Cách thứ nămNhà quản lý Giải phóng

Một nhà quản lý Giải phóng phải hoàn toàn thành thật với nhân viên của mình, luôn khuyến khích và thân thiện với cấp dưới cũng là việc cần thiết. Điều này đương nhiên có liên hệ với một số loại đòn bẩy đã được thảo luận tại Cách thứ tư – nhất là sự quan tâm, tính tự tin, việc đưa ra quyết định, tin tưởng và đặt mình vào trong một đội xuất sắc. Nhưng để trở thành một nhà quản lý Giải phóng đòi hỏi nhiều hơn việc sử dụng những phương pháp và đòn bẩy. Điều đó bao gồm cả việc tiếp nhận một triết lý sống nhất định và nuôi dưỡng những phẩm chất cá nhân hiếm hoi, nhưng đem lại rất nhiều lợi ích trong bất cứ khía cạnh nào của cuộc sống.

Nhà quản lý Giải phóng khơi dậy những phẩm chất tốt nhất cho nhân viên của mình, vì lợi ích của mỗi cá nhân và cả công ty, truyền cảm hứng cho mỗi thành viên trong nhóm để phát triển và mài giũa sự sáng tạo. Các khía cạnh trong cá tính cũng như những năng lực của họ có thể dẫn tới những kết quả đáng kinh ngạc mà không cần tốn quá nhiều công sức. Một khi đã đạt được điều này, toàn bộ nhóm sẽ được giải phóng để hoạt động theo Nguyên lý 80/20. Tuy nhiên, sự giải phóng này đòi hỏi toàn bộ tính trung thực và cởi mở từ cả người quản lý lẫn những người đang được truyền cảm hứng và giải phóng. Bởi vậy, điều này không phải dành cho tất cả mọi người; nó thậm chí không khả thi đối với một số tổ chức.

Tuy vậy, Lisa Manuele vẫn tin rằng việc khích lệ mọi người thông qua sự giải phóng là điều dễ dàng. Lisa gây dựng một công ty môi giới chuyên nghiệp tại New York và sau đó bán lại cho một trong những ngân hàng lớn nhất thế giới. Bà cho biết, sự thành công của mình là do cách tiếp cận đặc biệt khi giao tiếp với con người – điều mà bà tin rằng mọi người đều có thể làm theo. Khi tôi gặp Lisa, bà đã nói rằng:

Tôi đã hỏi Lisa xem bà đã làm gì khi điều đó xảy ra.

Bà cười một cách buồn bã và nói rằng: “Con người không thể thay đổi. Họ phải rời đi hoặc bạn buộc phải sa thải họ. Nếu không, họ sẽ phá vỡ văn hóa lòng tin.”

Lisa hoàn toàn tin tưởng vào “văn hóa lòng tin”, và Matthew – cậu con trai 23 tuổi của bà, hiện đang làm việc cho một tập đoàn lớn và giàu truyền thống cũng đồng ý với bà.

Matthew yêu thích công việc của mình, nhưng vấn đề là công ty lại có chút gì đó quá sức đối với anh. Anh muốn làm việc cho một công ty có khoảng 100 người, nơi anh có thể học hỏi bằng cách đồng hóa. Anh đang tìm kiếm một tổ chức phẳng, nơi có thể dễ dàng học hỏi thêm. Thế hệ của anh muốn sự trung thực cá nhân nhiều hơn, có thể mặc quần jean đi làm nếu muốn. Chất lượng cuộc sống và kinh nghiệm với những người trẻ tuổi quan trọng hơn là tiền bạc. Nếu Matthew chỉ được trả một phần ba thu nhập nhưng làm việc từ lúc công ty mới mở và học hỏi thêm, cuối cùng anh cũng sẽ kiếm được số tiền mình cần.

Nếu bạn học cách tôn trọng mọi người, bạn có thể trở thành một nhà lãnh đạo tốt. Bạn đối xử với đồng nghiệp như bạn bè, những người mà bạn đã làm việc cùng trong một thời gian dài. Bạn nói ra những gì mình nghĩ. Không cần gì nhiều hơn thế nữa.

Để sự sáng tạo hỗ trợ cho bạn

Để thu được những điều tốt nhất từ nhân viên của mình, bạn cần phải gợi mở khía cạnh sáng tạo của họ – 20% khả năng và tính cách có thể dẫn tới 80% kết quả. Ðiều đó có nghĩa là, bạn cần phải giải phóng họ để đạt tới tiềm năng tối đa, nhận diện những sự vượt trội cá nhân, đồng thời khuyến khích họ nuôi dưỡng, phát triển những kỹ năng theo hướng có lợi cho toàn đội và công ty. Để đạt được điều này, có thể bạn sẽ cần phải hiểu một chút về họ, thậm chí hơn cả họ nghĩ về chính bản thân mình. Và bạn sẽ cần phải thuyết phục họ vứt bỏ – hoặc “để cho người khác làm” những thứ mà họ không thực hiện được một cách hoàn hảo.

Bạn sẽ thường xuyên nhận ra rằng, ngay cả những người thông minh và sáng tạo nhất, đặc biệt khi họ còn trẻ tuổi và thiếu kinh nghiệm, cũng thường giấu giếm khả năng của mình. Một trong những chủ báo giỏi nhất mà tôi từng gặp đã có lần thừa nhận rằng: “Khi tôi còn khá trẻ, thỉnh thoảng tôi không hoàn toàn chắc chắn về việc mình có được một ý tưởng tốt hay không, và tôi thường xuyên chẳng làm gì cả để rồi hối hận ngay sau đó. Mọi thứ tôi cần chỉ là sự động viên từ cấp trên bảo tôi rằng: ‘Đúng rồi, mọi thứ đều ổn, hãy tiến hành và đừng lo lắng nếu nó không thành công.’ Nhưng tôi lại hiếm khi nhận được sự khích lệ như vậy, vì thế tôi đã lết đi trên con đường sự nghiệp trong nhiều năm qua, cho tới khi tôi gặp được người sếp bảo tôi: Hãy tiến lên với sự tự tin.”

Nếu muốn sự sáng tạo của ai đó thăng hoa, họ cần phải làm việc trong một môi trường trung thực, thân thiện và cởi mở. Trên phương diện lịch sử, các công ty đã từng vô cùng tệ trong việc cung cấp yếu tố này; và những công ty lớn lại là những điển hình tệ nhất trong số đó.

Trong hàng ngàn năm qua, các tổ chức đã hoạt động dựa trên quyền lực, nỗi sợ hãi và sự giám sát chặt chẽ. Benjamin Franklin¹ đã viết rằng: “Không tiến hành giám sát người lao động cũng giống như việc vứt ví tiền của bạn cho họ vậy.” Từ những năm 1800, khi các nhà máy lớn trở nên quan trọng, cảnh người lao động phải chịu sự giám sát hà khắc vẫn thường thấy tại các công xưởng và hầm mỏ. Nhân công chỉ là một món hàng được mua đi bán lại.

¹ Benjamin Franklin (1706–1790) là một trong bốn nhà lập quốc Hoa Kỳ. Chân dung của ông được in trên tờ tiền 100 đô la Mỹ.

Vào thế kỷ XIX, chế độ nô lệ và tình trạng nô lệ về kinh tế bắt đầu trở nên lạc hậu. Một số người có tư tưởng tiến bộ – những nhà hảo tâm được thúc đẩy bởi đức tin Kitô giáo – bắt đầu thử nghiệm việc đối xử với những cộng đồng lao động dựa trên lòng nhân đạo thay vì nỗi sợ hãi. Các doanh nghiệp đổi mới này vẫn thịnh vượng, nhưng họ vẫn chỉ là những ví dụ hiếm hoi trong đại dương sợ hãi của các ngành công nghiệp. Ngay cả các nhà cải cách cũng không có khái niệm gì về việc những người công nhân đơn lẻ có thể đóng góp bất cứ thứ gì ngoài việc tận lực chấp hành theo những hướng dẫn từ cấp trên. Chỉ tới những năm 1930, trường Human Relations (trường học về mối quan hệ con người), lấy căn bản từ Tâm lý học, bắt đầu thách thức tư tưởng kinh doanh và văn hóa quản lý thời ấy.

Một bước ngoặt trong triết lý mới này chính là việc công bố Khía cạnh con người của kinh doanh (The Human Side of Enterprise) bởi Douglas McGregor vào năm 1960. Ông là giáo sư thuộc trường Quản lý MIT Sloan. Ông đã xác định hai phương thức quản lý, được gọi là thuyết X và thuyết Y. Thuyết X đại diện cho những giả định truyền thống, sự độc tài, quản lý thông qua chỉ huy và kiểm soát – cho rằng con người sẽ không làm việc, trừ khi họ bị giám sát chặt chẽ và thúc đẩy bằng tiền. Ngược lại, thuyết Y chỉ ra rằng, con người vốn đã được thúc đẩy bởi trí tò mò, bản năng hợp tác và sự hứng khởi họ có được khi sử dụng chính kỹ năng và sự sáng tạo của mình. McGregor không thiên vị thuyết nào cả. Quan điểm của ông là, hai bộ giả thuyết trên không tương hợp với nhau, và một số nhà quản lý đi theo thuyết X, trong khi một số khác lại theo thuyết Y. Ông muốn các nhà quản lý có thể tự đưa ra giả thuyết của riêng họ, sau đó thúc đẩy tổ chức của mình tiến hành thử nghiệm, rồi tự rút ra phương pháp làm việc hiệu quả hơn.

Trên quan điểm thẳng thắn và kém khoa học hơn của tôi, thuyết X chính là việc quản lý bằng nỗi sợ hãi, còn thuyết Y là quản lý dựa trên nguồn cảm hứng từ tình yêu.

Trong ba thập kỷ qua, những nhà khoa học về quản lý đã tiến hành nhiều nghiên cứu, để xác định phương pháp nào đạt được hiệu quả kinh tế tốt hơn. Và họ đã đi đến sự đồng thuận rõ ràng rằng – Thuyết X trở nên hiệu quả với những nền công nghiệp truyền thống, dễ dự đoán và ít thay đổi, nơi lợi thế cạnh tranh đều dựa trên những nguồn lực cụ thể (số vốn lớn nhất, những nhà máy lớn nhất, cách tiếp cận dễ dàng nhất với tài nguyên khoáng sản, chi phí sản xuất thấp nhất) thay vì sự sáng tạo của con người. Tuy nhiên, trong những ngành công nghiệp trí óc, nơi có xu hướng năng động và tập trung vốn ít hơn – như thời trang, sản phẩm gia dụng, công nghệ thông tin, ngân hàng đầu tư, giải trí và khu vực dịch vụ nói chung – Thuyết Y lại hoàn toàn thắng thế. Phương pháp truyền thống không hiệu quả trong các ngành đó, nơi yếu tố dẫn tới thành công nằm ở cách thu hút những người giỏi nhất và khuyến khích họ sử dụng trí tuệ của mình một cách ăn khớp và sáng tạo.

Tương phản với hình ảnh “nhà xưởng tăm tối của quỷ dữ” tại Manchester vào cuối thế kỷ XVIII là hình ảnh khuôn viên Thung lũng Silicon rợp cây xanh ngày nay. Nỗi sợ hãi chỉ hoàn toàn có ảnh hưởng đối với thời trước. Ngày nay, khi trung bình cứ hai năm các chuyên gia lại đổi việc, và nhu cầu về nhân tài thường xuyên vượt quá nguồn cung, thì cán cân giữa quyền lực và văn hóa đã hoàn toàn khác biệt. Nếu được lựa chọn, phần lớn những nhà quản lý tại Thung lũng Silicon ưa thích tình yêu hơn là sự sợ hãi.

Logic và phần lớn dữ liệu được nghiên cứu đều thống nhất về điều đó. Trên tổng thể, tình yêu là một chiến lược kinh doanh tốt hơn so với nỗi sợ hãi, và không chỉ bởi vì điều đó dễ chịu hơn mà nó còn đem lại lợi nhuận cao hơn nữa.

Những gì chúng ta vẫn gọi là “nền kinh tế 20%” – nơi những công ty thực sự năng động cùng với các ngành công nghiệp mà sự sáng tạo đã đem tới những đột phá và đổi mới là hằng số duy nhất – bạn hoàn toàn có thể tưởng tượng ra nơi này không có chỗ cho những phương pháp lạc hậu. Sự đột phá tới từ lòng nhiệt tình, sự hứng thú, cường độ mạnh mẽ, tính đa dạng, thử nghiệm và suy nghĩ tích cực dựa trên những nguyên lý ban đầu. Chắc chắn rằng những thuộc tính đó chỉ có thể phát triển tốt trong một môi trường trung thực và có sự cam kết từ các cá nhân, nơi những mối quan hệ công việc được dựa trên sự hỗ trợ và kính trọng lẫn nhau thay vì quyền lực.

Tuy nhiên, tôi thực sự ấn tượng với rất nhiều công ty thành công trong nền kinh tế 20% mà không thực hiện việc quản lý nhân từ. Tôi có thể nghĩ tới một điều đặc biệt, đó là phần lớn các nhà quản lý đều trẻ tuổi và rất thông minh. Công ty này đã biến đổi ngành của mình bằng một loạt những cải biến ấn tượng. Có điều, nền văn hóa thịnh hành hiện nay của nó lại giống như của một tổ chức to lớn mà cũ kỹ. Một vài nhà quản lý trong đó truyền cảm hứng cho nhân viên bằng tình yêu, nhưng phần lớn còn lại quản lý bằng nỗi sợ hãi.

Những thói quen cũ rất khó sửa đổi. Nó ảnh hưởng đáng kể tới việc nuôi dưỡng một môi trường trung thực và sáng tạo – một thử thách của ý chí có thể so sánh với việc cai nghiện ma túy, thuốc lá hoặc rượu. Và cũng giống như từ bỏ những loại chất độc mà chúng ta bị cám dỗ sử dụng, việc giải phóng đồng nghiệp của chúng ta hoàn toàn dựa trên lợi ích cá nhân của doanh nghiệp và toàn xã hội. Đó là con đường duy nhất để vươn tới đỉnh cao của sự hợp tác và thành tựu.

Không có gì yếu đuối khi trở một nhà quản lý Giải phóng cả. Điều đó đòi hỏi các tiêu chuẩn rất cao so với thông thường. Một nền văn hóa dựa trên hiệu suất mà quên đi sự giải phóng là một điều đáng tiếc, nhưng một nền văn hóa giải phóng thiếu hiệu suất thì lại không bền vững. Nếu tôi buộc phải chọn lựa giữa nền văn hóa doanh nghiệp giải phóng có hiệu suất kém và một nền văn hóa đầy áp bức nhưng đảm bảo hiệu suất cao, tôi thà chọn cái thứ hai. Các công ty có trách nhiệm sử dụng hiệu quả tất cả các nguồn lực, bao gồm cả nhân viên của họ. Vì thế, những nhà quản lý Giải phóng phải biết yêu cầu cao. Họ phải bảo đảm được rằng đội của mình làm việc chăm chỉ, không phải về mặt thời gian hoặc cường độ vất vả, mà chính là trí tưởng tượng và lòng quyết tâm tạo ra nhiều sản phẩm và quy trình tốt hơn; đem tới cho khách hàng những thứ mới mẻ hơn; làm cho các công ty đối thủ phải kinh ngạc và nhầm lẫn; và còn để trở thành những chuyên gia giỏi và hữu dụng hơn.

Sự thường thường bậc trung không còn là lựa chọn của những nhà quản lý Giải phóng hay nhóm của họ.

Lựa chọn tự do

Quản lý giải phóng vẫn là con đường ít người đi trong giới doanh nghiệp. Con đường dẫn tới tự do và lòng trung thực đòi hỏi trí tuệ và sự thấu hiểu to lớn, những thứ hiếm hoi trong giới doanh nghiệp. Tuy vậy, nếu bạn xoay xở tìm ra được một công ty đang sở hữu những người này, và nếu bạn là một người tử tế và tự tin, đó chắc chắn là một cách tự nhiên để làm việc, thay vì quỳ gối trước quyền lực. Con người được lập trình cho sự hợp tác và những cuộc giao lưu xã hội đầy tính xây dựng. Vì vậy công sức bỏ ra để hành xử một cách trung thực rất khiêm tốn so với kết quả nó đem lại. Giải phóng tốt hơn phục dịch; giải phóng là con đường duy nhất cho nhóm và cá nhân đạt tới đỉnh cao thành tựu.

Là nhà quản lý Giải phóng, bạn phải nhận thức được và mài giũa số ít thuộc tính cốt lõi trong nhóm mình, cũng như những kỹ năng đặc biệt, cá tính nổi bật và kinh nghiệm. Điều đó sẽ khiến họ trở thành những nhà quản lý xuất sắc và bạn sẽ thuận lợi hơn trong việc truyền bá ý tưởng của việc khuyến khích nguyên tắc “20% vượt trội” riêng biệt, nhưng bổ trợ lẫn nhau trong tổ chức của mình. Sự giải phóng cá nhân chỉ có thể xảy ra trong một nền văn hóa giải phóng. Mặc dù xây dựng nền văn hóa này khá khó khăn, nhưng việc phá hủy nó cũng không hề dễ dàng.

Trở thành nhà quản lý Giải phóng sẽ đưa bạn tiến sâu hơn trong hành trình khám phá bản thân, bởi bạn phải giải phóng được bản thân trước khi cố gắng giải phóng người khác. Nhưng tiếp theo đó, thậm chí nó sẽ dẫn bạn tới sâu hơn trong bản chất cốt lõi của mình, bởi vì nó sẽ giải thích cho bạn việc làm sao để trở thành một nhà quản lý tốt hơn thông qua việc tìm kiếm ý nghĩa của cuộc đời.