Hiểu biết cũng giống như tiền bạc: để có giá trị, nó phải được lưu chuyển.
Louis L’Amour1
Truyền đạt hiểu biết là một đặc tính của con người.
Jack Canfield2
1 Louis L’Amour (1908-1988): Tiểu thuyết gia người Mỹ.
2 Jack Canfield (sinh năm 1944): Tác giả, nhà diễn thuyết bậc thầy người Mỹ, nổi tiếng là đồng tác giả của bộ sách Chicken Soup for the Soul.
“Hướng dẫn” và “nhận sự hướng dẫn” chỉ là những thuật ngữ cao siêu dành cho việc dạy và học. Ngoại trừ việc cả hai đều có thể mang đậm tính cá nhân. Hãy nhìn lại tất cả các công việc bạn đã làm – bao gồm các nhiệm vụ khác nhau trong cùng một công ty – và tự hỏi rằng mình đã học được gì trong từng công việc và bằng cách nào. Có thể bài học đáng giá nhất của bạn sẽ tới từ sếp hoặc đồng nghiệp.
Điều này hoàn toàn đúng với tôi. Công việc đầu tiên của tôi là một quản lý học việc tại một nhà máy lọc dầu của Shell. Tôi ghét nó, nhưng tôi đã học được một điều, từ một anh chàng có tên Dan Rawlinson, là người hâm mộ Peter Drucker1. Dan đã làm thay đổi nhà máy lọc dầu bằng việc giới thiệu một chương trình về “Quản lý bằng mục tiêu”, dựa trên học thuyết của Drucker (thật tình cờ là tôi nghĩ cũng đến lúc nó được đem ra sử dụng lại). Drucker đề xuất rằng, mỗi nhà quản lý nên viết một danh sách ngắn về các mục tiêu của mình trong năm, tập trung vào những mục tiêu đem lại các kết quả có ảnh hưởng lớn nhất, có được sự chấp thuận các mục tiêu đó của cấp trên; được đánh giá đơn giản và hoàn toàn dựa trên việc họ có đạt được những kết quả đó hay không. Dan đã dạy tôi về tầm quan trọng của cách nghĩ theo hướngkết quả, chứ không phải hành động. Ngay khi nắm được ý tưởng đó, tôi rời khỏi công ty.
1 Peter Drucker (1909–2005) là chuyên gia hàng đầu thế giới về tư vấn quản trị. Ông được coi là cha đẻ của ngành Quản trị kinh doanh hiện đại.
Tôi chuyển tới một công ty bán đồ ăn cho vật nuôi, sở hữu bởi anh em nhà Mars, với trách nhiệm quản lý, khảo sát lương hàng năm của các công ty địa phương. Tuy nhiên, rất ít trong số các công ty đó trả lời phiếu điều tra của tôi, vì vậy tôi buộc phải nói với cấp trên, một người Scotland năng động tên là David Drennan, rằng phiếu khảo sát là vô dụng. Ông không hài lòng và yêu cầu tôi gọi cho bộ phận nhân sự của các công ty không trả lời, sau đó đến gặp họ và làm mọi cách tôi có thể để tìm hiểu số lương của họ. Sau một chút lo lắng, cuối cùng tôi lại có khá nhiều niềm vui khi đến gặp những người đó và thu thập thông tin từ họ. Chúng tôi kết thúc với bản khảo sát chi tiết nhất trong lịch sử công ty. David đã cho tôi thấy tôi có thể làm được tốt hơn bằng cách đặt “một quả bom” dưới chân tôi, và từ đó tôi đã dạy cho vô số bạn trẻ bài học tương tự.
Một người bạn tốt của tôi, tác giả của cuốn sách bán chạy The Dream Manager (tạm dịch Nhà quản lý trong mơ), Matthew Kelly, nói rằng hầu hết mọi người muốn một nhà quản lý hướng dẫn, kể cả khi họ không thừa nhận điều đó. Anh đã kể lại một câu chuyện truyền cảm hứng khi anh còn là cố vấn cho một công ty sản xuất lớn.
Câu chuyện của Matthew Kelly
Nhiệm vụ của tôi là cải thiện năng suất cho một số nhà máy. Tôi đã tập hợp một đội gồm bảy quản lý làm việc cho đối tác để công việc có thể được tiếp tục sau khi tôi đi. Chúng tôi đến thăm hết các nhà máy trong hai tuần, trước khi lập nên một phòng chỉ huy tại trụ sở chính của công ty.
Phải có một thứ gì đó khác ở các cố vấn viên. Có lẽ chúng tôi ăn mặc hoặc có mùi hương khác, vì khi nói chuyện với nhân viên, họ đã kể ra những thứ mở khóa vấn đề ngay trước mặt chúng tôi. Chúng tôi nghe đi nghe lại về hai việc. Những người quản lý nhà máy hỏi: “Chúng tôi đã sai ở đâu? Trụ sở chỉ cử người tới khi chúng tôi làm sai điều gì đó.” Trong khi đó, tại nhà máy, có rất nhiều lời nhận xét đại loại như: “Tôi đã ở đây 20 năm và anh là người đầu tiên ở trụ sở nói chuyện với tôi.”
Tôi chia sẻ những nhận xét này với cả đội, nhưng họ chỉ nhún vai thờ ơ. Họ cảm thấy thoải mái hơn khi nói về những vấn đề kỹ thuật, như quy trình làm việc của nhà máy hoặc các chuỗi cung ứng. Tháng sau chúng tôi dành hai tuần để chỉnh sửa quy trình làm việc tại một nhà máy. Hiệu suất ở đó tăng lên 12% trong quý sau. Chúng tôi quay lại với trọng tâm về không gian làm việc và thiết bị. Trong quý sau đó, hiệu suất tăng thêm 9%.
Chúng tôi làm điều này với chín nhà máy trong năm đó. Kết quả không còn gì để nói. Một số tốt hơn những nơi còn lại, nhưng trong tất cả các trường hợp, khách hàng đều hài lòng. Họ gửi cho công ty tôi một tấm séc lớn, bắt tay và nói, “từ đây chúng tôi có thể tự lo liệu tiếp.” Trong suốt dự án, tôi đã cố hướng họ tới những gì nhân viên của họ nói với chúng tôi vào lần gặp đầu tiên. Nhưng họ không muốn đụng chạm tới nó.
Mười tám tháng sau, điện thoại tôi đổ chuông. Khách hàng đó cần tôi quay lại. Một dự án mới ư? Không. Vẫn là dự án cũ. Sau khi chúng tôi xong việc, hiệu suất ở cả chín nhà máy quay lại mức ban đầu. Và nó còn thấp hơn cả khi chúng tôi mới bắt đầu.
Tôi hỏi CEO những câu hỏi đơn giản mà các cố vấn viên được trả hậu hĩnh để hỏi.
“Điều gì đã thay đổi?” “Chẳng có gì.”
“Các anh có bỏ đi thứ gì chúng tôi đã thực hiện không?” “Không.”
“Có đối thủ cạnh tranh mới trên thị trường à?” “Không.”
“Các thiết bị vẫn được bảo trì thường xuyên chứ?” “Đúng.”
“Tinh thần làm việc của công nhân tại nhà máy thì sao?” “Tôi không biết.”
Đó chính xác là những gì anh ta nói với tôi. Vì vậy tôi hỏi, “Lần cuối anh đến thăm một trong chín nhà máy đó là khi nào?”
“Tôi không chắc.”
Tôi khuyến khích anh ta đoán. “Có lẽ là chín tháng trước.”
Sự thật là, tôi biết câu trả lời của anh ta là gì trước khi đặt câu hỏi.
Khi nhóm dự án đến các nhà máy, nói chuyện với công nhân dây chuyền và những nhà quản lý, hỏi về công việc của họ, lắng nghe câu chuyện về cuộc đời họ, hỏi xem điều gì có thể giúp họ làm việc tốt hơn, thì mức độ lan tỏa rất đáng kinh ngạc. Bạn có thể cảm thấy sự khác biệt giữa ngày đầu chúng tôi đến thăm và khi chúng tôi làm việc ở đó.
Sự khác biệt đó là gì?
Chúng tôi quan tâm đến họ.
Bạn sẽ thất bại nếu không phát triển một hiểu biết căn bản về một người. Và một trong những động lực của mỗi người là: khi người khác quan tâm đến ta, ta sẽ sống tốt hơn.
Một nhà quản lý Hướng dẫn quan tâm đến nhân viên của mình.
Khi chúng tôi đến làm việc ở những nhà máy đó, chúng tôi đã có sự quan tâm. Những thay đổi về kỹ thuật cũng tốt nhưng chúng chỉ có tầm ảnh hưởng nhỏ. Sự thay đổi thật sự là trong con người.
Vì vậy khi chúng tôi quay lại nhà máy lần thứ hai, chúng tôi yêu cầu những người ở phòng điều hành phải lắng nghe những gì công nhân nhà máy và những nhà quản lý nói, để tạo ra những kết nối bên trong nhà máy và giữa các nhà máy với nhau, để phát triển các nhóm dự án bao gồm những người quản lý dây chuyền sản xuất, nhằm tăng hiệu quả công việc giữa các nhà máy, và để lưu chuyển công nhân. Chúng tôi cũng tổ chức những chương trình hướng dẫn. Bằng cách đó, chúng tôi đã một lần nữa đạt được các thành quả kỹ thuật, nhưng chúng tôi cũng khơi dậy năng lượng, ý tưởng và động lực của những người trong nhà máy, để cho việc cố vấn bên ngoài không còn cần thiết nữa và những cải thiện về hiệu suất có thể trở thành một phong cách sống.
Tất cả chúng ta đều mong muốn người khác chú ý đến mình và công việc của mình. Dù chúng ta trẻ hay già, dù công việc của chúng ta thú vị hay nhàm chán, dù cho trình độ học vấn của chúng ta ra sao, ai cũng muốn có được sự quan tâm. Thật éo le là hầu hết mọi người không nhận được sự quan tâm, tìm hiểu hay ủng hộ thực sự. Và đó là chưa nói tới sự chú ý đến việc phát triển về mặt cá nhân và nghề nghiệp của một người.
Không ai có thể trở nên xuất sắc mà không có một giáo viên hay một người hướng dẫn, kể cả khi chúng ta không gọi họ là thầy. Chắc chắn là bạn có thể tự mình đi một quãng đường nhất định. Nhưng để trở nên xuất sắc và tiếp tục làm việc tốt, con người cần có huấn luyện viên và những người hướng dẫn. Trong 40 năm trở lại đây, không một vận động viên điền kinh nào tham gia vào Olympic mùa hè mà không có huấn luyện viên. Tại sao nhỉ? Vì huấn luyện viên cung cấp các kinh nghiệm và ý tưởng giúp vận động viên chiến thắng. Nhưng trên hết, họ đã mang đến sự động viên, khích lệ.
Ai là người đang khích lệ nhân viên của bạn? Nếu không phải chính bạn thì chắc việc đó chưa được thực hiện. Nếu vậy, nhóm của bạn còn rất lâu mới có thể đạt được tất cả những thành công trong khả năng của mình.
Và khích lệ nhân viên của bạn chỉ là một phần trong việc trở thành nhà quản lý Hướng dẫn.
Hầu hết những nhà quản lý có được vị trí hiện tại của mình nhờ làm tốt công việc trước đó. Nhưng điều này không có nghĩa là họ sẽ trở thành những nhà quản lý tốt, và nhìn chung thì không phải như vậy. Quá nhiều người nghĩ rằng khi họ trở thành một nhà quản lý, thì tất cả sẽ xoay quanh họ. Điều ngược lại mới đúng. Khi bạn làm quản lý, mọi việc sẽ không xoay quanh bạn, mà là quanh những người bạn phục vụ với tư cách quản lý.
Bạn có thể đã làm rất tốt công việc trước của mình. Tuy nhiên, chúng ta đã thấy nhiều ngôi sao thể thao từ giã sự nghiệp thi đấu rồi làm huấn luyện viên, nhưng thất bại thảm hại? Bạn chưa chắc trở thành một huấn luyện viên giỏi chỉ vì bạn đã từng là một cầu thủ xuất sắc.
Bất cứ ai cũng có thể lập những tài liệu ngân sách hay chiến lược, nhưng công việc thật sự cần phải được thực hiện với con người. Sau tất cả những tiến bộ công nghệ trong vòng 50 năm trở lại đây, việc kinh doanh vẫn xoay quanh con người. Ở cả hai phía của mọi giao dịch kinh doanh, bạn sẽ thấy con người. Và con người là phần khó khăn nhất của bất cứ công ty nào. Bạn sẽ mất ngủ vì vấn đề con người hơn là về các số liệu và chiến lược.
Tôi đã rất may mắn vì có được một nhóm những người hướng dẫn xuất sắc trong cuộc đời mình. Sự quan tâm, giúp đỡ của họ đã giúp tôi trở nên khác biệt. Trước hết là cha mẹ và anh trai tôi. Rồi đến người sếp đầu tiên năm tôi 12 tuổi, dành sự quan tâm đặc biệt tới sự phát triển của tôi. Những giáo viên, huấn luyện viên bóng đá, tennis, bơi lội, bóng chày, golf xuất sắc – tất cả đều quan tâm và động viên tôi.
Vậy câu hỏi cần được trả lời là: Bạn có sẵn sàng đầu tư vào nhân viên của bạn không?
Sự phát triển của họ quan trọng hơn tiếp thị, chiến lược, tài chính, kỹ thuật, hiểu biết thị trường hay sự thân thiết với khách hàng. Đây là bài học vô cùng quý giá.
Những người giỏi nhất, nói riêng, luôn tìm kiếm một người hướng dẫn. Họ muốn nghe về cả thành công lẫn thất bại của người khác để rút ra bài học cho bản thân.
Vài năm trước, tôi đã nghe một nhà quản lý hàng đầu của Procter & Gamble nói chuyện với một nhóm. Tôi đã bị thu hút vì ông nói về thời điểm tồi tệ nhất trong sự nghiệp của mình (không nhiều người dám công khai những thất bại của họ). Ông đã ép nhóm của mình tăng giá, trong khi một số yếu tố cho thấy họ không nên làm như vậy. Hầu hết nhân viên của ông phản đối mức giá mới, nhưng ông kiên quyết làm vậy. Chẳng bao lâu sau, thị phần của họ giảm đi nhanh chóng.
Sau đó, ông đã can đảm tập hợp nhóm của mình lại và thừa nhận sai lầm. Ông nói: “Tôi đã sai. Một vài người trong số các anh đã cố thuyết phục tôi nhưng tôi đã không nghe. Tôi xin lỗi.” Sau đó ông yêu cầu nhóm bỏ gấp đôi công sức để sửa chữa sai lầm. Ông không cố gắng che đậy mức độ của công việc: đó sẽ là một việc hết sức vất vả với một bộ phận nhỏ như họ.
Nhân viên của ông không chần chừ. Họ lao vào công việc với sự quyết tâm và năng lượng khổng lồ. Chỉ trong hai năm, họ đã lấy lại được thị phần ban đầu của mình. Sau đó họ vượt lên và thống trị khu vực.
Bạn có nghĩ người cấp trên đó đã đánh mất sự kính trọng vì nhận lỗi? Ngược lại ông còn được kính nể. Khi chúng ta sẵn sàng hạ mình xuống, chúng ta cho mọi người cơ hội được thể hiện quan điểm và khả năng của họ. Và tâm thế đó khuyến khích họ giúp ta hồi phục và thành công một lần nữa.
Vì vậy, bạn đừng nên thể hiện rằng bản thân không phạm sai lầm. Hãy chia sẻ thành công, nhưng cũng rộng mở với những thất bại của mình nữa. Hãy nghĩ về sự nghiệp của bản thân và bạn sẽ thấy những cấp trên tốt nhất luôn là những nhà quản lý Hướng dẫn. Họ luôn biết quan tâm đến cấp dưới của mình. Họ luôn tự nhắc mình phải động viên mọi người. Và họ sẽ luôn thành thật dù việc đó có lợi cho bản thân họ hay không.
Làm thế nào để trở thành Nhà quản lý Hướng dẫn?
Tôi hy vọng rằng câu chuyện của Matthew Kelly đã truyền cảm hứng để bạn trở thành nhà quản lý Hướng dẫn. Bạn sẽ phải bỏ một chút công sức và quyết tâm để làm điều đó, nhưng hãy yên chí, bạn sẽ nhận được kết quả xứng đáng. Sự hướng dẫn sẽ cải thiện tình trạng của tổ chức, nhân rộng tài năng của con người, giúp bạn giỏi đối nhân xử thế hơn và đem lại nhiều sự hài lòng hơn trong công việc.
Đây là một trong số những cách mà Nguyên lý 80/20 được áp dụng cho việc hướng dẫn:
• Chưa tới 20% số nhà quản lý là những người hướng dẫn hiệu quả, tuy vậy số lượng nhỏ những nhà lãnh đạo này lại đóng góp hơn 80% trong những khác biệt về hiệu suất được tạo ra bởi yếu tố con người. Đó là một sự đóng góp quan trọng!
• Hướng dẫn là một ví dụ điển hình cho việc một lượng công sức nhỏ có thể đem lại những kết quả tuyệt vời. Vì con người luôn hướng tới sự chú ý, nên định hướng và khuyến khích, hay dành ra một vài phút trong thời gian biểu của bạn cho nhân viên có thể truyền cho họ động lực làm việc trong suốt một tuần. Hướng dẫn là một hành vi 80/20 và là một đòn bẩy tuyệt vời. Bạn đạt được kết quả cực kỳ xứng đáng với công sức bỏ ra. Người ta thường nghĩ về việc hướng dẫn như một công việc to lớn. Nghĩ vậy cũng đúng ở một khía cạnh, vì việc hướng dẫn có ảnh hưởng tuyệt vời. Nhưng họ sẽ sai lầm nếu cho rằng, đó là việc tốn thời gian và công sức. Chỉ cần dành năm phút hướng dẫn ở chỗ này, chỗ kia, tại thời điểm thích hợp, với sự thông cảm và nhiệt tình đúng mức có thể tạo nên khác biệt.
• Bạn sẽ dễ dàng đạt được những kết quả tốt nhất từ việc hướng dẫn mà tốn ít công sức nhất, nếu bạn cho nhân viên biết về Nguyên lý 80/20 và 10 cách để trở thành một nhà quản lý siêu hiệu quả. Nhưng đừng chỉ nói lý thuyết suông với họ. Hãy đợi đến khi một trong 10 cách đã giúp bạn thành công, sau đó hãy cho họ biết. Hãy chia sẻ việc bạn áp dụng phương pháp này dễ dàng (hay khó khăn) thế nào, và cho họ biết bạn hài lòng như thế nào khi kiểm soát được khối lượng công việc của mình. Hãy thảo luận với từng người xem cách nào trong số 10 cách họ nên thử trước. Hỏi xem họ định bắt đầu thế nào – họ sẽ đi những bước nào trên thực tế? Sau đó, mỗi tuần hãy hỏi họ về tình hình áp dụng Nguyên lý 80/20. Nếu không hiệu quả, hãy dành một vài phút để giúp họ đi đúng hướng. Nếu bạn giúp dù chỉ một trong số những đồng nghiệp của mình trở thành nhà quản lý 80/20, bạn sẽ góp phần nhân giá trị của họ trong cuộc sống lên rất nhiều lần.
• Thuyết phục mỗi người bạn hướng dẫn để họ đồng ý hướng dẫn ít nhất hai người khác trong công ty. Nếu những người họ hướng dẫn cũng tiếp tục làm như vậy, bạn sẽ nhanh chóng xây dựng được một kim tự tháp những người hướng dẫn. Sự ảnh hưởng chắc chắn sẽ còn sâu sắc hơn nếu bạn chỉ bảo những “hướng dẫn viên hậu bối” dạy 10 cách trên đây cho những đồng nghiệp mà họ giúp đỡ.
• Hãy đánh giá những nhà quản lý của bạn theo hiệu suất công việc của những người được họ hướng dẫn. Cụ thể hơn, hãy cố gắng để việc này khắp công ty. Nếu bạn không thể làm công khai, hãy làm một cách không chính thức. Mỗi khi thảo luận về công việc với một nhân viên, hãy nhắc đến tình trạng công việc của những người mà họ hướng dẫn. Nếu vẫn chưa có sự cải thiện đáng kể, hãy đưa ra lời khuyên cho người hướng dẫn. Họ cần chấp nhận những gì bản thân vẫn chưa làm được, hoặc những gì họ đang làm một cách thiếu hiệu quả.
• Nguyên lý 80/20 cho thấy, sẽ chỉ có một vài người hướng dẫn thực sự xuất sắc trong bất cứ công ty nào, và kết quả của họ sẽ làm lu mờ hầu hết những người hướng dẫn khác. Vì vậy, hãy xác định những người hướng dẫn xuất sắc đó và phân tích chính xác những gì họ làm. Nếu bạn không thể tìm ra, hãy hỏi họ trực tiếp. Nếu bạn hỏi thật chân thành, họ sẽ bật mí cho bạn. Một khi họ đã tiết lộ bí mật, hãy học theo họ.
• Không phải ai cũng có khả năng tiếp thu như nhau. Tất cả mọi người đều lắng nghe, nhưng không phải ai cũng hiểu được thông điệp. Đây không chỉ là việc cảm thấy được trân trọng, mà còn là bắt đầu đạt được những kết quả kỳ diệu. Ba nhóm sau thường sẽ được lợi nhiều nhất từ việc hướng dẫn: những người khao khát có cơ hội thăng tiến, những nhà quản lý đang làm tốt và những người đang gặp khó khăn. Với những người đang làm tốt, việc huấn luyện giúp họ tập trung vào những ưu điểm hiện có, nhằm nâng cao kỹ năng của họ lên đến tầm thế giới. Việc này cũng khuyến khích họ thể hiện hết sự đam mê và tài năng của mình, hướng chúng vào những lĩnh vực họ làm tốt. Với những người đang gặp khó khăn, bạn cần phải căn đúng lúc họ làm tốt một điều gì đó rồi tán dương họ. Điều này sẽ biến ngọn lửa lập lòe thành một tượng đài ánh sáng. Ai cũng có thể làm thực sự tốt một việc, vấn đề là bạn có nhận ra điều đó hay không. Bạn cũng cần xác định những điều có hại nhất mà họ gây ra cho bản thân và đồng nghiệp. Sau đó cung cấp cho họ lời khuyên để loại bỏ hay cải thiện những điểm yếu đó. Giúp người khác không mắc lỗi nữa sẽ dễ hơn rất nhiều so với việc đạt được một sự cải thiện hoàn toàn.
• Ba nhóm này – những người thèm khát sự hướng dẫn, những người đang làm tốt và những người đang mắc lỗi – sẽ gặt hái được nhiều lợi ích nhất từ việc hướng dẫn tập trung. Do đó, bạn nên tập trung phần lớn công sức để giúp họ. Trong hầu hết các trường hợp, sự giúp đỡ sẽ chỉ tốn một phần nhỏ thời gian của bạn, nhưng việc quan tâm đến những cá nhân này và tình hình công việc của họ là vô cùng quan trọng. Nếu bạn quan tâm, giác quan thứ sáu sẽ cho bạn biết rằng nên can thiệp khi nào và ở đâu. Nếu bạn không quan tâm, việc hướng dẫn sẽ trở nên nhàm chán, không hơn gì một mục trong danh sách công việc của bạn và bạn sẽ phá nhiều hơn là giúp. Mọi người cảm nhận được khi nào bạn chỉ làm cho xong việc. Con đường dẫn tới sự hướng dẫn tuyệt vời là thật lòng quan tâm đến nhân viên của bạn.
• Một vài hành động của bạn sẽ hiệu quả hơn một vài hành động khác. Có thể vì một vài hôm bạn cảm thấy có hứng hơn hẳn. Nhưng nhiều khả năng là sự can thiệp của bạn tới đúng lúc đồng nghiệp của bạn cảm thấy cần sự giúp đỡ nhất, cần được định hướng hay đơn giản là cần một liều thuốc cải thiện tinh thần. Vì vậy, nếu bạn muốn tận dụng tốt nhất thời gian và năng lượng của mình, hãy cố gắng bắt những tín hiệu nhỏ nhất cho thấy có người cần lời khuyên, sự quan tâm và hướng dẫn của bạn.
Cách để nhận được sự hướng dẫn tuyệt vời
Hướng dẫn là một hoạt động 80/20 và nhận được sự hướng dẫn cũng vậy. Không quan trọng bạn là ai – nhân viên, CEO của một công ty đa quốc gia hay Tổng thống Mỹ – tất cả chúng ta đều cần sự ủng hộ và hướng dẫn. Vậy những người hướng dẫn cho bạn là ai? Nếu bạn không nghĩ ra, thì bạn có một vấn đề cần giải quyết ngay.
Đây là một vài bí quyết để tìm ra và giữ lấy một người hướng dẫn thực sự tốt:
• Coi trọng chất lượng hơn số lượng. Một người hướng dẫn xuất sắc có giá trị bằng năm người hướng dẫn tốt.
• Đừng e ngại nhờ cậy một người mà bạn thực sự muốn họ hướng dẫn cho bạn, kể cả khi họ là người quan trọng, bận rộn và chẳng có lý do thuyết phục nào để họ phải nhận lời bạn cả. Jack Canfield đã viết: “Những người thành công thích chia sẻ những gì họ học hỏi được với người khác... không phải ai cũng sẽ bỏ thời gian ra hướng dẫn bạn, nhưng nhiều người sẽ làm vậy nếu bạn nhờ cậy họ.” Đừng tự đặt ra giới hạn là công ty, ngành nghề hay đất nước, vì việc hướng dẫn từ xa có hiệu quả đáng ngạc nhiên đấy.
• Một khi đã tìm ra người hướng dẫn, đừng đòi hỏi họ dành quá nhiều thời gian cho mình. Hãy để họ cảm thấy thoải mái hết mức có thể. Nhưng đừng ngại xin họ giúp đỡ khi cần kíp. Mỗi người hướng dẫn đều biết họ có trách nhiệm gì và họ sẽ thất vọng lắm nếu bạn không đề nghị họ giúp đỡ khi cấp bách.
• Lắng nghe một cách chăm chú. Những người hướng dẫn tốt nhất có thể sẽ không nói rõ ý của họ ra. Hiếm ai thích nói thẳng, vì vậy hãy học cách nghe hiểu ẩn ý hoặc nhờ họ giải thích.
• Lời khuyên tốt nhất cũng vô dụng nếu bạn không làm theo. Hãy thực hành những lời khuyên của họ càng sớm càng tốt.
• Nếu người đang hướng dẫn bạn trở thành một nhà quản lý siêu hiệu quả, hãy lồng ghép những lời khuyên của họ vào bất cứ cách nào trong số 10 cách bạn muốn thành thạo. Những hành động có ý nghĩa hơn nhiều khi đặt trong một hoàn cảnh – một sự theo đuổi tập trung các kết quả nhất định hơn là những tham vọng nhỏ lẻ. Vì vậy, hãy nói với người hướng dẫn bạn về 10 cách và phương pháp mà bạn đã chọn. Điều này thậm chí có thể giúp họ trở thành một nhà quản lý (và người hướng dẫn) hiệu quả hơn!
• Hãy giúp lại họ. Hiện nay, tôi đang hướng dẫn một anh chàng người Úc trong độ tuổi 20, Luke Stone, cậu ấy đã liên lạc với tôi sau khi đọc những cuốn sách tôi viết. Sau cuộc trò chuyện đầu tiên, cậu ấy gửi tôi hai chiếc đĩa DVD tuyệt vời về những diễn giả truyền cảm hứng. Tuần trước, cậu ấy còn gửi tôi một cuốn sách của Jack Canfield The Success Principles (Những nguyên tắc thành công) của Jack Canfield, Thái Hà Books xuất bản. Tôi tưởng rằng mình biết hết các tư liệu đó, nhưng tôi đã sai. Luke đã giới thiệu với tôi những góc nhìn mà tôi sẽ không bao giờ có thể tự mình tìm ra.
Hướng dẫn theo kiểu 80/20
Hướng dẫn và nhận sự hướng dẫn thật sự là những hoạt động 80/20, vì chúng đem lại niềm vui và sự hài lòng, đồng thời cũng mang đến những phần thưởng to lớn mà chỉ cần bỏ ra rất ít công sức, thời gian và sự đầu tư. Kinh doanh là một hoạt động xã hội, và thành công trong kinh doanh được thúc đẩy bởi ý tưởng và mục tiêu. Bằng cách chia sẻ và nhận được hiểu biết, cho đi cùng nhận lại những sự hỗ trợ khi cần thiết nhất, bạn có thể nâng tầm cho cả mình lẫn bạn bè và đồng nghiệp. Điều đó khiến hướng dẫn là phương pháp không chỉ dễ nhất mà còn vui nhất trong số 10 cách. Thật kỳ lạ khi cách này thường bị bỏ qua như vậy.
Bạn nghĩ trong ba cách được giới thiệu từ đầu đến giờ – điều tra, siêu kết nối và hướng dẫn – phương pháp nào phù hợp với tính cách và mục tiêu của mình nhất? Hãy xem xét thật cẩn thận. Nhưng đừng quyết định vội, vì có một cách thứ tư khá dễ dàng để đạt được kết quả phi thường: trở thành một nhà quản lý Đòn bẩy.