Cách thứ mườiNhà quản lý Chiến lược

Những nhà quản lý Chiến lược tạo ra các giá trị tuyệt vời bằng cách tưởng tượng lại ngành của họ. Bằng cách đưa ra những cách thức kinh doanh mới, họ cung cấp sản phẩm và dịch vụ khiến khách hàng vui vẻ, hoặc họ cắt giảm chi phí mà không làm giảm chất lượng, hoặc lý tưởng hơn là họ thực hiện cả hai cách đó – họ bán giá cao hơn và sản xuất với chi phí thấp hơn. Cách làm mới này tạo ra rất nhiều lợi nhuận – nó là một giải pháp 80/20.

Để trở thành nhà quản lý Chiến lược hoàn toàn không dễ dàng, nhưng những lợi ích mà vị trí này đem lại rất to lớn – đối với người quản lý, khách hàng và nhân viên công ty.

Những người tiên phong của quản lý chiến lược

Năm 30 tuổi, sự nghiệp của tôi trì trệ một cách đáng lo ngại. Tôi không được cất nhắc sau bốn năm làm việc chăm chỉ tại Tập đoàn cố vấn Boston. Phản ứng của tôi là làm thêm giờ và bỏ nhiều công sức hơn nữa, cho tới khi tôi làm ít nhất 10 tiếng một ngày, bảy ngày một tuần. Tôi dừng tập thể thao, bụng béo lên một chút và tôi bỏ bê cuộc sống cá nhân. Nhưng dù tôi có cố gắng hơn nữa cũng không đem lại kết quả tốt hơn.

Thất vọng, tôi từ chức trước khi bị đuổi, dành một tháng lái chiếc Porsche – thứ sẽ sớm bị thu hồi – xung quanh miền Nam nước Pháp. Tôi đã đi dạo rất lâu, ăn những bữa trưa và bữa tối còn lâu hơn nữa. Tôi cũng bắt đầu đi tìm một công việc khác.

Tôi đến Zurich vào một buổi chiều đầy nắng, nói chuyện với một quý ông Thụy Sỹ dễ mến tên là Egon Zehnder. Ông đã sáng lập công ty mang tên mình vào năm 1964, và 16 năm sau đã biến nó thành một trong những công ty “săn đầu người” lớn nhất thế giới. Thân thiện, ăn mặc bảnh bao và với một giọng nói trầm, ông đã để lại ấn tượng sâu sắc trong tôi. Ông là nhà quản lý Chiến lược, vì ý tưởng về một công ty “săn đầu người” của ông hoàn toàn khác so với những đối thủ cạnh tranh người Mỹ.

Tôi vẫn có thể nhớ ông giải thích về ba sự khác biệt chính. Thứ nhất, ông chỉ tuyển dụng những người có trí tuệ vượt bậc, để đội ngũ nhân viên có thể làm việc với những đối tác thông minh nhất. Trước đó, không ai trong ngành tin rằng một chứng chỉ hạng nhất là cần thiết. Thứ hai, ông chỉ thuê những người dễ gần, dễ hợp tác và ông xây dựng công ty để sự tin tưởng, lòng trung thành và tinh thần đồng đội được phát triển. Năm 1976, ông đã từ bỏ phần lớn quyền sở hữu công ty – kể cả trong thời điểm đó, nó vẫn đáng giá hàng triệu đô la – chia đều cổ phần và lợi nhuận cho mỗi đối tác. Để chắc chắn rằng các chi nhánh sẽ hỗ trợ nhau, ông đã xây dựng một quỹ lợi nhuận chung toàn cầu. Để khuyến khích các cộng sự có cái nhìn dài hạn, khoản tiền thưởng được gắn với số năm làm việc. Thứ ba, ông thoát khỏi tiêu chuẩn ngành về việc lấy một phần lương của giám đốc mới nhậm chức để tính vào hóa đơn cho khách hàng. Thay vào đó, ông tính một mức phí cố định, từ đó bảo đảm rằng lợi ích của công ty luôn cân đối với lợi ích của khách hàng.

Egon Zehnder là nhà quản lý Chiến lược vì ông luôn suy ngẫm kỹ càng về cách để đạt được các kết quả phi thường – cho khách hàng và công ty – trong khi sử dụng những chuyên gia với mức lương tương tự như ở các công ty đối thủ. Ông nghĩ ra một mô hình kinh doanh siêu việt cho ngành của mình. Như chúng ta đã thấy ở các chương trước, Bill Bain đã làm một điều gì đó tương tự trong ngành cố vấn cùng khoảng thời gian đó. Ông là người đi tiên phong trong một hệ thống mới triệt để, dựa trên làm việc chuyên sâu chỉ với một khách hàng trong một lĩnh vực nhất định và biến đổi hiệu suất của họ thành kết quả. Khi quyết định rằng công việc tuyển dụng không phù hợp với mình, tôi đã sớm gia nhập Bain & Company và được tự mình trải nghiệm công thức của Bill trong thực tế. Tôi không còn nghi ngờ gì về việc nó là một phương pháp tuyệt vời.

Gắn cho một người mác quản lý chiến lược không cho thấy điều gì về triết lý, cách quản lý hay kỹ năng quản lý con người của họ. Mặc dù tốt nghiệp khoa Kinh doanh Đại học Harvard, Egon là một người châu Âu chính gốc: ông tin vào mối quan hệ đối tác bình đẳng mang tính lâu dài, không vì thứ bậc hay tối đa hóa lợi nhuận công ty. Trái lại, Bruce Henderson và Bill Bain là những nhà tư sản máu lạnh. Và sự tương đồng giữa họ chỉ có vậy. Bruce đầy thách thức, khó đối phó và theo chủ nghĩa cá nhân. Ông muốn những người thông minh tự mình suy nghĩ và tạo ra những hiểu biết mang tính trí tuệ. Tôi chưa gặp ai tin tưởng vào sự tự do và ngẫu hứng nhiều như vậy. Bill thì trái ngược hoàn toàn: Ông cho người ta biết họ phải làm gì và muốn họ làm theo không sai một chữ. Mượt mà hơn Bruce và hoàn toàn không chút áp đặt, ông đặt ra những hiểu biết trung tâm và đưa chúng vào thực tế thông qua một hệ thống ra lệnh và kiểm soát hoàn hảo, không để thứ gì phụ thuộc vào may mắn.

Cuộc đấu tranh giữa Bill và Bruce có thể được xem như mô hình thu nhỏ của những thành tựu và tương phản trong hệ thống của người Mỹ – sự bất đồng vô tận giữa sức sáng tạo của chủ nghĩa tự do và sự tổ chức thiên tài mang tính áp đặt theo một cách thức tốt đẹp hơn. Nó phản ánh sự chia cắt của tôn giáo thành hàng ngàn nhà thờ và giáo phái, đối đầu với ý tưởng “thành phố trên đồi” rằng chỉ có một cách duy nhất đúng đắn. Đó là thung lũng Silicon đối đầu với quân đội Mỹ, internet đối đầu với FBI, Apple đối đầu với Microsoft. Tuy nhiên Bruce và Bill, thung lũng Silicon và quân đội Mỹ, internet và FBI, Apple và Microsoft, cũng như mọi thứ khác ở Mỹ được tạo nên bởi những cá nhân vĩ đại đã và đang được cấp cho những giấy phép bất thường và đôi khi nguy hiểm để làm việc của họ. Ở Mỹ, thành tựu mang tính cá nhân, dựa trên những hiểu biết đặc biệt, sự tự do và việc sẵn sàng áp dụng chúng để tạo ra những tổ chức mới hoặc tái tạo lại những tổ chức cũ.

Xét trên sự khác biệt trong phong cách và ý thức hệ, mọi nhà quản lý Chiến lược đều có chung điều gì? Mỗi người trong số họ có các hiểu biết độc nhất về ngành của mình, một tầm nhìn cấp tiến để kinh doanh tốt hơn và một quyết tâm không thỏa hiệp để biến nó thành sự thật. Ví dụ:

Những tính cách quan trọng của Nhà quản lý Chiến lược

Những nhà quản lý Chiến lược thường đặt mục tiêu rất cao, nhưng việc quản lý chiến lược cũng có thể được áp dụng với bất cứ mức độ tham vọng nào – miễn là nó đem lại kết quả lớn từ các nỗ lực rất nhỏ. Bạn có thể tìm thấy những nhà quản lý Chiến lược ở cả trong và ngoài công ty. Ví dụ, khi tôi ở trường học ngữ pháp tại Anh, một trong những giáo viên của tôi là một người lập dị có tên W.G. Babbington. Sự sáng tạo của ông là ông đã ngồi giảng bài thoải mái, trên một chiếc ghế được dựng sau một cái bục trước lớp. Ngồi cạnh ông là “cánh tay phải”, một vị trí được luân chuyển giữa các thành viên trong lớp. Cánh tay phải đó sẽ tổ chức hầu hết buổi học, lựa chọn câu hỏi từ các học sinh khác, và nếu được sẽ tự trả lời hoặc tìm người khác để trả lời. Trong năm phút đầu tiên và cuối cùng của mỗi buổi học, chúng tôi được nghe các bản nhạc cổ điển của thầy Babbington. Phương pháp đó khiến công việc dễ dàng hơn với thầy, và nó cũng cho chúng tôi một trải nghiệm học tập tuyệt vời.

Tất cả mọi nhà quản lý Chiến lược đều đề cao suy nghĩ hơn hành động. Không giống như hầu hết các đồng nghiệp, họ không bao giờ để hành động – hoặc sự tuân thủ – làm lu mờ suy nghĩ. Họ suy nghĩ rất kỹ về cách để làm được nhiều hơn với đầu vào ít hơn. Tuy nhiên điều này không hề dễ dàng, đó là lý do tại sao suy nghĩ chiến lược hiệu quả rất hiếm trong giới kinh doanh. Đi theo một lịch trình, gặp đồng nghiệp, gọi điện, gửi email hay đến gặp khách hàng đều là việc tự nhiên đối với hầu hết các quản lý. Vì vậy, bạn cần nhiều quyết tâm để từ bỏ tất cả và dành phần lớn thời gian cho việc suy nghĩ. Ban đầu, sẽ không thoải mái vì bạn sẽ phải làm một thứ không tưởng. Điều này cũng giống như việc bạn phải đi bộ mấy dặm, sau vài ba năm đã quen với việc đi xe. Nhưng cơ thể của chúng ta được thiết kế để đi bộ và não được tạo ra để suy nghĩ, vì vậy nếu bạn quyết tâm thì cả hai điều đó sẽ không tốn công sức.

Thành thạo nghệ thuật suy nghĩ chỉ là bước đầu để trở thành nhà quản lý Chiến lược, vì những suy nghĩ nghiêm túc tất yếu sẽ dẫn tới sự không chắc chắn: dù sao đi nữa, nếu có sự chắc chắn thì đã không có nhu cầu suy nghĩ. Suy nghĩ luôn đi cùng với nguy cơ – nó có thể bắt bạn cam kết với một thứ không quen thuộc, gây nản lòng và thậm chí có thể gây hại. Thực hiện một ý tưởng sáng tạo là một canh bạc vì bạn sẽ phải đặt vào đó danh tiếng, thời gian, năng lượng và tài nguyên của công ty mà không biết điều gì sẽ xảy ra. Nhưng hãy nhớ rằng mọi thứ tạo nên thế giới hiện đại ngày nay – từ cơ khí hóa nông nghiệp, các cuộc cách mạng công nghiệp và tủ lạnh cho tới các loại thuốc hiện đại, không gian ảo và tất cả các máy móc di động làm thay đổi cuộc sống hàng ngày của chúng ta – đều đến từ những canh bạc dựa trên suy nghĩ. Mọi dự án hay phương thức quản lý đều bắt đầu với một suy nghĩ, một giả thuyết, một phán đoán hay một niềm tin rằng chúng ta có thể dùng ít hơn để đạt được nhiều hơn.

Những nhà quản lý Chiến lược cũng cần cực kỳ tham vọng để tạo ra một mô hình kinh doanh tốt hơn, hiểu biết về cách thức đạt được nó và cuối cùng là quyết tâm biến nó thành hiện thực. Một khi các yếu tố này đã đầy đủ, phần thưởng cho một ý tưởng thông minh có thể rất to lớn.

Tất nhiên, rất nhiều nhà sáng tạo có thứ mà họ cho là những ý tưởng thông minh, nhưng chúng ta không bao giờ biết đến những ý tưởng đó vì chúng thất bại. Điều thường xảy ra là những mô hình kinh doanh mới của họ không tốt hơn rất nhiều so với các mẫu hiện có. Những đế chế mới được sinh ra trong một cuộc cách mạng, chứ không phải dựa trên những cải thiện nhỏ nhặt. Tương tự như vậy, nếu một ý tưởng thực sự sáng tạo, nhưng không dẫn đến giá cao hơn hay chi phí thấp hơn cho công ty, nó sẽ thất bại. Cuối cùng, nhiều ý tưởng vĩ đại bị gạt sang một bên vì những người nghĩ ra chúng không có đủ tham vọng, kỹ năng thực tế, sự dũng cảm hay những động lực để khiến chúng thành công. Những kẻ yếu tim sẽ không thể trở thành nhà quản lý Chiến lược thành công.

Bí mật của thành công chiến lược

Có khá nhiều lý do khiến ý tưởng của bạn thất bại, dù nó có tính cách mạng đến đâu. Nhưng nếu bạn có một linh tính về cách mà ngành của mình có thể được tái tạo, nếu bạn biết thứ nó thiếu có thể được bù đắp bởi một cách thức hoàn toàn khác, và nếu bạn có một chút kiến thức về cách thức đó, bạn nên theo đuổi nó… vì bạn có thể trở thành người sáng lập ra những Google hay Facebook tiếp theo không chừng.

Xem xét những nhà quản lý Chiến lược tôi biết qua nhiều năm, và quan sát những điều họ làm đã hé lộ những đầu mối nhất định về cách họ thành công rực rỡ trong ngành của mình:

Với những gợi ý này, bạn sẽ thay đổi ngành của mình như thế nào?

Nhà quản lý Chiến lược – Nhà quản lý 80/20 tối thượng

Có một nghịch lý là, khi đã trở thành nhà quản lý Chiến lược, công việc và cuộc sống của bạn trôi qua nhẹ nhàng trơn tru – nhưng cực kỳ khó để đạt được cảnh giới đó. Một vài người chỉ có thể trở thành nhà quản lý Chiến lược sau hàng thập kỷ đúc kết kinh nghiệm trong sự nghiệp họ đã chọn. Dù sao đi nữa, trong mười cách để trở thành nhà quản lý 80/20, nhà quản lý Chiến lược mang tính “80/20” nhất. Họ có thể đạt được rất nhiều thứ, bao gồm cả sự vui vẻ, đổi lại với một chút công sức vì ý tưởng ban đầu của họ quá tốt.

Điều đó có làm bạn cảm thấy hứng thú không? Nếu có, bạn có thể vươn đến tầm cao mới và trở nên nổi tiếng vì đã thay đổi ngành của mình… và có thể là cả thế giới nữa.

Sau khi đã xem xét cả 10 cách để trở thành nhà quản lý 80/20, giờ là lúc bạn cần biết chúng kết hợp với nhau như thế nào.