Cách thứ tưNhà quản lý Đòn bẩy

Bạn không thể dịch chuyển cả quả địa cầu với bất kể một chiếc đòn bẩy nào. Nhưng trong cuộc sống, nguyên lý đòn bẩy đã giúp cho con người có khả năng dịch chuyển những vật to lớn và nặng nề một cách ít tốn công sức hơn nhiều. Trong chương này, chúng ta sẽ xem xét bảy loại đòn bẩy mà những nhà quản lý có thể sử dụng để mở rộng tầm ảnh hưởng của họ. Một vài ý tưởng có thể xuất hiện trong những lĩnh vực khác, nhưng tất cả đều có hiệu quả.

Giá trị của các đòn bẩy cũng được minh họa bởi nhân vật chính trong những cuốn tiểu thuyết trinh thám thú vị của tác giả người Mỹ Donna Leon.

Trong các tiểu thuyết của bà, nhân vật Guido Brunetti là một thám tử người Ý kỳ lạ. Vào 10 giờ sáng, ông thường ngồi nhâm nhi một tách cà phê espresso, kèm theo một ít rượu brandy – trong quán rượu gần Sở Cảnh sát Venice. Thông thường, ông đi bộ về nhà để dùng bữa trưa và thưởng thức một chai rượu vang phong nhã với người vợ của mình, giáo sư Paola. Sau khi tiến hành một cuộc điều tra sơ bộ vào buổi chiều và dừng lại để đắm mình trong cảnh sắc tại địa phương, ông về nhà rất đúng giờ để ăn tối và có những cuộc trò chuyện đầy thú vị với Paola và hai đứa con.

Dù nghiện rượu, nhưng Brunetti vẫn làm việc rất hiệu quả. Ông giải quyết được cả những vụ án giết người tưởng như không thể phá nổi – bao gồm một vài vụ mà ông thậm chí không được phân công.

Guido Brunetti đã làm điều đó như thế nào? Giống như tất cả những nhà quản lý 80/20 giỏi, ông nghĩ rất nhiều trước khi hành động. Ông bác bỏ những câu trả lời hiển nhiên và suy ngẫm về những vấn đề quan trọng mà thoạt nhìn tưởng như vô nghĩa. Đây quả là điển hình cho một thám tử hư cấu hiện đại. Nhưng người thám tử này còn có một đòn bẩy mà không một đồng nghiệp nào của ông có được. Guido là viên cảnh sát duy nhất thấu hiểu sức mạnh bí ẩn của cô thư ký Elettra, người có thể truy cập vào bất cứ cơ sở dữ liệu nào tại Ý. Ví dụ, trong cuốn A Question of Belief (tạm dịch: Câu hỏi về lòng tin), tuy là một người hoàn toàn lạ lẫm với không gian mạng, nhưng Guido đã nhận được những thông tin hữu ích từ Elettra để phá án. Trên thực tế, cô là một đòn bẩy trong tất cả các cuốn tiểu thuyết hiện thời về Guido Brunetti, giúp ông đạt được những kết quả cực kỳ to lớn, với những nỗ lực mà ông bỏ ra cho một vụ án.

Tất nhiên, đòn bẩy không chỉ là một yếu tố quan trọng cho các nhà văn viết truyện trinh thám. Nó còn hữu dụng đối với những nhà quản lý 80/20. Tôi không bảo bạn xâm nhập vào các loại máy tính; hãy để việc đó cho các phương tiện truyền thông hoặc cơ quan cảnh sát. Nhưng bạn nên khai thác tối đa những đòn bẩy mà mình có thể tận dụng. Bởi “đòn bẩy”, ý tôi là bất kỳ phương tiện đơn giản nào cũng có khả năng cải thiện hiệu quả đầu vào và cho phép bạn đạt được kết quả phi thường, chỉ với những nỗ lực bình thường.

Bảy loại đòn bẩy đem đến hiệu quả lớn

Sự quan tâm và sức mạnh của tiềm thức

Có thể thấy, tầm ảnh hưởng của sự quan tâm và cam kết hiển nhiên đến mức thường bị bỏ qua. Khi chúng ta không thực sự quan tâm, chúng ta sẽ để vuột mất những đầu mối sống còn có thể dẫn tới sự đột phá. Sự quan tâm sâu sắc – khi chúng ta quyết chí đạt được mục tiêu – có tác dụng khi chúng ta đang nghĩ tới việc khác. Chắc hẳn bạn đã từng trải qua cảm giác ý tưởng bất ngờ nảy lên trong đầu. Nhưng điều đó chỉ xảy ra khi bạn thực sự quan tâm.

Các thí nghiệm đã chứng minh được rằng, suy nghĩ bằng lý trí hiệu quả nhất khi không có nhiều mảnh dữ liệu cần ghép lại với nhau – ví dụ, tôi nhìn vào một tấm bản đồ, nhìn vào hai tuyến đường khả thi và chọn lấy một trong số đó. Cảm nhận bằng tiềm thức sẽ tốt hơn trong việc giải quyết các vấn đề thực sự đáng quan tâm, khi thông tin đưa vào khá mơ hồ, lộn xộn, phức tạp và gây nhiễu. Đó là khi chúng ta cần phải xử lý nhiều luồng bằng chứng và dấu vết đến từ những nguồn tách biệt và trái ngược nhau, hay sử dụng thông tin từ các giác quan và cảm xúc, cũng như lý trí.

Ví dụ, suy nghĩ bằng lý trí sẽ không thể chỉ cho bạn điểm bắt đầu (hoặc kết thúc) của một mối quan hệ cá nhân sâu sắc, nhưng tiềm thức lại có thể. Linh cảm hiệu quả đối với bất kỳ vấn đề nào quan trọng trong cuộc sống, hoạt động chậm rãi nhưng chắc chắn, cuối cùng đổ đầy vào tâm trí chúng ta những cách giải quyết mà chúng ta không ngờ tới nhất.

Tiềm thức phù hợp tuyệt đối với Nguyên lý 80/20. Nó hoàn toàn miễn phí và hoạt động ngay cả khi bạn đang tập trung vào những những công việc dễ giải quyết hơn. Linh cảm mang đến những ý tưởng mới mẻ, sáng tạo và linh hoạt, mà có thể sẽ không xuất hiện nếu bạn bị phụ thuộc vào sự cần cù và quá trình suy nghĩ tuyến tính. Tuy nhiên, các nhà quản lý không hoàn toàn sử dụng những đòn bẩy trong tiềm thức, bởi họ chưa quan tâm nhiều tới lợi ích mà nó mang lại.

Bạn đã bao giờ nghe chuyện ai đó thức dậy lúc nửa đêm với một quan điểm mới mẻ, đầy thú vị về một vấn đề chưa từng khiến họ hứng thú chưa? Thật kỳ diệu, tiềm thức điều chỉnh sự mâu thuẫn, cung cấp những mảnh ghép còn thiếu trong trò chơi xếp hình, vượt qua cả những suy nghĩ bằng lý trí, để tìm kiếm những lời giải thích không ngờ tới cho một vấn đề dường như khá hóc búa. Nếu bạn đã từng trải nghiệm điều ấy, bạn sẽ hiểu được cảm giác huyền bí và cực kỳ dễ chịu đó.

Vậy, bạn thực sự quan tâm thế nào tới công việc và công ty, tính theo thang điểm mười? Hãy thành thật. Giờ thì hãy so sánh câu trả lời của mình với những khía cạnh khác trong cuộc sống. Nếu bạn đang làm cha hay làm mẹ, bạn sẽ hoàn toàn cho con mình điểm mười. Sức khỏe, đời sống và tình yêu có thể đạt tới điểm chín hoặc mười. Nếu bạn không đặt mục tiêu công việc ở một điểm số tương tự, thì bạn không thực sự quan tâm đến chúng. Phần lớn những nhà quản lý đánh giá công việc ở mức từ sáu đến tám điểm, như vậy không đủ để tiềm thức vượt lên, thế nên họ sẽ không được hưởng lợi từ những kết quả phi thường mà họ có thể đạt được thông qua nỗ lực tối thiểu.

Sự quan tâm tự tạo ra nguồn lực của riêng nó. Khi biên đạo múa George Balanchine nhận ra điều đó sau nhiều năm, ông cho biết: “Tôi có được nhiều năng lượng hơn so với hồi còn trẻ, bởi giờ đây tôi biết rõ mình muốn làm gì.” Ông quan tâm đến một điều rõ ràng nhất – đó là trở thành biên đạo múa giỏi nhất. Sự quan tâm cũng liên quan tới ý nghĩa, điều sẽ dẫn tới hạnh phúc. Cuộc sống của bạn có ý nghĩa khi bạn nhiệt tình quan tâm đến điều gì đó. Bạn cần có một việc xứng đáng để bạn dành thời gian quan tâm.

Nếu giống như những người khác, bạn cũng đánh giá công việc của mình ở mức sáu, bảy hoặc tám điểm, hãy thử xác định một khía cạnh nhỏ và riêng lẻ trong công việc có ý nghĩa hơn với bạn (tầm điểm chín hoặc mười). Bạn có thể chuyển sang làm ở vị trí khác trong nội bộ công ty để dành toàn bộ thời gian cho khía cạnh đó không? Ngay cả khi không có vị trí nào như vậy trong thời điểm hiện tại, có lẽ bạn nên thử thuyết phục sếp của mình để có được vị trí đó. Nếu có một điều bé nhỏ trong công việc chiếm tới 80% hoặc hơn thế niềm đam mê nghề nghiệp của bạn, hãy cố gắng biến nó thành 100% những gì bạn làm. Hãy nghĩ tới những niềm vui mà bạn sẽ có, cũng như kết quả mà bạn sẽ đạt được.

Bây giờ, bạn có thể bắt đầu tận dụng quá trình xử lý những suy nghĩ trong tiềm thức tuyệt vời của mình. Hãy chăm sóc nó thật tốt, và nó sẽ luôn hoạt động ở phía sau. Ngay khi tiềm thức giải quyết được một vấn đề phức tạp – điều bạn quan tâm sâu sắc, hãy giao cho nó việc tiếp theo. Điều này tạo thành một vòng tròn đảm bảo rằng bạn luôn quan tâm đến một thứ gì đó và tiềm thức tiếp tục hoạt động mà không cần bất kỳ một nỗ lực nào.

Khi còn là sinh viên, tôi được dạy rằng phải đọc tất cả câu hỏi trong bài kiểm tra một cách cẩn thận, trước khi bắt đầu viết câu trả lời đầu tiên. Điều này đem tới cơ hội cho tiềm thức của tôi bắt đầu sắp xếp thông tin cho tất cả các câu trả lời. Tương tự như vậy, việc viết ra một danh sách các câu hỏi cho tiềm thức của bạn ngay bây giờ là một ý tưởng hay, vì nó có thể hoạt động dựa trên danh sách này. Theo cách đó, sẽ không hề xảy ra sự chậm trễ khi chuyển sang câu tiếp theo, ngay sau khi câu đầu tiên đã được giải quyết.

Tựu trung lại, tiềm thức chỉ có thể là một đòn bẩy tuyệt vời, khi bạn quan tâm nhiệt tình tới việc đạt được mục tiêu trong công việc. Còn nếu bạn không có hứng thú, thì tiềm thức cũng sẽ trở nên vô hiệu.

Sự tự tin

Đòn bẩy vẫn thường tới từ sự tự tin. Nó giúp bạn đạt được những thứ mà người khác không thể.

Đây là một câu chuyện có thật về một tốp binh sĩ bị lạc trong buổi tập huấn trên dãy núi Alps, khi họ tự tách ra khỏi tiểu đoàn của mình. Tuyết rơi khiến họ bị mất phương hướng. Các đỉnh núi thì trông giống y hệt nhau. Họ tranh cãi về việc nên đi theo đường nào. Trời thì cứ tối dần. Những binh sĩ thấy lạnh, đói và sợ hãi. Họ có rất ít cơ hội để sống sót qua đêm trong thời tiết quá lạnh giá. Nhưng rồi điều kỳ diệu đã xảy ra. Một binh sĩ đã tìm thấy tấm bản đồ trong túi đựng dụng cụ của mình. Anh ta chỉ đường cho mọi người và tất cả nhanh chóng hành quân trở về căn cứ. Chỉ tới khi họ đã được sưởi ấm và ăn uống no đủ, người lính mới nhìn kỹ hơn vào tấm bản đồ. Đó lại là bản đồ của dãy Pyrenees, cách đó cả ngàn dặm.

Một câu chuyện tuyệt vời có thật khác xuất phát từ việc phát triển chiếc máy tính thông minh đầu tiên. Vào tháng Mười hai năm 1979, Steve Jobs và giám đốc kỹ thuật về sản phẩm, Bill Atkinson, đã rất ấn tượng trong chuyến thăm tới Xerox PARC, nơi họ xem qua các tính năng của những chiếc máy tính thế hệ mới, bao gồm cả màn hình, con chuột, các biểu tượng, giao diện đồ họa và “phần mềm windows” có khả năng sắp xếp các thư mục và chương trình tương tự nhau. Khi rời cơ sở nghiên cứu Xerox, Atkinson đưa ra một đề xuất (điều mà hẳn là chúng ta đã biết đến ngày nay), là các cửa sổ chồng lên nhau liên tục, như vậy thì trang bạn đang đọc sẽ được xếp theo thứ tự từ trên xuống dưới. Đây là điều mà không máy tính nào lúc đó có thể thực hiện được, bởi vì mặc dù nó là một ý tưởng đơn giản nhưng lại rất khó để nhận biết và thực hiện. Tuy thế, Atkinson đã nhẩm tính rằng, nếu các nhà khoa học ở Xerox có thể làm được, thì đội của ông, nếu dành đủ thời gian và nỗ lực cũng có thể làm được. Và họ đã thực sự thành công.

Đội Xerox chưa bao giờ thực sự làm được điều này. Họ đã rất kinh ngạc khi nhìn thấy các cửa sổ chồng lên nhau của Atkinson, bởi điều đó giống như một báu vật đã vuột khỏi tay họ. Atkinson cho rằng thành công của ông là ở “Sự ngây thơ… bởi tôi đã chẳng hề nghĩ rằng điều đó không thể thực hiện được, nên tôi đã thành công.” Có thể nhận xét về điều này như sau: Ông có thể làm được điều đó bởi ông tự tin rằng nó có thể thực hiện được.

Sự tự tin có một sức mạnh tạo nên một không gian siêu tích cực, một năng lượng sống còn, một sự khéo léo đối đầu với mọi điều bất khả thi. Nó cho phép ta trải nghiệm sự hứng khởi và niềm đam mê. Nó trao cho ta sức mạnh và khả năng nắm bắt những cơ hội mà dường như không thể, hoặc thậm chí khó nhận thấy.

Sự tự tin tới từ việc mường tượng ra những thành công. Tưởng tượng bản thân mình giành chiến thắng – rồi làm điều đó. Nếu bạn không thể hình dung ra thành công ở một mức độ cao, có thể thử hạ nó xuống một chút. Nếu bạn không thể chạy lên dốc, hãy chạy trên đường bằng. Chiến thắng là một điều quan trọng. Ngay cả những thành tích khiêm tốn cũng sản sinh ra sự tự tin để giúp bạn tiến xa hơn lần sau. Hãy đặt ra các mục tiêu mà bạn tự tin là có thể đạt được. Sự tự tin giúp cho cuộc sống trở nên dễ dàng hơn, trong khi sự thiếu tự tin khiến mọi thứ trở nên khó khăn hoặc thậm chí bất khả thi. Do đó, bạn cần phải tự tin để đạt được kết quả to lớn với nỗ lực thông thường. Vì vậy, hãy trải nghiệm nhiều công việc khác nhau cho tới khi bạn khám phá ra “lĩnh vực tự tin” của mình.

Ý tưởng

Mọi công việc kinh doanh đều bắt nguồn từ một ý tưởng. Và để việc kinh doanh lớn mạnh, ý tưởng đó phải thật hay. Nhưng mọi ý tưởng đều có thể được cải thiện. Trừ khi nó chết, bất cứ sản phẩm hoặc dịch vụ nào chắc chắn cũng sẽ thay đổi và trở nên hoàn thiện hơn. Tuy nhiên trước khi điều đó xảy ra, có thể bạn sẽ có những ý tưởng khác hay hơn.

Chu kỳ này y hệt như những gì xảy ra trong tự nhiên. Chúng ta có thể quan sát được quá trình tiến hóa qua chọn lọc tự nhiên trong mọi công việc kinh doanh. Hàng triệu ý tưởng kinh doanh mới mẻ mọc lên hàng năm, nhưng rất ít trong số đó tồn tại đủ lâu để trở thành một sản phẩm hoặc dịch vụ mới. Số ít những ý tưởng mới phù hợp để sống sót trong các thị trường tương ứng, nhưng lại không tồn tại lâu. Lý do là vì những ý tưởng hay hơn cho những sản phẩm tốt hơn sẽ thay thế chúng. Kinh doanh là một quá trình chọn lọc tự nhiên được đẩy lên tốc độ cao. Các giống loài mất hàng triệu năm để tiến hóa. Các sản phẩm mới “tiến hóa” hàng năm hoặc thậm chí hàng tháng. Các giống loài có thể tuyệt chủng sau hàng triệu năm. Sản phẩm thì có thể mất hút trong vài năm hoặc vài tháng.

Tiến hóa chính là Nguyên lý 80/20 hoạt động theo thời gian. Nhà kinh tế học nổi tiếng Joseph Schumpeter đã gọi quá trình này là “sự hủy diệt mang tính sáng tạo”, một cụm từ mà Charles Darwin¹ có thể đã đặt ra. Tự nhiên đã phô bày sự hủy diệt sáng tạo này, và kinh doanh cũng vậy. Trong tự nhiên, nó hoạt động thông qua gen – thứ biến đổi ngẫu nhiên và tạo ra đồng thời cả những phiên bản tốt hơn hoặc tệ hơn của chính chúng.

¹ Charles Darwin (1809–1882): Nhà tự nhiên học người Anh, cha đẻ của thuyết tiến hóa.

Trong trường hợp này, “tốt hơn” có nghĩa là nhiều khả năng sống sót hơn trong môi trường của chúng. Giống loài phù hợp hơn sẽ tiêu diệt loài kém phù hợp. Trong kinh doanh, sự hủy diệt sáng tạo thực hiện thông qua ý tưởng cho các công việc kinh doanh và sản phẩm mới. Mỗi ý tưởng tạo ra một sản phẩm và cho phép nó được phân phối rộng rãi, cũng giống như gen tạo ra các sinh vật để duy trì nòi giống vậy.

Hãy lấy giao thông làm ví dụ. Vào thời kỳ đồ đá, cách duy nhất để con người di chuyển là đi hoặc chạy bộ. Không hề có khái niệm “công ty vận tải”. Và rồi một phương tiện giao thông mới xuất hiện. Khoảng 4000 năm trước Công nguyên, một bộ tộc ở Trung Á đã nảy ra ý tưởng mới mẻ là thuần hóa loài ngựa để cưỡi lên lưng chúng. Ban đầu, những con ngựa có vóc dáng khiêm tốn và chỉ cho phép một đứa trẻ hoặc một người trưởng thành thấp bé cưỡi trên lưng. Sau đó, một người khác đã nghĩ tới việc: Sao không nhân giống loài ngựa lớn hơn để có thể chở được người lớn và hàng hóa? Một loại sản phẩm mới đã được phát triển: giống ngựa lớn. Những ý tưởng sau đó đã tạo ra một thị trường hoàn toàn mới cho ngựa: ngựa kéo, ngựa chiến, ngựa đua và nhiều hơn nữa.

Khi những ý tưởng mới đã tạo nên những thị trường lớn và đa dạng hơn, số lượng của loài ngựa trên toàn thế giới đã bùng nổ chỉ để đáp ứng nhu cầu. Hai thiên niên kỷ sau đó, có người lại nghĩ ra một ý tưởng mới mẻ khác nữa: xe ngựa. Cuối cùng, ý tưởng này đã cho ra đời những cỗ xe bốn bánh được một hay một vài con ngựa kéo.

Đến thế kỷ XIX, velocipede (“chân nhanh” – tiền thân của xe đạp ngày nay) xuất hiện lần đầu ở Pháp. Nó đã mở đường cho làn sóng đổi mới phương tiện tiếp theo. Những người đạp xe muốn có phương tiện đi lại mới và tốt hơn, nhu cầu này đã khuyến khích sự phát triển của một loại phương tiện mới, nhanh hơn và tinh vi hơn – xe gắn máy. Vào năm 1885, tại Mannheim, Đức, Karl Benz đã chế tạo ra chiếc xe ô tô đầu tiên được trang bị động cơ chạy bằng xăng. Và chỉ hơn hai thập kỷ sau, vào năm 1908, Henry Ford¹ tuyên bố sẽ “dân chủ hóa ngành công nghiệp ô tô” thông qua những mẫu ô tô rẻ hơn và đã được tiêu chuẩn hóa. Tiếp theo, chúng ta được thấy sự phát triển của những chiếc xe, rẻ, mạnh mẽ và đa dạng hơn nữa, như xe tải, xe chở khách, xe cần cẩu, xe môtô, không kể đến những phương tiện giao thông khác như tàu thủy có động cơ, ca nô, tàu chở dầu, máy bay và nhiều loại khác nữa.

¹ Henry Ford (1863–1947): Người sáng lập ra Ford Motor.

Mỗi loại máy móc vận chuyển mới hoặc được cải tiến đều bắt đầu từ một ý tưởng. Và khi một ý tưởng được nhân rộng, thì sản xuất và kinh doanh cũng vậy. Những sản phẩm thành công đáng kinh ngạc như ô tô phiên bản T của hãng Ford – đã bán được hàng chục triệu chiếc… nhưng rồi cũng bị triệt hạ bởi những dòng xe cao cấp hơn.

Ý tưởng là nguồn gốc cơ bản của đòn bẩy con người. Chúng cho phép ta chinh phục thiên nhiên, giải phóng ta khỏi cái đói, cái chết sớm và sự cô lập. Thế giới trở nên hiện đại nhờ việc thúc đẩy những ý tưởng phong phú và hữu ích hơn nữa, thể hiện trong những sản phẩm tốt và rẻ hơn.

Xuyên suốt lịch sử, có một vài ý tưởng hữu ích hơn hẳn những ý tưởng còn lại. Bí quyết là xác định được những ý tưởng 80/20 đó.

Vậy, bạn làm điều đó như thế nào đây?

Tất nhiên, không phải mọi ý tưởng đều trở nên đột phá trong lĩnh vực này. Mọi nhà quản lý 80/20 đều có thể sử dụng các ý tưởng, ngay cả những thứ tương đối đơn giản, để đạt được cải tiến hiệu suất gấp từ 10 đến 12 lần. Điều này có vẻ là một tham vọng bất khả thi, nhưng tôi thề với bạn, những ý tưởng tuyệt vời đang ở đâu đó ngoài kia. Chúng thực sự tồn tại. Bạn chỉ cần tìm ra những ý tưởng đó mà thôi.

Quyết định

Liệu một con thỏ có quyết định đào một cái hang hay không? Hãy thử tưởng tượng cảnh chú thỏ Bugs¹ ngồi ở bàn hội nghị cùng với các cố vấn của mình. Tất nhiên, Bugs không cần tới một tờ giấy ghi vị trí của nó trong dự án đào hang. Nó chỉ cần làm theo bản năng. Chỉ có con người mới đưa ra các quyết định có ý thức và đó là những đòn bẩy tuyệt vời. Nếu không có những quyết định, chúng ta chỉ trôi lập lờ trên sóng biển cuộc đời mà thôi. Với những quyết định, chúng ta tập hợp những giải pháp “điên rồ” để thay đổi thế giới xung quanh mình. Nếu chúng ta dứt khoát, chúng ta sẽ thành công, còn nếu do dự thì sẽ thất bại.

¹ Thỏ Bugs: Nhân vật chính trong loạt phim hoạt hình nổi tiếng Bugs Bunny của hãng Warner Bros.

Ngày nay, chúng ta đưa ra nhiều quyết định hơn so với tổ tiên của mình. Càng trưởng thành, bạn càng phải quyết định nhiều hơn.

Sử dụng đòn bẩy này để đưa ra quyết định cho công ty, đặc biệt đối với những thứ phản trực giác, chưa từng có hoặc cần sự can đảm.

Đây là những quyết định 80/20:

Chúng ta đưa ra hàng trăm quyết định mỗi ngày, nhưng gần như tất cả trong số đó đều không mấy quan trọng. Cho dù chúng ta đặt hàng một chiếc máy tính Dell hoặc HP Compaq, tổ chức một bữa tiệc Giáng sinh tại nhà hàng hoặc quán rượu đều là những vấn đề nhỏ nhặt. Theo Nguyên lý 80/20, tất cả những quyết định không mấy quan trọng nên được thực hiện bên ngoài hệ thống phân cấp của công ty. Như vậy, khi gặp những vấn đề như tìm địa điểm tổ chức tiệc Giáng sinh, hãy giao phó việc đó cho người nhỏ tuổi nhất (nhưng vẫn đủ khả năng) mà bạn tìm thấy. Họ sẽ ưa thích loại trách nhiệm này và bạn sẽ tự cứu mình khỏi những cơn đau đầu vô nghĩa.

Dù bạn giỏi đến đâu, thì phần lớn quyết định bạn đưa ra sẽ tạo nên rất ít khác biệt. Nếu bạn không tin, hãy thử đặt ra một danh sách tất cả những quyết định trong công việc của một ngày trọn vẹn. Tôi dám cược rằng, ít hơn 10% trong số đó là do một hệ quả nào đó. Vì vậy, bạn nên giảm thiểu số lượng quyết định công việc bạn thực hiện ít nhất là 90%, có lẽ là tới 99%. Nếu công ty yêu cầu đích thân bạn phải đưa ra những quyết định chắc chắn, thì hãy xác định và giải quyết vấn đề nhỏ nhặt đó càng nhanh càng tốt. Dành nhiều thời gian cho những quyết định thực sự quan trọng, đặc biệt là nếu nó đòi hỏi lòng can đảm và sự quyết tâm. Một giờ trước khi bạn định đi về nhà mỗi ngày, hãy nghĩ về một quyết định trọng đại mà bạn vẫn chưa xem xét, càng quan trọng càng tốt. Đưa ra quyết định trước rồi hãy về nhà.

Quyết định là một đòn bẩy tuyệt vời. Chúng là những công cụ 80/20, bởi vì một quyết định đúng sau một giờ suy nghĩ nghiêm túc có thể tiết kiệm hàng tháng, thậm chí hàng năm trời nỗ lực chăm chỉ. Tuy nhiên, hầu hết các quyết định không rơi vào loại này. Chúng đều nhỏ nhặt và không quan trọng. Vậy, hãy tập trung vào một vài quyết định cốt yếu có thể thay đổi công việc và cuộc đời bạn, phần còn lại hãy cứ để đó.

Lòng tin

Mọi nhà quản lý đều biết rằng, điều gì sẽ xảy ra khi họ không tin tưởng một nhân viên. Bạn không giao cho họ những nhiệm vụ quan trọng hoặc trách nhiệm. Năng suất của họ thấp trong khi bạn phải tốn công rà soát họ. Bạn dùng 80 đơn vị nỗ lực mà chỉ thu được 20 đơn vị kết quả. Nhưng tất nhiên điều ngược lại sẽ xảy ra nếu bạn thực sự tin tưởng đồng nghiệp của mình. Năng suất của họ cao và công sức bạn bỏ ra thấp hơn bởi vì sự giám sát lúc này là không còn cần thiết. Bạn nhận được 80 đơn vị phần thưởng cho 20 đơn vị nỗ lực, hoặc có thể gần như chẳng cần chút nỗ lực nào.

Trong khi đó, nếu được sếp tin tưởng, bạn sẽ học hỏi nhanh hơn khi hoàn thành các nhiệm vụ khó khăn. Công việc của bạn dần dần tiến gần hơn tới công việc của sếp. Chuyên môn và giá trị bản thân tăng lên. Bạn sẽ không còn phải lệ thuộc vào sự giám sát phiền phức nữa. Bạn tập trung vào một phần nhỏ công việc có thể đem lại lợi ích lớn, dù chỉ với thời gian và nỗ lực vừa phải.

Bạn sẽ không thể trở thành một nhà quản lý giỏi, trừ khi được sếp tin tưởng và bạn cũng tin tưởng nhóm của mình. Tính chất cơ bản của lòng tin chính là bạn tập trung vào hiệu suất đầu ra, không phải công sức đầu vào, và bạn cho phép mọi người làm điều tương tự. Ngược lại, nếu bạn không tin tưởng ai đó, bạn sẽ đánh giá họ thông qua những gì họ đã đầu tư vào – họ đã hoàn thành điều này, điều kia chưa? Sự thiếu hụt lòng tin đòi hỏi sự giám sát liên tục, khiến công việc trở nên kém hiệu quả vô cùng. Điều này hoàn toàn trái ngược với phương pháp 80/20. Bởi nếu bạn không tin tưởng hoàn toàn vào một cá nhân nào đó, cả bạn và họ đều không thể áp dụng phương pháp quản lý 80/20.

Đối với những nhà quản lý không hiểu về nguyên lý này, thì việc tin tưởng cấp dưới là một điều đáng ngưỡng mộ, bởi họ thừa hiểu rằng, điều đó đem lại hiệu quả đến cỡ nào. Nhưng với những nhà quản lý 80/20, tin tưởng là điều kiện tiên quyết.

Đơn giản là bạn không thể làm việc mà không có sự tin tưởng. Nếu bạn không tin một thành viên nào đó trong nhóm, bạn cần phải chuyển họ tới một nơi khác, bởi họ đang cản trở bạn trở thành nhà quản lý 80/20.

Khi bạn tin tưởng nhóm của mình và cho họ lý do để tin bạn, thì đòn bẩy của bạn sẽ gia tăng theo cấp số nhân.

Con người

Đã bao giờ bạn làm việc cho một công ty chỉ tuyển dụng những người hạng A – giỏi nhất trong số những người giỏi nhất (theo cấp bậc chuyên môn của họ) chưa? Hầu hết các công ty, ngay cả những nơi được đánh giá cao, cũng tuyển ít nhất một vài người hạng B hoặc hạng C. Nhưng khi tôi gia nhập Tập đoàn Tư vấn Boston, tôi nhận thấy tất cả cố vấn ở đây đều cực kỳ sáng giá. Tôi không đánh giá những tiêu chuẩn cao cấp của họ, nhưng kinh nghiệm làm việc của họ đem đến cho tôi một ấn tượng khó phai. Tuy làm những việc bình thường nhưng những người hạng A biến công việc trở thành những thử thách liên tiếp vô cùng hấp dẫn. Bao nhiêu lần trong một ngày, bạn tự nhủ rằng mình thật may mắn được làm việc với những đồng nghiệp tuyệt vời, và bạn nhận ra rằng với nhóm này, những điều tưởng như không khả thi lại hoàn toàn có thể đạt được. Cuộc sống trở thành nguồn vui.

Điều đó lý giải tại sao những công ty như BCG hay Apple lại thành công vang dội trong thời gian dài như vậy, dù cho những khủng hoảng trong từng thời kỳ và sự gia tăng đối thủ cạnh tranh đã có thể đánh gục họ.

Vậy, đâu là những người hạng A?

Họ là 1% số nhân viên có thể đem tới 99% hiệu suất có giá trị.

Hãy ở gần họ. Đảm bảo nhóm của bạn được công ty nhận định là một ngoại lệ. Tuyển dụng là để tăng hiệu suất làm việc trung bình cho nhóm, có nghĩa là bạn sẽ tuyển những người có tài năng hơn những nhân viên đang làm việc hiện tại. (Rất ít nhà quản lý biết làm như vậy, họ là những người có khuynh hướng hạnh phúc và thành công hơn. Mỗi giờ họ đều ghi nhớ rằng mình thật may mắn khi được làm việc với những người ưu tú như thế.) Đầu tư tiền bạc – và hơn thế nữa là thời gian, năng lượng cùng sự thuyết phục – là điều cần thiết để tuyển được những người tốt nhất trong ngành. Tuyển những nhân viên tốt nhất cũng quan trọng như việc thu hút những khách hàng tiềm năng nhất, thậm chí còn hơn thế. Người khách hàng tiềm năng nhất cũng không giúp được bạn nhiều trong việc tuyển dụng nhân viên tốt nhất, nhưng người nhân viên tốt nhất chắc chắn sẽ là tài sản to lớn để thu hút những khách hàng tiềm năng.

Mặt trái của việc thành lập một nhóm xuất sắc là bạn phải bỏ qua những nhà quản lý không thuộc hạng A. Nếu họ giỏi, nhưng không giỏi bằng nhóm của bạn, hãy nghĩ đến việc thuyên chuyển họ ngay trong công ty. Nếu họ không có tiến bộ, họ đang làm công việc không phù hợp hoặc không đúng công ty, hãy giúp họ tìm được nơi phù hợp. Đó không phải lỗi của họ. Nếu như bạn (hoặc đồng nghiệp) đã tuyển dụng họ, thì đó là lỗi của các bạn. Mặc dù rất không thoải mái, nhưng bạn buộc phải sửa chữa sai lầm của mình ngay lập tức. Những công ty và nhóm xuất sắc luôn đòi hỏi nhiều nỗ lực về mặt tiêu chuẩn. Bạn không thể và cũng không có khả năng tạo ra một ngoại lệ nào cả. Lòng tốt sẽ giết chết chính nhóm mà bạn yêu quý.

Chiến lược nhân viên hạng A chính là đòn bẩy hiển nhiên nhất mà bạn có thể tưởng tượng ra. Nếu bạn đã sẵn sàng thành thật và không nhượng bộ, thì đây là đòn bẩy rất dễ thực hiện. Nó hiệu quả trong mọi ngành kinh tế, công ty, và tại mọi quốc gia trên thế giới. Nó chẳng bao giờ dẫn đến thất bại cả. Tuy nhiên, nó hầu như luôn bị bỏ qua, bởi phần lớn các nhà quản lý thiếu tham vọng và quyết tâm để được ở gần những người giỏi nhất. Ngược lại, những nhà quản lý 80/20 hiểu được rằng, đầu tư một chút nỗ lực trong việc tuyển dụng người tài sẽ thu được những lợi ích to lớn.

Tiền bạc

Việc sử dụng OPM (Other People’s Money) – Tiền của người khác – đem lại đòn bẩy to lớn.

Hãy thử tưởng tượng, bạn là người khởi nghiệp với một ý tưởng hay mà bạn tin rằng có thể bỏ ra 1000 đô la và thu về 3000 đô la, lợi nhuận đạt gấp đôi số vốn bỏ ra. Tuyệt lắm. Nhưng liệu bạn có thể thực hiện nó với quy mô lớn hơn không? Nếu bạn biến dự án đó trở nên lớn hơn gấp 10 lần, bạn có thể bỏ ra 10.000 đô la và thu về 30.000 đô la. Khó khăn ở đây là bạn chỉ có 1000 đô la để đầu tư mà thôi. Nếu như bạn có thể thuyết phục một vài người bạn bỏ ra 9000 đô la và đề nghị chia sẻ lợi nhuận theo tỷ lệ 50:50 với họ, bạn sẽ thu được lợi nhuận là 10.000 đô la thay vì 2000 đô la (và những người bạn cũng sẽ vui vẻ bởi họ sẽ thu được số tiền nhiều hơn ban đầu).

Dân kế toán gọi đó là một loại đòn bẩy, và thật tuyệt nếu nó hiệu quả như trong ví dụ trên. Đôi khi, đòn bẩy này trở thành một sai lầm tai hại với những nhà khởi nghiệp, bởi nó gia tăng rủi ro và giảm khả năng kiểm soát của họ.

Là một nhà quản lý với ý tưởng hay, bạn không nhất thiết phải đối mặt với những vấn đề này. Bạn không cần thuyết phục bạn bè đầu tư vốn, bởi số tiền này sẽ tới từ trong công ty. Nếu dự án đó cất cánh, bạn cũng sẽ như vậy. Nếu thất bại, bạn cũng không phải trả lại số tiền đầu tư mà vẫn giữ được công việc của mình. Như vậy, bạn hoàn toàn có khả năng nghĩ xa hơn. Đưa ra một kế hoạch lớn nhất có thể. Đó là điều mà nhà quản lý 80/20 sẽ làm. Điều này nghe có vẻ mưu mô – công ty chấp nhận mọi rủi ro trong khi bạn được hưởng phần lớn lợi ích – nhưng lẽ nào bạn không nghĩ rằng, công ty đầu tư tiền cho bạn thay vì những người không thể đem lại lợi ích như vậy?

Tôi đã nhìn thấy hai ví dụ khi còn làm cố vấn tại một chuỗi siêu thị trong vùng. Công ty này lớn nhất trên thị trường nhỏ bé lúc đó, với khả năng sinh lời cao. Nhưng đó là một công ty gia đình, và các thành viên trong đó dựa vào lãi cổ tức để tiêu xài hoang phí, vì vậy tiền mặt luôn chặt chẽ, ngay cả cho những dự án tiềm năng nhất. Tuy nhiên Ian – một nhà quản lý tầm trung đang làm việc trong công ty – đã xung phong đưa ra một đề xuất. Anh ta nhận thấy, công ty có một bộ phận nhượng quyền thương mại nho nhỏ, trong đó các nhóm cặp vợ - chồng đã mua lại quyền thương hiệu của siêu thị và được tiếp cận với nguồn cung cấp của nó, để mang đến dịch vụ cá nhân cho khách hàng của họ. Những cửa hàng này tạo ra nhiều lợi nhuận hơn so với chính những siêu thị của công ty.

Bộ phận nhượng quyền này vẫn chỉ giống như Cô bé Lọ Lem, quy mô nhỏ và chỉ hoạt động trong khu vực nông thôn hẻo lánh, nhưng Ian lại nhìn ra tiềm năng của nó. Vì vậy, khi giám đốc của bộ phận này nghỉ hưu, Ian đã âm thầm đề nghị được chuyển công tác. Bằng việc đi thăm tất cả các cửa hàng và nói chuyện với người quản lý (cũng như đối thủ của họ), anh đã tin chắc rằng, hình thức này có thể hoạt động tốt trong khu vực thành thị lân cận giống như tại vùng quê hẻo lánh này. Anh vận động để gây dựng nguồn quỹ dành cho tiếp thị, nhằm thu hút những đơn vị nhượng quyền mới và cả tiền mặt để huấn luyện họ. Dần dần anh đã tìm ra cách. Khi ba đơn vị nhượng quyền đầu tiên trong thành phố hoạt động tốt, anh lập tức thực hiện kế hoạch tăng quy mô bộ phận này lên gấp 10 lần. Nguồn vốn cần thiết miễn cưỡng rót xuống nhỏ giọt, bởi ý tưởng lớn của Ian là không thể chối cãi. Trong vòng ba năm, bộ phận này đã kiếm được nhiều tiền bằng cả hệ thống siêu thị của tổng công ty gộp lại, và Ian nghiễm nhiên trở thành một thành viên hàng đầu trong đội ngũ quản lý. Anh cũng kiếm được khoản tiền thưởng gấp năm lần so với mức lương của mình.

Trong cùng công ty đó, Nick, một nhà quản lý khác, người đứng đầu hệ thống siêu thị tổng hợp. Anh tính toán loại hình này sẽ là tương lai của ngành bán lẻ, nhưng khi anh tiếp quản bộ phận này thì vẫn chỉ có ba siêu thị đứng tên. Tuy nhiên, Nick đủ can đảm để nghĩ rộng hơn. Tôi nhớ lại một mớ hỗn loạn trong một cuộc họp đầy náo động, khi anh trình bày kế hoạch mở rộng 27 siêu thị nữa trong vòng năm năm tiếp theo. Chi phí vốn dự kiến nhiều hơn hẳn dòng tiền của toàn bộ tập đoàn trong vòng năm năm tới. Tất nhiên, Nick dự đoán sẽ thu được lợi nhuận lớn từ sự đầu tư này, đồng thời anh cũng chỉ ra những tác động tiêu cực cho toàn công ty – cả hệ thống siêu thị và siêu thị tổng hợp – nếu để cho các đối thủ cạnh tranh mở thêm nhiều cửa hàng, chiếm thị phần và gia tăng sức mua.

Không ai phàn nàn về kế hoạch của Nick, nhưng số vốn anh yêu cầu thực sự gây choáng cho toàn bộ những người tham dự cuộc họp, đặc biệt là vị giám đốc điều hành, và rõ ràng là cả vị chủ tịch, người đứng đầu công ty gia đình. Bạn có thể thấy, ông ta tính toán sự ảnh hưởng của bước đi táo bạo này đối với lãi cổ tức của gia đình trong năm năm tới; ông ta lường trước những quyền lợi sẽ bị anh lấy mất nếu dự án được chấp thuận. Ông ta cứ loay hoay trên ghế và lau mồ hôi trán.

Tôi đã đề nghị hội đồng quản trị hãy chấp thuận dự án này và vay vốn để tài trợ cho nó, như vậy công ty sẽ dễ nâng vốn và có khả năng xoay xở. Nhưng vị chủ tịch đã dứt khoát nói như tát vào mặt tôi: “Chúng ta chưa bao giờ nợ một đồng nào hết và trong khi tôi còn sống đây, chúng ta sẽ không bao giờ chịu cảnh đó.”

Dường như chúng tôi đi vào bế tắc cho tới khi Nick lặng lẽ chuyển một tờ ghi chú cho chủ tịch và xin được thứ lỗi. Vị chủ tịch không tiết lộ nội dung của tờ ghi chú, nhưng một vài phút sau, ông nghiến răng tuyên bố mình sẽ ủng hộ đề xuất này. Sau đó, nó cũng nhận được sự đồng thuận của mọi người. Nick không bao giờ đề cập đến những gì mình đã viết trong tờ giấy, nhưng vị chủ tịch đã tức giận trông thấy ngay sau cuộc họp. Tôi đoán rằng, Nick đã đặt cược toàn bộ sự nghiệp của mình vào dự án đó, bằng việc tuyên bố sẽ nghỉ việc nếu nó không được chấp thuận.

Đó quả là một kết thúc tốt đẹp. Chuỗi siêu thị tổng hợp thành công vang dội và tạo ra rất nhiều lợi nhuận khiến cho lợi tức tăng hàng năm. Nick đã trở thành giám đốc điều hành của toàn bộ công ty và bắt đầu đem điều kỳ diệu của mình tới các siêu thị khi nhấn mạnh vào chương trình cải tổ lớn. Anh là một chuyên gia trong việc sử dụng OPM (tiền của người khác) để đạt hiệu quả cao.

Tiền chính là đòn bẩy cuối cùng trong số bảy loại đòn bẩy mà nhà quản lý 80/20 có thể dùng, và giống như những đòn bẩy khác, nó cũng đơn giản và hiển nhiên. Tất cả đều khả thi đối với bất kỳ nhà quản lý nào. Tuy nhiên, rất ít người có thể tận dụng các đòn bẩy một cách toàn diện. Bất cứ khi nào bạn mắc kẹt với những bước đi không hiệu quả, bối rối không biết làm thế nào để đạt được nhiều hơn mà bỏ ra ít hơn, bạn nên khai thác tiềm năng của các đòn bẩy. Chúng rất dễ sử dụng, và hãy nhớ rằng, nếu có đủ đòn bẩy, mọi thứ đều khả thi.

Sử dụng bảy loại đòn bẩy sẽ có chút khác biệt so với chín cách còn lại để trở thành nhà quản lý 80/20 ở chỗ, những đòn bẩy này hoàn toàn có thể hỗ trợ và củng cố những cách tiếp cận khác. Điều này sẽ được phản ánh khi bạn đọc về Cách thứ năm: Nhà quản lý Giải phóng.