kinh doanh và giáo dục như là sự thống trị của tính cạnh tranh hơn là tinh thần hợp tác trong xã hội chúng ta.
Trong bất cứ mối quan hệ tương thuộc nào, tư duy cùng thắng luôn là điều thiết yếu đối với tính hiệu quả dài hạn; đòi hỏi một đầu óc rộng lượng, một thái độ nói lên thực tế "Ngoài kia luôn có đủ cho tất cả mọi người"; nuôi dưỡng ước muốn chân thành được nhìn thấy những người khác cũng thắng, nuôi dưỡng định hướng "bất cứ mối quan hệ nào cũng cần tìm kiếm lợi ích chung cho tất cả mọi người có liên quan". Deming tin tưởng rằng mô thức cạnh tranh, thắng thua trong xã hội phải chịu trách nhiệm phần lớn về những vấn đề quản lý. Ông ủng hộ các mối quan hệ hai bên cùng thắng giữa tất cả những người có liên quan trong kinh doanh, thậm chí giữa những đối thủ cạnh tranh.
Các nguyên tắc này có thể được thực hiện thông qua một thỏa thuận về hiệu quả công việc cùng thắng giữa các cá nhân hoặc tổ chức. Bất cứ sự kết hợp nào giữa những người có liên quan trong một doanh nghiệp cũng có thể tiến tới một thỏa thuận hiệu quả được xây dựng trên cơ sở quan hệ giao tiếp và sự tin tưởng.
Xây dựng chất lượng để loại bỏ những cuộc thanh tra (3), hướng tới một nhà cung cấp duy nhất (4), không ngừng cải thiện hệ thống (5), khởi sự việc đào tạo tại chỗ (6), xóa bỏ sự sợ hãi (8), phá bỏ rào cản giữa các bộ phận (9), loại bỏ các chỉ tiêu, hạn ngạch, và quản lý theo mục tiêu (11), hay xóa bỏ các rào cản làm triệt tiêu niềm tự hào nghề nghiệp của nhân viên (12) – tất cả đều đòi hỏi các nguyên tắc, quy trình và công cụ ứng dụng của Thói quen 4, đó là "Tư duy cùng thắng". Các thỏa thuận về hiệu quả công việc cùng thắng giữa những người có liên quan, chẳng hạn như nhà cung cấp, người giám sát, các trưởng phòng ban, có tác dụng như những phương tiện hữu hình và mạnh mẽ để các nguyên tắc của Deming trở nên hiệu quả.
Thói quen 5: Trước tiên cố gắng thấu hiểu người khác, rồi sau đó người ta sẽ hiểu bạn - Nguyên tắc Giao tiếp trên cơ sở thấu hiểu lẫn nhau
Có lẽ đây là nguyên tắc mạnh mẽ nhất trong toàn bộ mối tương tác con người: chân thành thấu hiểu người khác trước khi họ hiểu bạn. Gốc rễ của mọi vấn đề trong quan hệ giữa con người là do không thấu hiểu nhau. Những bất đồng thực sự được nhân lên và làm cho phức tạp thêm bởi sự bất lực của chúng ta trong việc nhìn thế giới – không chỉ qua con mắt của người khác, mà còn qua trái tim và khối óc của họ. Chúng ta hiểu sai nên không tin tưởng vào các động cơ, quan điểm – chúng ta tự đầu tư quá nhiều vào cái tôi để thúc đẩy các ý tưởng của mình, bảo vệ lập trường của mình, tấn công các ý kiến ngược lại, xét đoán, đánh giá, dò xét và chất vấn – đến mức chúng ta thường nghe với ý định không phải để hiểu, mà để đáp trả.
Thông qua giao tiếp trên cơ sở thấu hiểu, chúng ta không chỉ hiểu biết rõ ràng về các nhu cầu, ý kiến và mô thức cơ bản của người khác, mà còn được đảm bảo rằng người khác cũng sẽ hiểu rõ chúng ta. Giao tiếp trên cơ sở thấu hiểu thật sự chia sẻ một cách chân thành không chỉ ngôn từ, ý tưởng và thông tin, mà cả những suy nghĩ, cảm xúc và sự nhạy cảm. Chúng ta được nuôi dưỡng và dạy dỗ để tin rằng đầu tư thời gian và năng lực cảm xúc để hiểu người khác một cách sâu sắc – kiềm chế xét đoán, không tự vệ hay tấn công – là biểu hiện của sự đồng ý và sự ủng hộ. Điều này không đúng; nhưng những thói quen như thế rất khó bị phá vỡ. Mô thức mới về việc cố gắng thấu hiểu trước là điều thiết yếu để tối đa hóa Chất lượng Toàn diện.
Thói quen 5 thực hiện một quy trình liên kết được gọi là Hệ thống Thông tin về Những Người có liên quan. Thông qua hệ thống này, người quản lý thu thập và diễn giải các dữ liệu nằm ngoài những dữ liệu có sẵn trong các hệ thống báo cáo tài chính truyền thống. Những con số "không biết và không thể biết" – mà Deming nói là thứ quan trọng nhất mà nhà lãnh đạo cần hiểu để điều hành một doanh nghiệp – sẽ trở nên dễ nhận ra và dễ quản lý hơn thông qua Hệ thống Thông tin về Những Người có liên quan.
Tất cả 14 Điểm của Deming đòi hỏi khả năng hiểu rõ ràng và lý giải chính xác mối tương tác giữa con người và các hệ thống mà họ làm việc và phát triển. Sự giao tiếp có hiệu quả giữa quản lý và người lao động, giữa công ty và nhà cung cấp, và giữa khách hàng và tổ chức là điều thiết yếu đối với Chất lượng Toàn diện.
Làm thế nào doanh nghiệp đạt được tính kiên định của mục đích hướng tới sự cải thiện sản phẩm và dịch vụ (1) nếu những giao tiếp rõ ràng giữa các cấp của đội ngũ nhân viên không thường xuyên và nhất quán? Làm thế nào có thể cải tiến sản phẩm và dịch vụ (1) trừ phi doanh nghiệp cố gắng hiểu được thị trường trước? Làm thế nào chúng ta có thể tạo động lực cho nhân viên để áp dụng triết lý mới (2), hay lôi kéo mọi người làm việc để thực hiện sự biến đổi (14), nếu thông qua những giao tiếp không rõ ràng họ không hiểu được triết lý mới hay không tin tưởng vào sự biến đổi mong muốn?
Làm thế nào chúng ta dỡ bỏ các rào cản để tiến tới niềm tự hào nghề nghiệp (12), hoặc loại bỏ thành công các chỉ tiêu và các hạn ngạch, kể cả quản lý theo mục tiêu (11), hoặc loại bỏ các khẩu hiệu và những lời hô hào (10) – theo Deming, tất cả đòi hỏi sự giao tiếp rõ ràng. Đó là chưa nói đến việc dỡ bỏ rào cản giữa các phòng ban đã được dựng lên qua nhiều năm (9). Chỉ có thể thông qua đối thoại thấu hiểu lẫn nhau một cách chân thành, cởi mở và chính xác, các bên liên quan mới có thể hiểu tường tận điều gìđang diễn ra và lý do tại sao, họ sẽ được hưởng lợi ích như thế nào, và qua đó trách nhiệm và cơ hội của họ là gì. áp dụng và khởi sự lãnh đạo (7), đạt tới sự cải tiến liên tục (5), thực hành đào tạo (6, 13) – tất cả đòi hỏi sự hiểu biết rõ ràng, tối đa và tính hiệu quả trong giao tiếp ở mọi cấp độ.
Lãnh đạo và Con người – những "hòn đá tảng kép", là mô thức cơ bản của Chất lượng Toàn diện – đòi hỏi giao tiếp trên cơ sở thấu hiểu ở mọi cấp độ. Tuy nhiên, chỉ riêng các kỹ năng giao tiếp là chưa đủ! Do vậy, điều cần thiết để giao tiếp thấu hiểu là Thói quen 5. Chỉ đến khi nào quản lý tập trung vào nguyên tắc thông qua tính luôn chủ động, hành động theo các giá trị thay vìsự kích thích từ bên ngoài (Thói quen 1); chỉ đến khi nào sứ mệnh và mục đích chung được xác định, cũng như các cam kết chung giữa người với người và với tổ chức được thực hiện (Thói quen 2); chỉ đến khi nào quản lý bắt đầu thực sự sống theo những giá trị của nó, trở nên xứng đáng với sự tin tưởng của các nhân viên (Thói quen 3); chỉ đến khi nào tinh thần về lợi ích chung, tư duy cùng thắng được thực hiện nhất quán (Thói quen 4) – chỉ đến khi nào những điều kiện này được đáp ứng thìgiao tiếp giữa con người cũng như giữa các tổ chức mới có thể đạt được hiệu quả tối đa, và các mục tiêu của Chất lượng Toàn diện xuất phát từ đó mới có thể đạt được.
Thói quen 6: Đồng tâm Hiệp lực – Nguyên tắc về Hợp tác sáng tạo
Cái tổng thể sẽ mạnh hơn từng phần của nó cộng lại – điều có được nhờ đồng tâm hiệp lực, được nuôi dưỡng và vun đắp thông qua phong cách quản lý trao quyền và cấu trúc, cùng hệ thống hỗ trợ (tất cả được phát triển thông qua việc áp dụng Lãnh đạo theo Nguyên tắc). Trong môi trường tin cậy và trao đổi cởi mở, những con người làm việc tương thuộc sẽ đạt được sự sáng tạo, nâng cấp và cải tiến lớn hơn của mỗi cá nhân – khi họ làm việc riêng lẻ – cộng lại.
Khi nhân viên và các nhà quản lý sống theo tinh thần hai bên cùng thắng, thực hành giao tiếp thấu hiểu, thể hiện tính đáng tin cậy và xây dựng những mối quan hệ tin cậy, những nỗ lực đó sẽ dẫn đến sự đồng tâm hiệp lực, và cùng với sự đồng tâm hiệp lực là thành tựu cao nhất về Chất lượng Toàn diện: sự nâng cấp liên tục và cải tiến không ngừng.
So với thông qua hành động độc lập đơn độc thìmỗi vấn đề được đề cập ở từng điểm trong 14 Điểm của Deming – cũng như việc khắc phục Các Chứng bệnh Chết người, Vượt qua các Cản trở, và chống lại Các Lực Hủy diệt – sẽ được giải quyết rốt ráo và mỹ mãn hơn thông qua sự đồng tâm hiệp lực tương thuộc. Nhờ xử lý tình huống theo tinh thần đồng tâm hiệp lực, các vấn đề gai góc của ngày hôm nay và ngày mai sẽ được đề cập với tính kiên định của mục đích (1). Sự đồng tâm hiệp lực tạo điều kiện cho sự phân tích thị trường và các quy trình thiết kế sản xuất mới thay thế cho sự kiểm tra tràn lan nhằm đạt được chất lượng (3). Việc hợp tác với các nhà cung cấp để thiết lập các mối quan hệ mới, kể cả việc thiết lập các thỏa thuận hai bên cùng thắng, đòi hỏi sự hiệp lực thực chất và hiệu quả (9).
Làm thế nào doanh nghiệp cải thiện liên tục hệ thống sản xuất và dịch vụ (5) nếu không thông qua sự lãnh đạo hiệp lực sáng tạo? Kết quả của sự hiệp lực hiệu quả (6) là dẹp bỏ những vật cản trở việc làm tốt đẹp và phát triển các chương trình huấn luyện thích hợp nhất có thể để tối đa hóa việc sử dụng các năng lực của con người. Muốn dẹp bỏ sự sợ hãi (8), phải xây dựng lòng tin, và niềm tin tăng lên thông qua sự tương tác hiệp lực giữa con người. Khi các cuộc phỏng vấn hiệu quả công việc trở thành việc huấn luyện đồng tâm hiệp lực hay các trải nghiệm xử lý tình huống, thay vìcác cuộc tra khảo xét đoán hay đổ lỗi, thìsự tin tưởng và tin cậy sẽ thay thế cho nỗi sợ hãi và nghi ngờ, mở thêm nhiều cơ hội cho sự sáng tạo lớn hơn và sự hiệp lực nhiều hơn (8, 12). Nếu chủ nghĩa cục bộ của các bộ phận và các rào cản được thay thế bằng sự hợp tác chéo và sự giao tiếp, thìsự đồng tâm hiệp lực phải trở thành chất xúc tác để tạo ra sự phối hợp cần thiết và tính hiệu quả (9).
Thói quen 7: Rèn giũa bản thân – Nguyên tắc về sự Cải thiện liên tục
Con người và tổ chức có bốn nhu cầu hay thuộc tính cơ bản: 1. Thể chất hay kinh tế; 2. Trí tuệ hay tâm lý; 3. Xã hội hay xúc cảm; 4. Tinh thần hay tổng thể. Việc phát triển bên trong con người hay tổ chức một sự cam kết nhất quán và một hiệu quả hoạt động liên tục để tinh luyện và mở rộng các khả năng của họ trong bốn lĩnh vực này là chìa khóa nhằm cải thiện liên tục và toàn diện trong tất cả các lĩnh vực khác. Lãnh đạo theo Nguyên tắc tập trung vào việc làm thế nào các cá nhân và tổ chức có thể phát triển khả năng của mình để đáp ứng các đòi hỏi này. Học hỏi, tăng trưởng, phát triển các năng lực mới và mở rộng các năng lực cũ là những tiến trình nhằm đạt được sự thành công liên tục trong việc áp dụng các nguyên tắc cần thiết và trong việc sử dụng những công cụ cần có. áp dụng Thói quen 7 là nguyên tắc tạo ra hiệu quả tối đa khi sống theo tất cả các thói quen khác.
Thói quen 7 được áp dụng ở cấp tổ chức mang lại điều mà Peter Senge của Viện Công nghệ MIT gọi là "tổ chức học tập". Kaizen (triết lý về cải thiện liên tục) là "chiếc ô" cho sự cải thiện liên tục, trong đó Chất lượng Toàn diện của các hệ thống tổ chức, các quy trình, và cuối cùng là sản phẩm và dịch vụ đều được thực hiện. Thông qua thực hành quy trình và nguyên tắc của Thói quen 7, bản thân tổ chức sẽ được cải thiện và tăng cường khả năng của nó trong mọi lĩnh vực để sau đó nâng cao năng lực của nó.
Điểm 5 của Deming – "Cải thiện không ngừng hệ thống sản xuất và dịch vụ" – là sự áp dụng trực tiếp thói quen Rèn giũa bản thân. Việc sử dụng Thói quen 7 bao hàm tất cả các yếu tố để thực hiện quy trình cải thiện này. Tính nhất quán lớn hơn ở đầu ra của nhân viên có được không phải chỉ thông qua việc đào tạo (6) và áp dụng Thói quen 7, mà phải dựa vào tất cả các yếu tố của Lãnh đạo theo Nguyên tắc nhằm mang lại sự ổn định và nhất quán về hiệu quả công việc của mọi người. Đòi hỏi của Deming về việc thiết lập một chương trình có sức sống về giáo dục và tự hoàn thiện (13) sẽ được khởi động khi áp dụng các quy trình và nguyên tắc học được thông qua Thói quen 7 của Lãnh đạo theo Nguyên tắc, tức Rèn giũa bản thân.
Những lợi ích thiết thực của việc sống theo Lãnh đạo theo Nguyên tắc trong khi nuôi dưỡng Chất lượng Toàn diện là dễ nhận thấy và rất đáng kể. Lãnh đạo theo Nguyên tắc làm cho Chất lượng Toàn diện phát huy hiệu quả. Để mọi nhân viên đều cam kết sâu sắc, trung thành bền bỉ, sáng tạo tinh tế, không ngừng nâng cao năng suất, và đóng góp tối đa nhằm đạt được sứ mệnh của tổ chức – hướng đến sự cải thiện liên tục của quy trình, sản phẩm, và dịch vụ – là thách thức lớn của lãnh đạo. Đây là đòi hỏi của Chất lượng Toàn diện và là kết quả của Lãnh đạo theo Nguyên tắc.
Phần này được viết chung với Keith A. Gulledge của Trung tâm Lãnh đạo Covey.
TÓM TẮT 14 ĐIỂM CỦA DEMING
1. Xây dựng tính kiên định của mục đích hướng tới sự cải thiện sản phẩm và dịch vụ nhằm nâng cao tính cạnh tranh, phát triển kinh doanh lâu dài và tạo công ăn việc làm. Xây dựng và công bố cho tất cả nhân viên một bản tuyên ngôn mục đích của công ty hay tổ chức. Người quản lý phải không ngừng thể hiện sự cam kết của họ đối với tuyên ngôn này.
2. Áp dụng triết lý mới – người quản lý cấp cao và tất cả mọi người. Giới quản lý phải thức tỉnh trước thách thức của thời đại kinh tế mới, biết trách nhiệm của họ và đảm nhận sự lãnh đạo để thay đổi.
3. Chấm dứt sự phụ thuộc vào việc kiểm tra để đạt được chất lượng. Loại bỏ nhu cầu kiểm tra tràn lan bằng cách đưa chất lượng vào trong sản phẩm ngay từ đầu. Hiểu rõ mục đích của kiểm tra là để cải thiện quy trình và cắt giảm chi phí.
4. Chấm dứt lệ ban thưởng cho hoạt động kinh doanh chỉ dựa trên cơ sở duy nhất là giá bán. Thay vào đó, hãy cắt giảm tối đa tổng chi phí. Hãy hướng đến một nhà cung cấp duy nhất đối với mọi sản phẩm, dựa trên một mối quan hệ trung thành, lâu dài và đáng tin cậy.
5. Cải thiện thường xuyên hệ thống sản xuất và dịch vụ nhằm nâng cao chất lượng và năng suất, và nhờ đó không ngừng cắt giảm chi phí.
6. Khởi sự việc đào tạo tại chỗ để phát triển kỹ năng của những người mới tuyển dụng, giúp họ hiểu rõ tất cả các quy trình của tổ chức.
7. Hướng dẫn và thực hành lãnh đạo. Việc giám sát quản lý và nhân viên sản xuất cần phải giúp cho con người và máy móc khi làm việc với nhau sẽ cho ra kết quả tốt hơn.
8. Xóa bỏ sự sợ hãi để nâng cao hiệu quả của mọi người. Hãy xây dựng lòng tin. Tạo ra một môi trường hăng hái cải tiến.
9. Phá bỏ rào cản giữa các bộ phận. Tối ưu hóa nỗ lực của các nhóm, đội và khu vực nhân viên khi hướng tới các mục tiêu và mục đích chung của công ty.
10. Loại bỏ các khẩu hiệu, những lời hô hào, và các chỉ tiêu sản xuất đối với lực lượng lao động.
11. Loại bỏ các chỉ tiêu con số và hạn ngạch sản xuất. Thay vào đó, hãy học hỏi và đưa vào các phương pháp cải thiện. Hãy loại bỏ cách quản lý theo mục tiêu. Thay vào đó, hãy tìm hiểu các năng lực của các quy trình và làm thế nào để cải thiện chúng.
12. Dỡ bỏ các rào cản lấy đi niềm tự hào nghề nghiệp của những công nhân làm việc theo giờ cũng như của người quản lý. Loại bỏ cách xếp loại hàng năm hay hệ thống đánh giá thành tích.
13. Khởi sự một chương trình có sức sống về giáo dục và tự hoàn thiện cho mọi người.
14. Khởi sự một kế hoạch hành động và lôi cuốn mọi người cùng tham gia để thực hiện sự biến đổi.