LỜI KẾT: CÂU CÁ TRÊN DÒNG CHẢY XU THẾ

Nhiều năm qua, tôi vẫn luôn tâm đắc triết lý sau:

Cho ai đó một con cá, có thể nuôi anh ta một ngày.

Dạy anh ta cách câu cá, giúp anh ta kiếm sống cả đời.

Đây là một câu châm ngôn lâu đời, nhưng luôn hợp thời. Quả thực, hiện nay chúng tôi đang sử dụng nguyên tắc này trong công việc huấn luyện của mình. Mục tiêu là hướng dẫn các nhà điều hành cách "câu cá trên dòng chảy xu thế" cho chính họ.

Các dòng chảy xu thế biểu thị cho các môi trường – những hiện thực thay đổi không ngừng của thị trường, nơi bạn và tổ chức của bạn đang hoạt động. Bạn có thể đang "câu cá" ở nhiều dòng chảy – mạng lưới công ty, ngành công nghiệp cơ bản, thị trường, chính phủ và cộng đồng dân cư. Nhiều dòng chảy lớn nhỏ có thể ảnh hưởng đến sự thành công của tổ chức của bạn.

Mức độ hài hòa của chiến lược, các hệ thống và các giá trị của tổ chức với các dòng chảy xu thế sẽ quyết định mức độ thành công của tổ chức bạn.

QUY TẮC 1, QUY TẮC 2

Nhìn thoáng qua thìdòng chảy xu thế có vẻ dễ nắm bắt, và quả thật không khó để nhận ra các yếu tố cơ bản. Nhưng cũng giống như việc câu cá, những điểm tinh tế hơn có thể phải mất cả một đời để học hỏi.

Khi dạy cho các nhà điều hành cách câu cá trên dòng chảy xu thế, tôi thường áp dụng kinh nghiệm thực tế. Tôi gọi nó là "Quy tắc 1, Quy tắc 2". Quy tắc 1 nói rằng các giá trị chung hay các nguyên tắc chi phối của tổ chức phải là những điều cần cân nhắc trước tiên. Quy tắc 2 nói rằng mọi thứ khác – chiến lược, cấu trúc, các hệ thống, kỹ năng và phong cách – là những yếu tố thứ cấp, nghĩa là chúng phải thuận theo, chứ không phải đi ngược lại những giá trị cốt lõi và hiện thực của dòng chảy.

Trong mô thức Lãnh đạo theo Nguyên tắc được trình bày ở phần này, chúng ta thấy các giá trị chung là trung tâm và được xem xét trong bối cảnh của các dòng chảy xu thế. Để hiểu rõ các yếu tố thứ cấp, bạn phải nghiên cứu nguồn. Thật vậy, những nhà điều hành hiểu rõ các giá trị chung (sứ mệnh, vai trò, mục tiêu) luôn có khả năng nghiên cứu dòng chảy xu thế tốt hơn, bởi vìhọ có những điều không bao giờ thay đổi – đó là hệ thống giá trị cùng các nguyên tắc của họ. Họ có khả năng nghiên cứu xu thế vìsự an toàn của họ không xuất phát từ những chữ "S" cứng nhắc (xem Chương 17); mà xuất phát từ hệ thống giá trị của chính họ.

Nhưng nếu không có một hệ giá trị trung tâm dựa trên các nguyên tắc đúng đắn thìcác tổ chức chỉ xây nền móng trên cát – cả chiến lược, cấu trúc và các hệ thống. Cảm giác an toàn chỉ là giả tạo. Họ có thể đạt được một số thành công nhất định, nhưng tất cả chẳng có nghĩa gìnếu họ không biết thuận theo dòng chảy xu thế. Họ vay mượn sức mạnh từ quá khứ và điều đó khiến họ trở nên yếu kém.

Sau khi tôi trình bày mô thức Lãnh đạo theo Nguyên tắc và ý tưởng về các quy tắc 1 và 2 cho các nhà điều hành ở một tập đoàn bảo hiểm lớn, họ nói: "Chúng tôi phải xây dựng một nguồn lực an toàn căn bản dựa vào các giá trị chung nhằm có được sự tự do và sức mạnh để thay đổi bất cứ điều gìchúng tôi cần phải thay đổi".

Chúng tôi đã giúp họ thực hiện điều đó bằng cách thuyết phục họ xây dựng bản tuyên ngôn sứ mệnh. Và một khi điều đó đi vào khối óc và con tim mọi người trong tổ chức, người ta sẽ không quay trở lại con đường cũ. Đây cũng là điều phân vân và xa lạ đối với một số nhà điều hành. Một nhà điều hành nói với tôi rằng ông phải vật lộn với điều đó, nhưng rồi cũng nhận ra rằng cần quản lý dựa trên các nguyên tắc. Đó là cách duy nhất để "câu cá trên dòng chảy xu thế" một cách hiệu quả.

MÔ THỨC LÃNH ĐẠO THEO NGUYÊN TẮC:

BỐN CẤP ĐỘ VÀ CÁC NGUYÊN TẮC CHÍNH

CÂU CÁ VÀ QUẢN LÝ

Đã từ lâu, tôi rất tâm đắc với mối tương đồng giữa việc câu cá và quản lý. Các nhà điều hành cao cấp đang thật sự câu cá trên dòng chảy xu thế. Nghĩa là, họ đang nhìn vào việc kinh doanh trong bối cảnh môi trường tổng thể và đưa ra những cách thức để "giật lên" những kết quả mong muốn.

Theo tôi biết thìvề cơ bản có hai cách câu cá, theo kiểu ứng phó và theo kiểu chủ động. Phương pháp ứng phó là một "trò chơi chờ đợi" như tác giả Gene Hill mô tả trong cuốn cẩm nang của mình:

Tôi thích câu cá như một cách thư giãn và nghỉ ngơi – chờ đợi. Đó là một việc đáng làm, khác hẳn với việc ngồi không chẳng làm gì, như nằm dài trên một chiếc võng hay tràng kỷ. Chí ít thìbạn trông cũng có vẻ bận rộn và siêng năng – một chiếc áo khoác đầy dụng cụ, cặp kính chống chói, chiếc gậy lội nước, túi lưới, có lẽ một chiếc vợt nhỏ bằng vải bố, và tiếng xào xạc khe khẽ của sợi dây câu.

"Một anh chàng bận rộn đang ngồi", bạn sẽ nói như vậy nếu tình cờ nhìn thấy tôi bên dòng suối nào đó. Không phải vậy đâu. Bạn có thể thấy ở đó một anh chàng rỗi hơi ăn mặc bảnh bao, lang thang đây đó. Không phải chỉ mới có một giờ trôi qua trong khi trao đổi những cái gật đầu với một chú vịt hay suy tư một thứ triết lý rẻ tiền về một chú rắn có màu bùn đã năm đến mười năm rồi. Anh ta đang suy nghĩ về những công việc bỏ dở chưa hoàn tất, những cuộc tình không tên, và rằng mới hôm qua thôi anh ta còn là một cậu bé.

Thật vậy, một số nhà điều hành cũng giống như anh chàng câu cá này – những anh chàng lười nhác ăn mặc bảnh bao. Ngược lại, những nhà điều hành luôn chủ động có lẽ phù hợp hơn với mô tả sau đây:

Những người câu cá thành công sẽ không để bị trói buộc trong phạm vi những phản ứng cố định trước những tình huống; thay vào đó họ luôn linh hoạt, nhìn kỹ mặt nước để phát hiện nơi thích hợp nhất để quăng câu. Thật ra, họ đang học cách nghĩ của con cá. Thông thường, họ sẽ tiếp cận mặt nước chậm rãi, cúi thấp xuống, thậm chí quăng dây câu từ tư thế quỳ.

Đó là lời khuyên khôn ngoan cho bất cứ người đi câu nào: cúi thấp xuống và quỳ khi quăng dây câu.

Nhiều người câu cá đương thời còn là các chuyên gia bắt chước đến từng chi tiết và đo lường kỹ lưỡng, và chỉ dành "một con mắt" để quan sát các chi tiết trên mặt nước. Nhưng họ có thể giỏi hơn nhiều nếu họ không bao giờ cân đong hay ghi chép số cá câu được. Các chuyên gia thường quá bận rộn với việc câu cá hoặc với việc quan sát để có thể đo đếm kết quả.

Các nhà điều hành hiệu quả sẽ không ngừng nghiên cứu các dòng chảy xu thế. Họ nhìn một cách chăm chú vào các xu thế kinh doanh và các xu thế văn hóa lớn, bởi vìnhững xu thế này giống như những dòng chảy. Họ lắng nghe những nhà dự báo uyên thâm – như Naisbitt và Yankelovich – là những chuyên gia theo dõi dòng chảy xu thế và định kỳ thông báo về diễn biến tình hình. Họ nhận thức được những xu thế cơ bản và điều sẽ xảy ra từ những xu thế đó.

Toàn bộ việc nghiên cứu những xu thế này, giống như việc dự báo thời tiết, được thực hiện vìmột mục đích rõ ràng: để vượt qua ngày hôm nay một cách tốt hơn và chuẩn bị cho điều sẽ đến vào ngày mai. Nếu bạn bất ngờ bị mắc kẹt trong một cơn mưa thìrõ thật ngốc nghếch. Trong mùa mưa, sẽ là khôn ngoan nếu bạn chuẩn bị trước một cây dù hay chiếc áo mưa.

Tương tự như vậy, trong thời kỳ kinh tế đi xuống, sẽ là khôn ngoan nếu có chiếc áo dự phòng hay những thứ che chắn để khỏi lâm vào tình huống dở khóc dở cười.

Trở lại với cuốn cẩm nang:

Hãy so dây câu, lưỡi câu và cần câu theo đúng kiểu câu của bạn, và nhớ tính đến các yếu tố như tốc độ của dòng chảy, độ sâu của nước và tốc độ thu hồi dây câu. Nếu bạn câu ở nhiều vùng nước khác nhau thìnên có nhiều loại dây câu. Hãy nghĩ kỹ và chăm chú đến đoạn dây nối lưỡi câu, là đầu mối quan trọng nhất trong hệ thống cần câu.

Một khi nhận thấy các xu thế bắt đầu đổi chiều, bạn cần phải điều chỉnh theo – làm cho các hoạt động bên trong của bạn hài hòa với môi trường bên ngoài. Những xu thế quan trọng nhất cần phải chú ý là các cơ hội và thách thức. Nếu dòng chảy xu thế bắt đầu chuyển hướng khỏi loại sản phẩm của bạn thìđó là một thách thức. Nếu dòng chảy chuyển hướng sang dòng sản phẩm mới, một công nghệ mới, một thị trường mới thìđó là một cơ hội. Nhưng cơ hội có thể sẽ là thách thức nếu bạn không biết thích nghi với nó.

Một trong những vấn đề chính tôi nhận thấy ở các tổ chức là không điều chỉnh cấu trúc và các hệ thống theo dòng chảy xu thế. Thật vậy, họ vẫn thường nhìn dòng chảy thông qua cấu trúc và các hệ thống hiện hữu của mình. Hậu quả là họ không biết nơi nào sẽ bắt được cá. Họ không thấy các thách thức và cơ hội, bởi vìhọ đang quan sát dòng chảy qua những lăng kính sai lệch.

Ngay cả khi cảm nhận được sự biến đổi, họ vẫn có thể bị mắc kẹt với những trang thiết bị không thích hợp, bị lún sâu thêm bởi chi phí hành chính cao và nặng nề thêm bởi sự quan liêu thủ tục. Cho dù lý do là gìthìkết quả cũng như nhau: họ không thể cử động được. Có điều gìđó – có thể là tầm nhìn thiển cận, gánh nặng nợ nần hay những nguồn lực dư thừa – đang ngăn cản không cho họ sự linh hoạt và tự do để tự điều chỉnh cho thích hợp với dòng chảy mới.

Trở lại cuốn cẩm nang:

Để luôn thành công, người câu cá phải hiểu biết lịch sử, sinh học, địa lý, sinh thái dòng chảy, và dĩ nhiên là chiến lược và các chiến thuật câu cá. Thêm vào đó, hầu hết người câu cá sẽ có lợi thế nếu tham gia một khóa nhập môn về côn trùng học, bởi vìlàm nhái thực phẩm tự nhiên chính là yếu tố quan trọng nhất của môn câu cá lóc bằng mồi câu giả. Loài cá này rất thông minh, thận trọng, đề phòng, khó bị đánh lừa, lại lìlợm không chịu đớp những con mồi giả mà chỉ thích côn trùng non.

Có vẻ không phải là General Motors không nắm bắt được xu thế mới khi những chiếc xe hơi Nhật giá thấp chất lượng cao từng bước chiếm lĩnh thị trường. GM đã nhận biết xu thế này, nhưng vấn đề chính là tất cả các hệ thống của họ, đặc biệt là các hệ thống lương bổng cho những nhà điều hành cấp cao, đều được thiết lập để bán những chiếc xe hơi cỡ lớn. Do vậy họ tiếp tục sản xuất những chiếc xe hơi lớn để nuôi dưỡng hệ thống đó.

Họ đã không tự điều chỉnh theo dòng chảy xu thế, cấu trúc và các hệ thống hiện hành của họ không phù hợp với trò chơi mới – giống như bạn chơi golf bằng một cây vợt tennis vậy.

Bây giờ, khi hồi tưởng lại, các nhà điều hành của GM nhận ra họ đã học được những kinh nghiệm chua chát từ dòng chảy xu thế, và họ đã mất nhiều năm xây dựng đội ngũ để giành lại sức cạnh tranh và chiếm lại một phần của thị trường thế giới. Và họ nói rằng bất cứ ai thật sự nghiêm túc trong chuyện cạnh tranh lâu dài đều phải trải qua loại đau đớn đó để đạt được thành tựu. Và điều đó đúng. Mọi ngành công nghiệp – từ ngành thép cho đến dịch vụ y tế – đều phải học cách "câu cá trên dòng chảy xu thế".

Nhưng cụ thể là họ cần làm thế nào? Trước tiên, họ không nên xem những chữ "S" cứng (xem Chương 17) như điều linh thiêng. Chúng chỉ là những khái niệm trên giấy, và chúng có thể thay đổi. Chúng chỉ là những chương trình. Việc thay đổi có thể khiến bạn phải rời bỏ vùng bình yên của mình hoặc đi vào những vùng nước chưa được thăm dò, nhưng nếu không thay đổi, bạn có thể gặp rủi ro lớn nhất trong tất cả các rủi ro.

KHÔNG CÓ GÌ THẤT BẠI HƠN SỰ THÀNH CÔNG

Tôi luôn nhắc nhở mình bằng một câu châm ngôn khác:

"Không có gìthất bại hơn sự thành công". Chúng ta có thể tóm lược tất cả lịch sử thành một công thức đơn giản: thách thức/ phản ứng. Phản ứng thành công là phản ứng tương thích với thách thức.

Ngay khi dòng chảy thay đổi, thìthách thức, phản ứng thành công không còn hiệu lực. Nó thất bại. Không có gìthất bại hơn sự thành công. Nó là điều rất lắt léo, nhưng là sự thật. Nhà sử học Arnold Toynbee đã ghi nhận điều này trong suốt chiều dài lịch sử. Ông nhận xét rằng khi những thách thức mới nảy sinh – như khi dòng chảy thay đổi – sự phản ứng vẫn không thay đổi bởi vìngười ta không muốn rời bỏ vùng bình yên của mình. Họ có những đặc quyền riêng, lối sống riêng và họ không muốn thay đổi. Họ bị trói chặt vào nó.

Cũng giống như một chuyên gia câu cá biết "đọc" dòng chảy, một nhà điều hành chuyên nghiệp cũng nhận ra các điều kiện xung quanh – ánh sáng, nhiệt độ, thời gian trong ngày, môi trường tổng thể – trước khi chọn lựa cách câu và mồi nhử. Nhưng có lẽ trong hộp đồ nghề của anh ta không có gì, không có loại cần cần và mồi nhử phù hợp với dòng chảy.

Tôi có lần quan sát cảnh tượng thú vị trên bờ sông Yellowstone. Một chàng trai trẻ, có vẻ là khách du lịch, đang quăng câu từ một vị trí tốt. Anh ta chẳng có chút may mắn nào, nhưng bản thân việc "câu cá trên dòng chảy" có vẻ làm hài lòng anh ta, cho đến khi có một người đàn ông khác bắt đầu câu cá từ bờ đối diện.

Từ chiếc mũ lưỡi trai, chiếc áo khoác cho đến đôi ủng lội bùn cao đến hông, tôi có thể nói rằng người này không xa lạ gìvới dòng sông Yellowstone. Hơn nữa, ông ta lại đang câu được cá – rất nhiều cá, thật vậy, nhiều đến mức ông ta lại thả chúng xuống sông. Ông ta xem câu cá như một môn thể thao.

Trong khi đó, vị khách du lịch nọ không giật được con cá nào, dù anh ta cũng đang câu trên dòng sông ấy, cũng trong ngày hôm đó.

Vấn đề ở chỗ hầu hết những người mới vào nghề không chịu bỏ thời gian để học hỏi kỹ năng cơ bản và tích lũy kinh nghiệm – họ muốn đốt cháy giai đoạn và đi ngay ra vùng nước lớn để "câu" những kết quả thật ấn tượng. Một số trường học thậm chí còn cổ xúy cho tham vọng đó. Họ hứa với học sinh rằng chẳng bao lâu chúng sẽ biết được tất cả các "loại dây câu và dây nối lưỡi câu" khác nhau.

Tuy nhiên, các nhà chuyên môn có kinh nghiệm biết rằng không hề có con đường tắt nào để giúp bạn có được khả năng xử lý một cách xuất sắc bất cứ tình huống hay điều kiện nào xảy ra trên mặt nước. Sự xuất sắc không thể đạt được nếu không trả giá. Người ta phải trả một cái giá nhất định qua thực hành, sự kiên nhẫn và tính nhất quán – cho dù họ có năng khiếu tự nhiên.

KIẾM SỐNG CẢ ĐỜI

Tôi từng làm việc với một chuỗi nhà hàng lớn đang muốn điều chỉnh phong cách quản lý theo triết lý "Cho ai đó một con cá, có thể nuôi anh ta một ngày. Dạy anh ta cách câu cá, giúp anh ta kiếm sống cả đời".

Tập đoàn này có hàng trăm nhà hàng và mỗi nhà hàng lại có một người quản lý riêng. Tuy các nhà quản lý này dường như có đầy đủ thẩm quyền và trách nhiệm để điều hành những nhà hàng tương đối lớn với số lượng lớn nhân viên, nhưng họ vẫn chỉ là các trợ lý quản lý thường trú địa phương.

Hầu như tất cả các quyết định lớn liên quan đến việc tuyển dụng và các cách thức kinh doanh đều được đưa ra bởi các nhà quản lý cấp vùng là những người giám sát các nhà quản lý kia. Mỗi khi gặp phải vấn đề, họ lại chạy đến người quản lý cấp vùng để xin ý kiến. Bởi vìcác nhà quản lý cấp vùng chỉ giám sát một vài nhà hàng và chính họ lại bị giám sát bởi những nhà quản lý cấp khu vực, nên họ bị mắc kẹt trong một mô hình xử lý tình huống thường xuyên hay quản lý theo khủng hoảng.

Phương pháp vận hành này tạo ra một bức tranh về con đường nghề nghiệp độc đạo trong đầu óc hầu hết mọi người. Quy trình là phải bắt đầu ở cấp thấp nhất, trở thành quản lý nhà hàng rồi được thăng chức theo chiều dọc đó. Thông thường, khi một người càng lên vị trí cao, anh ta càng phải đi nhiều. Và khi các nhà quản lý đi nhiều thìnhiều rắc rối trong quan hệ hôn nhân và gia đình nảy sinh. Khi lên đến nấc thang cuối cùng, họ nhận ra cái thang đã đặt nhầm bức tường. Họ đã không làm công việc họ thích hay sống ở nơi họ muốn. Nhưng đó là cái giá cho sự thành công.

Thêm vào đó, các nhà hàng có xu hướng được quản lý theo các quy tắc và quy trình của công ty, thay vìtrên cơ sở nhu cầu và mong muốn của khách hàng. Lý do là vìcác nhà quản lý thiếu sự linh hoạt và động lực để xây dựng và sử dụng phán đoán của riêng họ, cũng như thiếu khả năng sáng tạo và sáng kiến để giải quyết hay ngăn ngừa các vấn đề có thể nảy sinh. Toàn bộ hệ thống thứ bậc đó được định hướng theo phương pháp hơn là theo kết quả hay nhu cầu của khách hàng, dù "quan hệ khách hàng" là chủ đề của hầu hết mọi cuộc họp về quản lý. Vấn đề mâu thuẫn nội bộ luôn chiếm lĩnh đầu óc của các nhà quản lý đến mức nhiều quyết định được đưa ra dựa trên các tiêu chí chính trị hay xã hội.

Đáng chú ý là bất chấp tình hình đó, họ vẫn hoạt động khá tốt trong sự tương quan với đối thủ cạnh tranh, tuy những người lãnh đạo cao nhất của toàn thể tổ chức vẫn biết rằng phải có một cách nào đó tốt hơn.

Sau khi chẩn đoán các vấn đề của họ, chúng tôi đạt được một thỏa thuận chung rằng sự vận hành cần phải được phi tập trung hóa bằng cách mở rộng quyền lực và trách nhiệm trong việc phân quyền xuống cấp dưới và đẩy mạnh vai trò của người quản lý nhà hàng. Chúng tôi cũng nhận ra rằng cần phải có thêm chiến lược đào tạo và phát triển về quản lý để làm cho việc phân quyền khả thi và mang lại hiệu quả kinh tế cao hơn.

Tiến trình thay đổi khởi đầu chậm chạp và kéo dài trong vài năm. Sự cam kết mới đối với tầm quan trọng của cá nhân người quản lý được truyền đạt không chỉ thông qua những lời hùng biện trong các cuộc họp công ty hay qua văn bản, mà còn thông qua sự gia tăng đầu tư vào các chương trình lập kế hoạch, đào tạo và tư vấn nghề nghiệp. Ngoài ra, hệ thống lương bổng cũng được điều chỉnh để tưởng thưởng cho những nhà quản lý giỏi đào tạo nhân viên của mình.

Chẳng bao lâu sau, mọi thứ trở nên rõ ràng: việc phân quyền thật sự đòi hỏi các nhà quản lý ở mọi cấp độ phải phát triển các kỹ năng mới. Khi toàn bộ các cấp độ quản lý trung gian và chi phí hành chính phụ trội được loại bỏ, các nhà quản lý nhà hàng bắt đầu giám sát khoảng hai mươi nhà hàng thay vìchỉ năm hay sáu, họ không còn phải dành thời gian để tham gia vào các quyết định sự vụ hàng ngày. Giờ đây, các nhà quản lý địa phương sẽ là người đưa ra các quyết định đó, và họ cần được đào tạo để đưa ra các quyết định tốt nhất và thực hiện đầy đủ trách nhiệm quản lý nhà hàng.

Hiệu quả bất ngờ của việc phân quyền này là tạo ra một con đường nghề nghiệp kép: con đường truyền thống đi lên theo chiều dọc và con đường thứ hai cung cấp cho các nhà quản lý nhà hàng thường trú một địa vị và sự công nhận cao hơn trong cộng đồng. Bên cạnh đó, họ còn nhận được nhiều ưu đãi tài chính hơn để phát triển nhà hàng và nguồn nhân lực để có thể quản lý các nhà hàng mới. Một cách tình cờ, việc làm cho lựa chọn thứ hai này hấp dẫn hơn đối với các nhà quản lý thường trú lại giúp giảm bớt con số những vụ rắc rối về hôn nhân và gia đình trong công ty.

Ở những cấp quản lý cao hơn, các nhà điều hành không còn phải chỉ đạo, kiểm soát, tạo động lực, đánh giá – cách làm việc cũ mà trước đó họ đã phải can thiệp sâu. Thay vào đó, năng lực của họ chuyển sang việc đào tạo và phát triển, tư vấn, huấn luyện và đáp ứng các yêu cầu hướng dẫn. Điều chính yếu là họ bắt đầu huấn luyện cho các nhà quản lý biết "cách câu cá" và ngưng cho họ "con cá" mỗi ngày. Họ tập trung nhiều hơn vào việc hoạch định, tổ chức, và phát triển con người – những trách nhiệm trước đây bị bỏ qua trong những ngày tháng họ phải quản lý theo khủng hoảng.

Có lẽ lợi ích lớn nhất của phân quyền là làm mất đi "chỗ đứng" của nhiều nhân vật cấp cao mà trước đó làm việc như những người chỉ đường, đồng thời phơi bày cách quản lý cổ hủ nhưng không hiệu quả trong việc giao tiếp và phát triển con người.

Khi những con người tiên phong này chuyển sang những nhiệm vụ mới, nhiều người băn khoăn hiệu quả sẽ như thế nào. Một số người rất ngạc nhiên khi thấy việc chuyển đổi không chỉ diễn ra êm thấm mà còn gia tăng tính cơ động, sự sôi nổi, nhiệt tình và lòng biết ơn. Trong vòng ba ngày, công ty này đã được tổ chức lại về cơ bản, và chẳng bao lâu sau chất lượng và chiều sâu lãnh đạo trở nên rõ ràng đối với mọi người. Mọi người được kêu gọi đảm nhận nhiều trách nhiệm hơn, được đào tạo để áp dụng các nguyên tắc đúng đắn và đáp ứng được nhiệm vụ.

Tuy nhiên, ở khía cạnh cá nhân, sự chuyển đổi này không hề dễ dàng hay đơn giản, mà đi kèm với cảm giác bồn chồn khó chịu, sự chuệch choạc và cả những nỗi đau gia tăng ở mọi cấp độ. Nhưng vìmọi người biết rằng về lâu dài thìđó là cách tốt nhất, cả về mặt cá nhân lẫn tổ chức, và do những người lãnh đạo cam kết mạnh mẽ nên chiến lược chắc chắn sẽ đạt hiệu quả.

Thật vậy, sau khi tầm nhìn rõ ràng về công ty được truyền tải – như một quá trình thẩm thấu – xuyên suốt đến toàn thể nhân viên thìmột ý thức mạnh mẽ về sứ mệnh được phát triển rộng khắp. Nói ngắn gọn, văn hóa công ty đã chuyển biến sâu sắc, có thể nhìn thấy qua những câu chuyện mới và những giai thoại được trao đổi không dứt để khẳng định viễn cảnh.

Những kết quả toàn diện ấy đến một cách tự nhiên từ việc thực hành quản lý và lãnh đạo một tổ chức theo những nguyên tắc đúng đắn.