Chương 28BIẾN ĐẦM LẦY THÀNH ỐC ĐẢO

Hãy tưởng tượng một đầm lầy – rất dơ bẩn, tối tăm, nhầy nhụa và lùng nhùng đầy bùn, nước, cỏ dại. Bạn nhìn thấy các loại côn trùng chạy qua lại trên mặt đầm lầy. Rồi cá sấu, nhện, rắn và các loài sinh vật khác đang sống trong môi trường đó. Nước tù đọng, không có dòng nước sạch chảy vào, thoát ra. Bạn cũng nhìn thấy sự phát triển của các loại nấm và rêu, và mùi hôi thối nồng nặc. Nói chung, bạn chỉ thấy sự ô nhiễm, dịch bệnh và các loại động, thực vật đang thối rữa.

Bây giờ, hãy tưởng tượng cái đầm lầy nhơ nhớp đó biến đổi dần dần thành một ốc đảo rực rỡ. Nguồn nước cũ được rút ra. Khu đầm lầy khô dần; dòng nước mới được đưa vào và bắt đầu có sự lưu chuyển để làm sạch nước trong đầm. Mặt đất trở nên ổn định; mùi hôi thối biến mất; thực vật bắt đầu mọc trở lại; các loài hoa nở rộ, tạo ra một mùi thơm hoàn toàn mới, một hương thơm xoa dịu và làm thỏa mãn khứu giác. Bạn nhìn thấy các loài hoa cỏ, cây cối và hồ nước xinh tươi.

Cuối cùng thìđầm lầy trở thành một ốc đảo thật sự – một ốc đảo với những bóng râm dưới tán cây to và các khu vực có dòng nước trong xanh, tinh khiết. Bạn thậm chí có thể uống nước đó bởi vìnó rất sạch. Ốc đảo lúc này là một nơi hấp dẫn để nghỉ ngơi, làm việc và giao lưu. Nếu bạn định mô tả nó bằng những từ ngữ chỉ chất lượng, có lẽ bạn sẽ nói rằng nó đẹp đẽ, đáng yêu, tuyệt vời, hấp dẫn, thu hút, rực rỡ, hoành tráng và yên bình.

BIẾN ĐỔI CÁC TÌNH HUỐNG CỦA BẠN

Làm thế nào bạn có thể biến đổi một đầm lầy – một tình huống hay điều kiện tồi tệ mà bạn đối mặt – thành một ốc đảo xinh tươi? Đó là kết quả của nhiều sự biến đổi nhỏ hơn.

Trước tiên, tổ chức của bạn nên là một trang trại – không phải một trường học – và tập trung vào các quy luật tự nhiên cùng các nguyên tắc bền vững, vốn vận động bất chấp mọi tác động bên ngoài.

Bạn không thể biến đổi một đầm lầy bị chính trị hóa thành một môi trường văn hóa Chất lượng Toàn diện, trừ phi và cho đến khi bạn xây dựng được các thói quen cơ bản về tính cách cá nhân và các mối quan hệ giữa người với người theo các nguyên tắc nền tảng và tự nhiên; nếu không, bạn sẽ không có được nền móng làm cho chất lượng và các sáng kiến cải cách khác được thực hiện.

Hãy tưởng tượng nếu bạn có thể biến đổi một môi trường văn hóa giống như đầm lầy dựa trên sự đối đầu, pháp viện, chủ nghĩa bảo hộ và các thủ đoạn chính trị thành môi trường văn hóa giống như ốc đảo dựa trên những quy luật tự nhiên và nguyên tắc, thìphần thưởng của bạn sẽ rất lớn lao. Bạn sẽ tiết kiệm được những khoản tiền lớn bằng cách gia tăng phạm vi kiểm soát, đồng thời khai thác được các nguồn năng lực và tài năng của con người. Nhưng bằng cách nào?

Về cơ bản, bạn cần xây dựng một nhận thức về sự an toàn bên trong để tổ chức có thể thích ứng linh hoạt với thực tiễn của thị trường. Càng có ít sự an toàn bên trong, người ta càng ít có khả năng thích ứng với thực tiễn bên ngoài. Họ phải cảm nhận được sự an toàn cần thiết, một sự yên tâm rằng đất sẽ không dịch chuyển dưới chân họ, một khả năng có thể dự đoán trước. Họ có thể cố gắng tìm kiếm điều đó từ cấu trúc và các hệ thống, nhưng chúng chỉ tạo ra sự quan liêu. Chúng có xu hướng làm cho các tổ chức bị đông cứng và không có khả năng thích ứng nhanh với những dịch chuyển trên thị trường.

Người ta không sẵn sàng thay đổi chỉ bằng quyết tâm và mong muốn, trừ phi họ có sự an toàn bên trong. Nếu sự an toàn của họ nằm bên ngoài, họ sẽ nhìn sự thay đổi như mối đe dọa. Chúng ta cần có nhận thức về sự bền vững và an toàn. Chúng ta không thể lúc nào cũng sống nơm nớp trên nền đất không ổn định, như phải sống chung với cơn động đất mỗi ngày. Do đó, chúng ta phải tạo ra những thứ ổn định, có thể dự đoán được, thông thường bằng cách lập ra các cấu trúc và hệ thống, các luật lệ và quy định. Nhưng các luật lệ và quy định lại thường ngăn chặn không cho tổ chức thích ứng bằng cách ngăn dòng chảy của nguồn nước tươi mát (các ý tưởng mới).

Các điều kiện giống như đầm lầy bắt đầu phát sinh. Mặt nước cạn dần, tù đọng, bốc mùi hôi hám (và mọi người biết điều đó), nhưng nếu đối thủ cạnh tranh cũng ở trong tình trạng tương tự thìchúng ta vẫn có cơ may tồn tại. Khi cuộc canh tranh mới xuất hiện – sự cạnh tranh xuất phát từ một môi trường văn hóa có nhiều niềm tin, tinh thần đồng đội, lao động chăm chỉ và sự cam kết đối với chất lượng và cải tiến – chúng ta có thể nghiên cứu các phương pháp của họ và cố gắng sao chép chúng vào môi trường văn hóa của mình, nhưng nếu không có sẵn một nền móng, chúng ta vẫn bị mắc kẹt trong đầm lầy.

Điều gìxảy ra khi người ta lâm vào một môi trường tranh giành quyền lực và nhận thấy cơ chế lương bổng là không công bằng? Họ sẽ lên tiếng đòi sửa đổi điều họ cho là sai trái. Họ có thể thành lập tổ chức công đoàn, bám vào luật lệ xã hội, hoặc chống đối tập thể. Những biện pháp này khơi dậy nhu cầu xã hội là được đùm bọc và chấp nhận, và nhu cầu tâm lý sử dụng các năng lực sáng tạo và tài năng. Họ cần có một sự nghiệp, một mục đích. Nhưng thường thì tổ chức đó trở thành một nơi trình diễn các thủ đoạn chính trị và là nơi mà người ta thường xem bã trà(29) để bói tương lai.

Loại văn hóa này nuôi dưỡng sự lệ thuộc và bạn không thể trao quyền cho người chỉ biết lệ thuộc. Đó là lý do tại sao hầu hết các sáng kiến về trao quyền đều không hiệu quả. Người ta có thể hành động ra vẻ họ độc lập và được trao quyền, nhưng thường thìhọ là những người bốc đồng – và khi họ đi sai đường, các nhà điều hành rút lại quyền đó và trở lại hình thức kiểm soát, sử dụng quyền lực cưỡng bức hay quyền lực lợi ích. Nhưng những phương pháp thành công ngày xưa không còn hiệu quả trước những thách thức mới. Ngày nay, không có gì thất bại hơn những thành công của quá khứ.

Nếu bạn là người theo nguyên tắc, bạn sẽ dễ dàng có được những mối quan hệ tập trung vào nguyên tắc, ngay cả với những người có mô thức chính trị. Khi gần gũi với một con người sống theo nguyên tắc trong một thời gian dài, thật khó mà không cảm nhận được sự chính trực của họ. Những người có định hướng chính trị hoặc sẽ được định hình theo, hoặc sẽ ra đi. Họ không thể kháng cự lại sự chính trực đó, đặc biệt nếu người tập trung vào nguyên tắc chỉ lặng lẽ nêu gương. Bạn sẽ nhận thấy có sự biến đổi diễn ra trong môi trường văn hóa đó – từ đầm lầy trở thành ốc đảo.

Các nhà lãnh đạo theo nguyên tắc tạo ra một tầm nhìn chung và một bộ nguyên tắc, và phấn đấu để giảm bớt các lực kìm hãm. Các nhà quản lý chủ yếu tập trung vào việc gia tăng các lực đẩy. Nếu bạn gia tăng các lực đẩy – cơ bắp của một tổ chức (khả năng tài chính và nhân lực), tạm thời bạn có thể tạo ra sự cải thiện. Nhưng những bước cải thiện này gây nên những căng thẳng – và chúng sẽ vỡ ra thành những vấn đề mới, đòi hỏi các lực thúc đẩy mới. Hiệu quả hoạt động có xu hướng thụt lùi, và thậm chí quay trở lại con đường đã qua và còn xuống thấp hơn, đặc biệt khi tổ chức trở nên kiệt sức và hoài nghi. Quản lý bằng các lực đẩy sẽ dẫn đến hình thức quản lý theo khủng hoảng. Bởi vìviệc có quá nhiều quả bóng trên đầu, có quá nhiều vấn đề cấp bách cần giải quyết sẽ tiêu hao toàn bộ sức lực của con người – mà chỉ để đáp ứng các đòi hỏi hàng ngày và những vấn đề cấp bách. Tuy nhiên, con người ta luôn hy vọng và niềm hy vọng mới sinh ra các sáng kiến mới.

Ốc đảo của "Chất lượng Toàn diện" biểu hiện một trạng thái mong muốn. Các sáng kiến về chất lượng dựa trên nguyên tắc về sự cải thiện liên tục, không chỉ đối với các sản phẩm và các quy trình, mà còn là sự cải tiến liên tục, tức là "trông thấy" và đáp ứng mong muốn và nhu cầu của khách hàng trước khi khách hàng yêu cầu. Kết quả của việc này còn hơn cả sự hài lòng, bởi nó xây dựng được lòng trung thành sâu sắc của khách hàng.

Những ý tưởng của Deming đã tìm thấy mảnh đất màu mỡ ở Nhật Bản sau Thế chiến II. Ông chỉ cho người Nhật cách thức để biến đổi văn hóa của họ. Nước Nhật bị tàn phá nặng nề và có rất ít tài nguyên. Họ chỉ có con người. Và trong điều kiện đó, họ đã nhanh chóng học được rằng cách duy nhất để có thể tồn tại và phát triển thịnh vượng là kêu gọi người dân làm việc chăm chỉ và làm việc cùng nhau. Họ đầu tư rất lớn vào nguồn nhân lực trong trường học và trong các công ty của mình. Tính tương thuộc, đầu trên của chuỗi liên tục trưởng thành 7 Thói quen, trở thành một quy ước bao trùm cả xã hội.

Các giao dịch kinh tế có thể diễn ra trong các môi trường văn hóa nuôi dưỡng sự phụ thuộc, nhưng không tạo ra những biến đổi cốt lõi – không có những thay đổi cơ bản về cách quản lý tổ chức. Hầu hết các tổ chức đều không tiếp nhận thông điệp này một cách nghiêm túc cho đến khi họ bị tổn thương nặng nề. Dĩ nhiên, nhiều nơi đang bị tổn thương, mọi ngành công nghiệp lớn đều đang tổn thương, và hầu hết mọi công ty lớn đều đang trải qua quá trình biến hóa.

LÃNH ĐẠO BIẾN ĐỔI

Một trong những dòng đồ chơi phổ biến của trẻ em trong những năm qua là đồ chơi biến hình. Các món đồ nhiều màu sắc này thực ra là món đồ chơi hai-trong-một: chúng thay hình đổi dạng – chẳng hạn, từ con robot biến thành máy bay – bằng cách hoán đổi vị trí một số bộ phận.

Thế giới đang trải qua những thay đổi mang tính cách mạng. Bất cứ ai cũng có thể nhận ra sự chuyển hóa đang diễn ra hầu như trong mọi ngành công nghiệp và mọi lĩnh vực. Trong cuốn The Aquarian Conspiracy (Âm mưu bể cá), tác giả Marilyn Ferguson mô tả điều đó như một sự rung chuyển lớn, một sự thay đổi không thể khác, một não trạng mới – một bước ngoặt "về sự giác ngộ của các cá nhân với số lượng tới hạn, một mạng lưới đủ mạnh để mang lại sự thay đổi triệt để trong văn hóa của chúng ta".

Đó là một sự thay đổi quá nhanh, quá sâu sắc, quá hoàn chỉnh, đến mức gần như làm choáng ngợp các nhà quan sát thận trọng nhất. Người ta nói rằng những thay đổi sẽ diễn ra trong vài năm tới còn nhiều hơn cả những thay đổi đã diễn ra trong nhiều thế kỷ qua. Tuy nhiên một số người lại không nhận thức được điều đó. Giống như những chú cá đến phút chót (như hồ bị cạn kiệt) mới nhận ra nước quý giá thế nào, họ cũng không nhận thức được điều hiển nhiên này. Họ không cảm nhận được sự khác biệt giữa trước kia và hiện nay, giữa hôm nay và ngày mai.

Theo ý kiến của tôi, những thay đổi mang tính cách mạng này sẽ làm biến đổi vĩnh viễn cách thức vận hành của nhiều công ty. Những con người và sản phẩm không tiệm cận được với những thay đổi này sẽ mau chóng trở nên lạc hậu.

BIẾN ĐỔI THEO CÁC XU THẾ

Trong khi một số người đa nghi có thể chấp nhận sự lạc hậu như một hệ quả không tránh khỏi của sự thay đổi thì các nhà điều hành luôn chủ động lại cải tiến và gia tăng thị phần. Thủ thuật là trước tiên phải xác định được các xu thế và sau đó biến đổi theo các xu thế đó.

Chẳng hạn, Tạp chí PC tường thuật rằng siêu máy vi tính, hơn cả máy tính cỡ lớn và máy tính trước đó, sẽ "làm biến đổi việc tính toán, biến đổi những con người sử dụng máy tính, và thậm chí cả bản chất xã hội chúng ta và cuộc sống trong thế kỷ này".

"Các xu thế siêu tính toán" đưa ra dự đoán rằng đến cuối thế kỷ 20 này "hầu như trên mỗi chiếc bàn sẽ có một máy tính – và ít nhất số lượng máy tính cũng bằng số lượng ti vi trong mỗi gia đình. Máy tính cá nhân sẽ làm tăng năng suất cá nhân 20%; các nhà điều hành bắt đầu sử dụng máy tính một cách tích cực hơn; và đầu vào bằng tiếng nói sẽ đóng một vai trò quan trọng – biến mọi chiếc điện thoại thành một trạm máy tính hoàn chỉnh với các chức năng của đầu vào và đầu ra".

Nhà điều hành hiệu quả sẽ chú ý đến các xu thế máy tính và thực hiện những biến đổi cần thiết. Nhiều nhà quan sát xã hội đang mô tả các xu thế lớn và giúp chúng ta ý thức về tính năng động và triệt để của những thay đổi này. Để đơn giản hóa vấn đề, tôi sẽ khảo sát ba phạm trù kinh tế, công nghệ, và xã hội/văn hóa bằng cách đối chiếu so sánh các mô hình truyền thống và đang nổi lên trong cả ba phạm trù này.

Phạm vi và mức độ của những xu thế đang nổi lên này đòi hỏi lãnh đạo các tổ chức phải thích ứng với một phong cách biến đổi.

HỆ QUẢ ĐỐI VỚI CÁC NHÀ QUẢN LÝ VÀ ĐIỀU HÀNH

Những biến đổi xu thế này đòi hỏi sự thay đổi lớn trong tư duy và thực hành quản lý, song nhiều công ty và các nhà quản lý của họ lại không thay đổi theo các xu thế đó. Có lẽ yêu cầu căn bản nhất là phải hiểu được bản tính đầy đủ của con người. Lý thuyết về động lực đã làm thay đổi tư duy tổ chức từ cái bao tử (thể chất và kinh tế) đến trái tim (các mối quan hệ con người tốt, cách cư xử tốt) đầu óc (nhận diện, phát triển, sử dụng và công nhận tài năng) và đến tinh thần (nhận thức về mục đích hay ý nghĩa cao cả).

Một khái niệm mở rộng về bản tính con người sẽ kích thích sự chuyển đổi vai trò của nhà quản lý từ người hùng sang người xây dựng, từ người chỉ huy sang nhà tư vấn, từ người ra lệnh sang người dạy dỗ, từ người ra quyết định sang người làm rõ giá trị và nêu gương. Nhà quản lý mới đang chuyển đổi từ đối đầu sang thấu hiểu, từ duy trìquyền lực sang chia sẻ quyền lực, từ các mối quan hệ đối nghịch (thắng thua) sang các mối quan hệ cộng tác dựa trên các lợi ích chung (cùng thắng).

Chúng ta có thể hình dung "sự biến đổi mô thức" dưới dạng một chuỗi liên tục, với một đầu là sự kiểm soát từ bên ngoài, và đầu kia là sự tự kiểm soát hay sự cam kết – từ các mối quan hệ bề ngoài giữa con người sang việc tận dụng đầy đủ các nguồn lực con người.

Nhà lãnh đạo mới đang học hỏi để "đọc" mỗi tình huống và để thích ứng theo đó. Một mô hình tuyệt vời của phong cách lãnh đạo mới này là tác phẩm Situational Leadership II (Lãnh đạo theo tình huống II) của Ken Blanchard. Theo mô hình này, người lãnh đạo phải điều chỉnh phong cách của mình cho thích hợp với khả năng và sự trưởng thành (năng lực và sự cam kết) của nhân viên. Bên cạnh đó, người lãnh đạo phải có các kỹ năng chẩn đoán tốt và một kho chứa các phong cách quản lý, với lòng can đảm và sự linh hoạt để lựa chọn và vận dụng phong cách thích hợp.

THAY ĐỔI CON NGƯỜI TRƯỚC KHI THAY ĐỔI TỔ CHỨC

Gần như là hiển nhiên khi nói rằng sự thay đổi con người phải đi trước, hay ít nhất cũng đi song song với sự thay đổi về quản lý và tổ chức; nếu không thìsự giả dối hay nếp nghĩ nước đôi sẽ dung dưỡng cho sự hoài nghi và tính bất ổn. Mệnh lệnh cuộc sống là "phát triển hay là chết, vươn lên hay đình trệ".

Việc cố gắng thay đổi tổ chức hay phong cách quản lý mà không thay đổi các thói quen của mình trước hết là điều không tưởng. Trong cuộc sống có những điều nhất thiết phải đi trước một số điều khác – đơn giản là chúng ta không thể chạy trước khi chúng ta biết đi.

Nhà tâm lý William James gợi ý rằng để thay đổi các thói quen cá nhân, trước hết chúng ta phải cam kết sâu sắc là sẽ chấp nhận trả bất cứ giá nào để thay đổi thói quen; thứ hai, chúng ta phải nắm lấy ngay cơ hội đầu tiên để áp dụng cách thực hành mới hay kỹ năng mới; và thứ ba, chúng ta không cho phép bất cứ ngoại lệ nào cho đến khi thói quen mới ăn sâu vào tính cách chúng ta.

Tất nhiên, mọi sự thay đổi – dù là cá nhân hay tổ chức – đều đi kèm một mức độ rủi ro nào đó, vìthế nhiều người luôn chống lại sự thay đổi. Những người thích ứng tốt với những môi trường thay đổi thường có những giá trị bất biến bên trong họ và hành vi của họ đồng nhất với những giá trị đó. Sự chính trực này nâng cao lòng tự trọng và đem lại một nền tảng chắc chắn cho sự an toàn giúp họ xử lý hiệu quả trước mọi tình huống thay đổi.

Các công ty tiên tiến nhất thường có lợi thế cạnh tranh hơn các công ty khác. Không có gìngạc nhiên khi đó thường là những công ty trẻ, những nhà tiên phong đi đầu xác lập xu thế mới. Trong khi những công ty lâu đời như U.S. Steel hay General Motors không muốn chuyển đổi theo cách đó thìtất cả các công ty khác phải "tái phát minh" hay biến đổi chính họ, như diễn giả John Naisbitt từng nói.

LÃNH ĐẠO GIAO DỊCH

Lãnh đạo biến đổi(30) khác với lãnh đạo giao dịch(31). Lãnh đạo biến đổi về cơ bản có nghĩa là chúng ta thay đổi các hiện thực trong thế giới riêng của chúng ta để thích ứng với các giá trị và lý tưởng của mình; còn lãnh đạo giao dịch tập trung vào một sự tương tác có hiệu suất với những thực tiễn đang thay đổi. Lãnh đạo biến đổi tập trung vào "dòng trên cùng" (đầu vào hay nguyên nhân) và lấy nguyên tắc làm trọng tâm; còn lãnh đạo giao dịch tập trung vào "dòng dưới cùng" (đầu ra, hay kết quả) và lấy sự kiện làm trọng tâm. Lãnh đạo biến đổi và lãnh đạo giao dịch tương phản nhau về nhiều mặt, như thể hiện dưới đây.

Lãnh đạo biến đổi

• Xây dựng dựa trên nhu cầu tìm kiếm ý nghĩa của con người;

• Chú trọng vào các mục đích và giá trị, luân lý và đạo đức;

• Vượt lên trên các công việc hàng ngày;

• Định hướng vào việc đáp ứng các mục tiêu dài hạn mà không hy sinh các giá trị nhân bản và các nguyên tắc;

• Tách biệt nguyên nhân và triệu chứng, thực hiện các biện pháp phòng ngừa;

• Xem lợi nhuận như nền tảng để tăng trưởng;

• Luôn chủ động, xúc tác và kiên nhẫn;

• Tập trung nhiều hơn vào các sứ mệnh và chiến lược;

• Tận dụng các nguồn lực con người;

• Nhận diện và phát triển tài năng mới;

• Công nhận và thưởng công cho những đóng góp có ý nghĩa;

• Thiết kế và thiết kế lại công việc để làm cho chúng có ý nghĩa và mang tính thách thức;

• Giải phóng tiềm năng con người;

• Nêu gương trong sự yêu mến;

• Dẫn dắt theo đường hướng mới;

• Liên kết các cấu trúc bên trong với các hệ thống nhằm tăng cường các giá trị và mục tiêu bao trùm.

Lãnh đạo giao dịch

• Xây dựng dựa trên nhu cầu của con người cần hoàn thành công việc và kiếm sống;

• Chú trọng quyền lực và địa vị, chính trị và đặc quyền;

• Sa vào những công việc sự vụ hàng ngày;

• Định hướng ngắn hạn và dữ liệu "cứng";

• Lẫn lộn giữa nguyên nhân với triệu chứng và quan tâm đến chữa trị nhiều hơn là phòng ngừa;

• Tập trung vào các vấn đề chiến thuật;

• Dựa vào các mối quan hệ con người để thúc đẩy các mối tương tác giữa con người;

• Tuân thủ và hoàn thành các kỳ vọng về vai trò bằng cách cố gắng làm việc hiệu quả trong phạm vi các hệ thống hiện hành;

• Hỗ trợ các cấu trúc và các hệ thống tăng cường cho kết quả đầu ra, tối đa hóa hiệu suất và đảm bảo lợi nhuận ngắn hạn.

Hẳn là cả hai loại phong cách lãnh đạo này đều cần thiết, nhưng lãnh đạo biến đổi phải là chính yếu vìnó cung cấp một hệ quy chiếu, tức là các giới hạn chiến lược trong đó diễn ra các giao dịch. Nếu không có một bức tranh rõ ràngvề loại biến đổi cần phải có, các nhà điều hành và quản lý thường có xu hướng đi theo các lịch trình và thời gian biểu xã hội hay chính trị.

Mục tiêu của lãnh đạo biến đổi là thay đổi con người và tổ chức bằng cách tác động để nhân viên thay đổi từ trong đầu óc và trái tim; mở rộng tầm nhìn, sự sáng suốt và sự hiểu biết; làm rõ mục đích; làm cho hành vi đồng nhất với niềm tin, các nguyên tắc hoặc giá trị; và mang lại sự thay đổi vững bền, liên tục và tạo động lực.

Cá nhân tôi tin tưởng rằng một con người như thế chính là hạt nhân cho sự thay đổi, một "cỗ máy biến hình" trong bất cứ tình huống nào, bất cứ tổ chức nào. Một con người như thế là chất men có thể làm dậy cả một ổ bánh. Để có thể trở thành một nhà lãnh đạo biến đổi đòi hỏi bạn phải có tầm nhìn, sáng kiến, sự kiên nhẫn, sự tôn trọng, sự nhất quán, lòng can đảm và niềm tin.