Cách thứ chínNhà quản lý Lười biếng

Tôi đã rất sốc khi nghe David, tổng giám đốc điều hành của một công ty dịch vụ chuyên nghiệp, mô tả giám đốc của ông, Gunnar, là “người lười nhất trên đời”. Tôi sớm biết được nguyên nhân. Trong trận chiến dành hai chức vụ đứng đầu công ty, David được hậu thuẫn bởi những người có thế lực ở Mỹ, Anh và Úc, trong khi Gunnar được hỗ trợ bởi người châu Âu, và quan trọng hơn, bởi bộ phận Công nghệ đang phát triển và kiếm lời nhanh chóng. Một thỏa thuận đã được đặt ra khiến hai phe chia đôi quyền lực.

David đã đúng. Gunnar là một nhà quản lý người Thụy Điển dễ mến. Anh đến văn phòng vào khoảng chín – mười giờ, sau chuyến đi bộ tám phút từ căn hộ được công ty chi trả của mình. Sau khi gọi vài cuộc, thường là đến châu Âu, anh gác chân lên và đọc tờ Wall Street Journal và tờ Financial Times. Hầu hết các ngày, anh ăn trưa một cách thoải mái, dự một hai cuộc họp, trả lời một vài email, đi dạo trong công viên, gọi cho bộ phận Công nghệ, sau đó về sớm hơn tất cả mọi người trong công ty. Khi được hỏi tại sao anh đến muộn vậy, anh đã từng nói: “Nhưng hãy nghĩ về việc tôi bắt đầu đi sớm đến thế nào!”

Ngược lại, David đến văn phòng từ tám giờ và về sau 11 hoặc 12 tiếng, thường là để dự một bữa tối liên quan đến công việc. Thời gian biểu của anh kín mít và ngày nào anh cũng làm quần quật. Anh đứng đầu hầu hết các hội đồng trong công ty và giải quyết mọi tình huống khẩn cấp, những thứ dường như không bao giờ hết. Anh cũng chỉ đạo việc tiếp thị dịch vụ của công ty và thuyết trình cho những đối tác mới. Thật chẳng ngạc nhiên khi anh ghét đồng nghiệp người Bắc Âu phòng kế bên, đặc biệt khi Gunnar được trả lương cao hơn.

Năm tháng sau, Gunnar và trưởng bộ phận Công nghệ từ chức và lập ra một công ty mới. Nó nhanh chóng làm lu mờ công ty mẹ, kiếm lợi nhuận nhanh chóng và có giá trị cổ phiếu cao vọt, một điều mà công ty mẹ không bao giờ có thể mơ đến. Gunnar tiếp tục cuộc sống dễ chịu của mình và gần như mọi người trong công ty mới của anh luôn được vui vẻ. Trong khi đó, David và đồng nghiệp gặp hết khó khăn này đến khó khăn khác.

Câu chuyện này khiến tôi nghĩ đến công việc đầu tiên khi mới tốt nghiệp MBA. Tôi làm việc trong một văn phòng kế hoạch mở và có thể nghe tiếng Tom, cấp trên của tôi, đi vào văn phòng. Ông dành nhiều thời gian để gọi cho người môi giới và vợ mình. Tôi không cần đến đồng hồ để biết khi nào là năm giờ chiều, vì Tom luôn về đúng giờ đó. Ở đầu kia văn phòng, đồng nghiệp Julian của tôi vẫn đang cặm cụi làm việc với bản số liệu. Anh nổi tiếng về việc đến đầu tiên và về sau cùng. Tuy vậy, Tom được thăng chức và trở thành một trong những người đứng đầu công ty, trong khi Julian thì chẳng bao giờ được cất nhắc. Tôi nên nói thêm là họ đều thông minh và thân thiện như nhau.

Sau đó tôi nhìn lại kinh nghiệm của mình trong ngành cố vấn quản lý. Tôi biết hai giám đốc điều hành vĩ đại nhất mà tôi từng gặp, trong bất cứ ngành nào. Bên cạnh những điểm khác nhau, họ đều yêu quý bản thân và lười biếng.

Sếp lớn lười biếng

Nếu bạn thành lập một công ty cố vấn, ban đầu với tư cách cá nhân và không có nhân viên nào khác, kể cả một trợ lý, chắc bạn sẽ đoán là mình phải làm việc liên tục để giành được đối tác và dẫn đầu trong ngành cố vấn. Nhưng đó không phải là cách của Bruce D. Henderson. Năm 1963, ông lập nên bộ phận Quản lý và Cố vấn của công ty Boston Safe Deposit and Trust. Thành công của nó không đến sau một đêm. Trong tháng đầu tiên, Bruce chỉ thu về 500 đô la. Tuy vậy, sau khi lựa chọn kỹ lưỡng, ông đã thuê cố vấn Arthur P. Contas – nhân viên toàn thời gian đầu tiên – vào tháng Mười hai năm 1963. Bruce cũng dùng những giảng viên tại Khoa Kinh doanh Đại học Harvard làm nhân viên bán thời gian, gắn tên của họ lên những cánh cửa văn phòng còn trống mà ông dẫn đối tác tương lai đi qua, và đổi tên công ty thành Tập đoàn cố vấn Boston (BCG). Ngay khi có thể làm điều đó, ông không tự mình làm công việc cố vấn nữa.

Ông cũng không tham gia vào việc tìm kiếm khách hàng hay quản lý văn phòng. Thay vào đó, ông tập trung vào hai hoạt động mang tính tương thích và nhiều giai đoạn – tuyển người và viết. Ông là người đầu tiên tuyển những giáo sư ở trường kinh doanh và học trò của họ làm cố vấn, ưu tiên sự thông minh thuần túy hơn là những kinh nghiệm trong ngành. Nhưng niềm đam mê thực sự của ông là viết cuốn Perspectives (Những cách nhìn) của BCG – các bài luận ngắn về quản lý. Thời gian đầu, chúng chỉ dài khoảng hai trang và có thể nằm gọn trong một phong bì nhỏ. Bruce thích thú với những ý tưởng (ông đã sáng tạo ra những chiến lược kinh doanh), và ông biết rằng suy nghĩ là việc mình giỏi nhất, vì vậy đó là điều ông quyết định sẽ làm.

Do đó, khối lượng công việc của Bruce nhẹ hơn rất nhiều so với các đồng nghiệp. Ông chuyển những căng thẳng đó sang đồng nghiệp, nhưng không lấy thêm căng thẳng từ bất cứ đâu. Khi tôi gia nhập BCG vào năm 1976, tôi dẫn hai trợ lý cá nhân của ông tới một buổi hội thảo với khách hàng tại một khách sạn sang trọng trong một khu rừng rất đẹp, để họ có thể chuẩn bị tiếp đón người sáng lập. Tôi nhớ rằng Bruce là một người “to lớn” theo cả nghĩa đen và nghĩa bóng – đáng nể, khách quan, đầy nghi vấn và đáng sợ. Ông không hỏi tôi dù chỉ một từ về khách hàng hay công việc, nhưng liên tục chất vấn về một số vấn đề ít ai để ý. Khi tôi không thể trả lời câu hỏi của ông, ông đã thuyết giảng một bài dài đến 45 phút, thứ mà tôi chắc chắn rằng sẽ rất thú vị nếu như lúc đó tôi không sợ đến cứng người.

Bruce giảm thiểu thời gian cho những công việc mà ông không muốn làm. Ông tự thưởng cho mình một cuộc sống mà tôi chỉ có thể ghen tỵ – truyền đạt những tuyên bố mang tính dự đoán, kích hoạt các ý tưởng mới trong những đồng nghiệp siêu thông minh và đi du lịch thế giới để thăm hàng loạt văn phòng của mình. Tuy vậy, bằng cách chỉ làm những việc mình muốn, dành hết thời gian vào việc mình làm giỏi nhất, ông đã tạo ra một bản phác thảo việc sử dụng tài nguyên trong kinh doanh hiệu quả hơn rất nhiều. Mặt khác, ông dựa trên một đội quân gồm những cố vấn viên được trả lương cao, nhưng làm việc hết mình, họ thường phải làm từ 60 đến 90 tiếng một tuần (và được trả lương theo giờ). Tôi đã từng là một trong những nô lệ có mức lương cao đó và mọi việc chẳng hay chút nào.

William Worthington Bain, Jr. – Bill Bain hay “Mr. Big” (Ngài To lớn) đối với những nhân viên được trả lương cao ngất ngưởng nhưng phải làm việc quá sức – là một ví dụ điển hình của sự lười biếng trong thực tế. Bill tốt nghiệp khoa lịch sử ở Đại học Vanderbilt năm 1959, thử làm một vài việc nhưng không đem lại kết quả. Sau đó, ông trở lại Vanderbilt làm người gây quỹ. Với tư cách đó, ông tiếp cận Bruce Henderson, một cựu sinh viên khác của Vanderbilt, để xin quỹ giúp mở khoa kinh doanh cho trường đại học. Dù cho Bill thiếu bằng cấp về kinh doanh, nhưng Bruce đã đề nghị ông làm ở một vị trí tại BCG. Có một câu chuyện về Bruce rằng, ông đã dành hẳn một chuyến bay để dạy Bill nguyên tắc về khấu hao, nhưng rất nhanh chóng, chàng nhân viên mới đã dẫn đầu một trong bốn đội mà Bruce tạo ra để kích hoạt sự cạnh tranh nội bộ. Đội của Bill đem lại doanh thu cao nhất. Đó có phải là một minh chứng về quyết định sáng suốt của Bruce khi tuyển và nhanh chóng đưa Bill tới thành công không? Có và không. Bill muốn mở một công ty riêng và vào năm 1973, ông từ chức mang theo một vài đội của BCG với mình để lập nên Bain & Company. Bruce không hài lòng với sự chia tách này. Ông nói với tờ New York Times: “Đó là chiến tranh – như việc Nhật ném bom Trân Châu Cảng. Tôi chưa bao giờ cảm thấy bị phản bội, bị trấn lột và tàn phá như thế này.”

Tôi không thành công trong vị trí cố vấn viên ở BCG, và chuyển sang Bain vào năm 1980. Tôi rất ngạc nhiên khi mình lập tức được làm đối tác (giống như tất cả mọi người khác!). Các đối tác trên thế giới phải tới Boston một tháng một lần để họp, ở đó Bill điều hành với một nắm đấm thép, dù cho ông chưa bao giờ cao giọng. Ông là một trong những người đặc biệt và ấn tượng nhất tôi từng gặp, và ông đã tạo ra một công ty hùng mạnh và cuốn hút với nỗ lực cá nhân tối thiểu. Cũng giống như Bruce Henderson, ông nhanh chóng rút lui khỏi các công việc với khách hàng. Mỗi khi xuất hiện, ông giấu mình trong văn phòng riêng rộng lớn và đẹp, được trang trí với đồ cổ và những kỷ niệm với bóng rổ – một thiên đường yên bình hoàn toàn khác so với sự hỗn độn của văn phòng chính chật chội. Thư ký riêng của ông giữ chân tất cả mọi người muốn gặp – “có quá nhiều sự kìm hãm giả tạo trong sổ lịch trình của Bill”, một đối tác lâu năm từng nói với tôi. Tôi gặp ông có một lần trong thang máy. Ông mặc đồ thể thao đi đánh tennis.

Bill có một cuộc sống thoải mái. Bên dưới ông là một kim tự tháp được xây dựng chắc chắn. Có năm trong số những đồng nghiệp ban đầu của ông – bao gồm John Halpern và Ralph Willard – mà tôi rất khâm phục vì tài năng đã bán ngày càng nhiều dịch vụ của chúng tôi cho cùng một khách hàng. (Dù vậy cũng phải nói là John hơi thiếu tinh tế. Tôi nhớ anh đã nhận xét về công việc của chúng tôi với đối tác bằng câu: “Chiến lược này sẽ khiến mọi người trong căn phòng này giàu có.”) Bill trao đổi công việc với năm trợ tá của mình, khá giống như Chúa nói chuyện với các thiên thần của Người, nhưng hiếm khi với ai khác. Bên dưới các thiên thần là những đối tác bình thường. Bên dưới chúng tôi, có những quản lý dự án. Sau đó là các cố vấn viên. Và cuối cùng, sự sáng tạo của Bain, là những nhân viên nghiên cứu – những sinh viên không có bằng cấp kinh doanh. Tất cả – từ bộ năm nổi tiếng trở xuống – phải làm bất cứ giờ nào mà Bill yêu cầu và răm rắp thực hiện mọi điều cấp trên họ yêu cầu.

Bill giữ phần lớn lợi nhuận cho bản thân. Tôi không biết chính xác là bao nhiêu, vì các đối tác không được cho phép xem sổ kế toán của công ty (dù cho chúng tôi có trách nhiệm vô hạn). Như một đối tác lâu năm hơn từng thì thào với tôi, thỏa thuận hợp tác không phải là một Hóa đơn về Quyền lợi (Bill of Rights) mà là những quyền lợi của Bill (rights of Bill) thì đúng hơn! Lương một giờ của ông chắc phải cao lắm.

Dù sao tôi cũng không phàn nàn. Bill có tầm nhìn về một công ty cố vấn, có mối quan hệ mật thiết với một số ít các công ty khách hàng lớn. Trong quan điểm của ông, công việc cố vấn cũng như kết hôn vậy – một mối quan hệ lâu dài bình đẳng vì những lợi ích cho cả hai bên. Những đối tác lâu năm của Bain sẽ phát triển một mối quan hệ mật thiết với giám đốc điều hành của khách hàng, để cho phía kia sẽ không bao giờ đưa ra một quyết định quan trọng nào khi chưa xin lời khuyên từ Bain & Company. Người CEO đó cũng đồng ý không đặt ra giới hạn cho hóa đơn của Bain, với điều kiện hàng năm công ty họ sẽ thu về nhiều gấp từ 5 đến 10 lần so với số chi phí cố vấn. Vào đầu những năm 1980, McKinsey, người dẫn đầu ngành cố vấn, hiếm khi ra giá hai triệu đô la một năm cho một khách hàng. Bain & Company thì nổi tiếng với việc đặt giá gấp 10 lần và nhiều hơn, với một số khách hàng. Sau đó, chúng tôi tiếp tục chuyển sang cắt giảm chi phí và các hình thức “áp dụng” khác của chiến lược. Khi nó có dấu hiệu suy giảm, chúng tôi sẽ bắt đầu tính đến việc mua lại khách hàng và vòng tròn đó tiếp tục lặp lại. Tiếp đó sẽ có thêm những cuộc mua lại. Miễn là công ty khách hàng phát đạt và vị trí CEO được giữ nguyên, Bain cũng vậy, và doanh thu của chúng tôi ngày càng tăng cao.

Chắc Bill không mất nhiều thời gian để tìm ra cách thức khéo léo này và sau đó xây dựng công ty dựa vào đó. Nhưng giá trị tạo ra cho Bain & Company – và thường là cho cả khách hàng – là cực kỳ to lớn. Bill dành thời gian cho việc mà ông có đủ trình độ làm. Kết quả của ông không có liên quan gì tới thời gian và công sức ông bỏ ra. Nhưng nếu Bill chăm chỉ hơn, tôi không nghĩ rằng ông có thể nghĩ ra hệ thống kiếm lợi nhuận tuyệt vời này. Tôi cũng tin rằng, việc không có MBA cũng đóng góp đáng kể. Nếu Bill bị ấn tượng bởi những ngõ ngách trong ngành cố vấn, như 99,9% những cố vấn viên, ông chắc sẽ không có viễn cảnh về một cách thức tư vấn hoàn toàn khác.

Chắc chắn là hai nhà cố vấn quản lý sáng tạo và có sức ảnh hưởng lớn nhất trong vòng 60 năm trở lại đây – hai nhà lãnh đạo công ty sáng lập ra hai trong số ba công ty cố vấn danh tiếng nhất hiện nay – cũng nổi tiếng là lười biếng.

Sự lười biếng đúng cách

Có một câu chuyện cười về một người Anh giàu có đi du lịch châu Âu vào trước Thế chiến thứ nhất. Anh ta đi ngang qua 12 cậu bé ăn xin ở Naples đang nằm trong bóng râm. “Trong số bọn mày đứa nào lười nhất?” người khách du lịch hỏi. “Ta sẽ cho đứa lười nhất một đồng.” 11 cậu bé nhảy lên, chờ đón đồng xu. Nhưng anh ta đưa nó cho cậu bé thứ 12, đứa không cử động chút nào.

Câu chuyện này được kể bởi Bertrand Russell, nhà triết học và toán học vĩ đại, trong bài luận “Khen ngợi sự lười biếng” (In Praise of Idleness). Ông viết:

“Có hai kiểu công việc: thứ nhất, thay đổi vị trí của vật chất so với vị trí của vật chất khác ở gần hoặc trên bề mặt Trái Đất; thứ hai, bảo người khác làm điều thứ nhất. Việc thứ nhất không dễ chịu và được trả công thấp; việc thứ hai dễ chịu và được trả công cao. Việc thứ hai có khả năng được mở rộng vô tận: không chỉ có những người đưa ra mệnh lệnh, mà cả những người cho lời khuyên về việc nên đưa ra lệnh nào.”

Tôi nghĩ rằng có quá nhiều công việc được làm trên thế giới, rằng nhiều sự tàn phá to lớn bị gây ra bởi niềm tin lao động là vinh quang… Con đường đến với hạnh phúc và thành đạt nằm trong một sự giảm thiểu có tổ chức của công việc.

Nhà quý tộc người Phổ kiêm nguyên soái Đức Quốc xã, Erich von Manstein, cũng có chung quan điểm, nhưng ông có cách tiếp cận hoàn toàn khác. Mainstein là một quân nhân tài giỏi, căm ghét Hitler, nhưng lại là một trong những báu vật quý giá nhất của hắn. Mainstein đã chỉ đạo chiến dịch Blitzkrieg, nhanh chóng đánh bại Pháp vào năm 1940 và sau đó chỉ huy đạo quân thứ XI của phát xít Đức, giành được thắng lợi tương tự trước Nga tại Crimea, chiếm được Sevastopol vào tháng Bảy năm 1942. Vào năm 1943-1944, ông đã lung lay khi được yêu cầu tham gia vào âm mưu phản lại Hitler, đầu tiên ông đồng ý nhưng ngày càng xa lánh khỏi những kẻ ủ mưu. Ông đã bị Anh giam giữ với lý do tội ác chiến tranh vào năm 1948, nhưng được thả vào năm 1953. Từ đó, ông sống yên lặng cho tới khi qua đời tại Munich ở tuổi 85. Dù vậy, hồi ký của Manstein vẫn trở thành một cuốn sách bán chạy nhất ở Đức thời hậu chiến.

Mainstein chia những sĩ quan dưới quyền của mình thành bốn loại, dựa trên việc họ thông minh hay ngu ngốc, chăm chỉ hay lười biếng. Sau đó, ông đưa ra những lời khuyên tuyệt vời về cách xử lý từng loại:

Lười và ngu dốt: “Mặc kệ họ – họ không gây hại gì.”

Chăm chỉ và thông minh: “Họ là những viên sỹ quan xuất sắc, bảo đảm rằng mọi chi tiết đã được xem xét cẩn thận.”

Chăm chỉ và ngu dốt: “Họ là mối đe dọa và tạo ra những công việc không liên quan cho tất cả mọi người. Họ phải bị trục xuất ngay lập tức.”

Lười và thông minh: “Họ thích hợp trong những văn phòng cấp cao nhất”.

Nguyên tắc tương tự cũng có thể được áp dụng với những nhà quản lý:

Mainstein nhắc nhở chúng ta rằng, bản thân sự lười biếng không phải là đạo đức. Nó chỉ có hiệu quả khi đi cùng một trí tuệ siêu việt. Hơn nữa, những nhà quản lý đạt kết quả cao nhất mà tôi quan sát cũng sở hữu nhiều đức tính tốt khác – ví dụ như sự chín chắn, sự sáng tạo và tầm nhìn – cũng như một số phẩm chất ít hay ho hơn khác, bao gồm một chút kiêu căng, tự ái và nuông chiều bản thân. Họ đặt giá trị rất cao cho thời gian của mình và có sự tự do để nghĩ mọi việc xuyên suốt mà không bị quấy rầy, do đó họ có thể thoải mái tránh những công việc nhàm chán mà phần lớn chúng ta thường làm rất hào hứng để thể hiện các phẩm chất dân chủ.

Những người siêu hiệu quả này chắc chắn là lười biếng, nhưng sự lười biếng của họ rất bất thường, nó khá giống với sự sáng tạo. Sự thông thái của họ đem lại sự tự tin để lười, và sự lười biếng cho họ tự do (thoát khỏi các áp lực bình thường của công việc) để tìm những con đường tắt đi tới kết quả mà ít phải bỏ công sức. Gunnar, Bruce và Bill sẽ không lười như vậy nếu họ không giàu trí tưởng tượng. Chúng ta thường không gắn sự lười biếng với quyết tâm, nhưng quyết tâm tìm ra một giải pháp mà không đòi hỏi nhiều công sức là hình thức lười biếng cao nhất. Đó chính là bản chất của Nguyên lý 80/20 trên thực tế. Những người làm theo cách đó là những nhà quản lý có tầm nhìn – lười biếng, thấu đáo, sáng tạo và sở hữu một sự tự tin về bản thân, gần giống như một hình thức kiêu ngạo có tính xây dựng.

Sự lười biếng và kén chọn luôn đi cùng nhau. Nhà quản lý lười biếng phải kén chọn, và nhà quản lý kén chọn có thể tự cho mình được lười biếng. Sự kén chọn cũng có liên quan chặt chẽ với thành công. Khi bạn hiểu ra rằng, rất ít hành động và quyết định sẽ có ảnh hưởng lớn vượt tầm với sự nghiệp của bạn hay tình hình của công ty, bạn sẽ tự tìm kiếm những đột phá hiếm hoi đó. Bạn sẽ không lo ngại về những thứ nhỏ nhặt, vì nhỏ nhặt sẽ sinh ra to lớn. Warren Buffett – nhà đầu tư thành công nhất thế giới, với tổng tài sản trị giá khoảng 84,6 tỷ đô la – nói rằng phần lớn tài sản của ông xuất phát từ chưa đến 10 quyết định quan trọng. Tại thời điểm tôi viết điều này, Buffett đã 82 tuổi, và ông đã kiếm được tiền từ khi còn nhỏ, cứ mỗi thập kỷ ông lại đưa ra một quyết định quan trọng. Sẽ dễ hơn để đưa ra một vài quyết định thực sự tốt, nếu bạn không phí thời gian vào những thứ sẽ chẳng bao giờ thay đổi cuộc đời bạn. Sự lười biếng, kén chọn và tự tin bổ sung cho nhau và là công thức ngắn nhất để ta có thể đạt được những thành tựu phi thường.

Làm sao để khiến mình lười biếng?

Trước khi kết thúc Cách thứ chín, chắc các bạn sẽ hỏi những người không tự nhiên lười hoặc ích kỷ một cách bất thường như chúng ta thì sao? Không phải người siêu hiệu quả nào cũng tự nhiên lười biếng. Ví dụ, Bertrand Russell đã đạt được rất nhiều thành công trong cuộc đời. Dù cho ông khen ngợi sự lười biếng của người khác, ông thừa nhận rằng mình không bị trì trệ. Ông viết: “Tôi tin vào tất cả những gì tôi được nghe về vinh quang của lao động và đã có được một nhận thức khiến tôi làm việc chăm chỉ cho đến giờ.”

Với bạn chắc cũng tương tự như vậy – hầu hết những quản lý đều chăm chỉ. Bản thân tôi đã cố gắng rất nhiều để trở nên lười biếng trong suốt cuộc đời mình… nhưng đó là một cuộc giằng co gian khổ! Tôi đã giảm thời gian làm việc, từ 90 tiếng một tuần khi còn làm cho Bain, xuống còn 40 hoặc 50 tiếng khi nhận chức đồng giám đốc điều hành của LEK. Tuy nhiên, tôi che giấu sự “lười biếng” của mình khỏi các đồng nghiệp bằng cách không ở văn phòng nhiều và làm những giờ đặc biệt, thường nghỉ giải lao khá lâu vào giữa ngày để tập thể dục hoặc gặp bạn bè, sau đó quay lại làm việc vào buổi tối.

Khi bước sang tuổi 40, tôi lại cắt giảm thời gian làm việc. Tôi không bao giờ làm quá ba tiếng một ngày, trừ khi bạn coi đọc sách và nói chuyện thư giãn là công việc – đối với tôi là như vậy, vì đó là khi tôi có những ý tưởng hay nhất. Nếu tôi có may mắn và được truyền cảm hứng, nó thường đến khi tôi đạp xe, đi bộ, vào ngày nghỉ lễ, hoặc khi tôi đang ngủ. Tôi biết rằng mình đạt được nhiều hơn khi làm việc ít hơn. Tuy vậy, khi rảnh rỗi, tôi vẫn thấy rất khó để không thấy tội lỗi.

Như John W. Raper² đã nói: “Không có việc gì làm chẳng thoải mái chút nào. Niềm vui là có nhiều việc để làm và không làm chúng.”

² John W. Raper (1870–1950): Nhà báo nổi tiếng người Mỹ.

Sự lười biếng thực sự có tác dụng, kể cả khi bạn không có may mắn mắc phải sự lười biếng một cách tự nhiên. Tất nhiên, bạn không thể lười ở mọi loại công việc. Bạn cần phải tìm một việc bạn có thể tự kiểm soát giờ giấc và không bị kiểm soát – đó là lý do tại sao nhiều người lười lại tự đi mở công ty đến vậy. Hơn nữa, sự lười biếng không phải dễ đạt được – đôi khi bạn sẽ chỉ thành thạo nó vào cuối sự nghiệp của mình, và bạn chắc chắn sẽ phải cần đến quyết tâm gắn bó với nó trong suốt chặng đường. Cuối cùng, cũng đáng để bạn làm vậy, vì những nhà quản lý Lười biếng đạt được nhiều kết quả phi thường.

Chỉ bằng cách tiết kiệm thời gian và sự quan tâm bạn mới đạt được thành công với những việc thực sự quan trọng.

Nếu thực hành việc quản lý lười biếng là khó khăn, thì cách cuối để trở thành nhà quản lý 80/20 có thể còn đòi hỏi cao hơn. Tuy nhiên, nó cũng thường là con đường đem lại giá trị nhiều nhất. Đó là thế giới của nhà quản lý Chiến lược.