2Tư duy quyền lực cũ, tư duy quyền lực mới
“PHÒNG THÍ NGHIỆM LÀ THẾ GIỚI CỦA TÔI” VÀ “THẾ GIỚI LÀ PHÒNG THÍ NGHIỆM CỦA TÔI”
Trung tâm không gian Johnson của NASA chính là một huyền thoại trong việc xử lý những thách thức vĩ đại. Khi các phi hành gia trên tàu Apollo phát đi tín hiệu “Houston, chúng tôi gặp rắc rối rồi”, thì nơi họ gửi thông điệp đến chính là Trung tâm Không gian Johnson (Johnson Space Center).
Tuy nhiên, vào năm 2010, NASA phải đối mặt với nguy cơ bị cắt giảm ngân sách từ Quốc hội, tính hiệu quả của nó bị chất vấn. Cơ quan này cũng bị giám sát vì thiếu tính sáng tạo. Nhà khoa học hàng đầu tại Johnson đã nói với toàn bộ đội ngũ nhân sự của mình rằng: “Cơ quan đầu não Quốc hội nói với chúng ta rằng chúng ta không đủ sáng tạo, chúng ta phải cho họ thấy là họ đã sai”.
Vì vậy, họ đã bắt đầu thử nghiệm một chương trình với tên gọi là “sự sáng tạo mở”. Sáng tạo mở (open innovation) là một khái niệm về việc vận dụng sức mạnh của cộng đồng để giúp giải quyết vấn đề của bạn. Không giống như phương pháp quyền lực cũ, khi chỉ có một số ít chuyên gia có được quyền truy cập độc quyền vào các công cụ, dữ liệu và máy móc, mục tiêu của sáng tạo mở là thu hút tất cả mọi người cùng tham gia. Câu chuyện về những nỗ lực mở cửa của NASA xuất phát từ nghiên cứu và những hiểu biết sâu sắc của Giáo sư Hila Lifshitz-Assaf, thuộc trường Đại học New York. Bà đã trải qua ba năm nghiên cứu kỹ lưỡng bên trong cơ quan này; là một người thầm lặng theo dõi mọi thứ trong cả một giai đoạn thay đổi đầy kịch tích và căng thẳng.
Nỗ lực của Trung tâm Không gian Johnson được dẫn dắt bởi Ban Giám đốc Khoa học Đời sống Vũ trụ (SLSD), dưới sự hướng dẫn của bác sĩ y khoa kiêm bác sĩ phẫu thuật trên máy bay Jeffrey Davis. Ban giám đốc đã chọn ra mười bốn thách thức phát triển và nghiên cứu chiến lược, đặt chúng trên các nền tảng sáng tạo mở cho toàn thế giới cùng tham gia. 3.000 người ở tám mươi quốc gia đã hồi đáp, từ các chuyên gia nổi tiếng đến những người đam mê bình thường chẳng ai biết tới.
Những kết quả đạt được ban đầu quả thật ấn tượng. Với chu trình nghiên cứu và phát triển (R&D) truyền thống điển hình thì phải mất từ ba đến năm năm, tuy nhiên cộng đồng đã xử lý những vấn đề đó chỉ trong khoảng từ ba đến sáu tháng. Và cộng đồng không những đã mang đến những giải pháp nhanh hơn cùng với chi phí thấp hơn nhiều, mà chất lượng công việc của họ lại còn cao hơn đáng kể so với mong đợi.
Có một giải pháp vượt trội hơn hẳn so với những giải pháp khác và trở thành một biểu tượng đầy hứa hẹn của cách tiếp cận này. Giải pháp này chỉ ra một vấn đề nghiêm trọng trong vật lý Thái dương học: mức độ khó khăn của việc dự báo bão mặt trời một cách hiệu quả. Bão mặt trời chính là những vụ nổ năng lượng khổng lồ từ mặt trời, sau đó chúng di chuyển về phía trái đất với tốc độ ba triệu dặm mỗi giờ. Quá rõ ràng, khả năng tránh né chúng là ưu tiên hàng đầu của những vật thể di chuyển trong hệ mặt trời. Tuy nhiên, theo như tất cả các công trình do các chuyên gia trên toàn thế giới thực hiện – tại NASA và cả những nơi khác nữa – thì các mô hình tốt nhất cũng chỉ cho phép dự báo trong một đến hai giờ với mức độ chính xác là 50%.
Còn bây giờ thì Bruce Cragin, một kỹ sư viễn thông đến từ bang New Hampshire, thậm chí còn không phải là một nhà vật lý Thái dương học và cũng chẳng có quyền truy cập vào bất cứ thứ gì, như các công cụ tại NASA, đã trình lên một thuật toán cho phép dự đoán trước tám giờ với mức độ chính xác lên đến 75%.
Bước đột phá này đã thúc đẩy một làn sóng nhiệt huyết mãnh liệt giữa những lãnh đạo cấp cao của NASA, thu hút sự chú ý của giới truyền thông quốc gia và thậm chí khơi dậy sự quan tâm của Nhà Trắng. Vì vậy, NASA lại càng nỗ lực hơn nữa.
Jeffrey Davis đã tập hợp một nhóm lớn hơn nữa và tổ chức một buổi hội thảo đặc biệt để gắn kết toàn bộ đội ngũ xoay quanh triển vọng hứa hẹn của phương pháp mới này. Tuy nhiên, thay vì đem đến một làn sóng nhiệt tình, cuộc họp lại diễn ra trong tình trạng lộn xộn. Lifshitz-Assaf mô tả cảnh tượng tại buổi hội thảo là: “Sự căng thẳng, những tranh luận và áp lực tràn ngập cả ngày hôm đó, chúng tạo ra một quỹ đạo rất khác so với kế hoạch. Mức độ lo ngại và sự kháng cự của mọi người trong phòng suốt cả ngày hôm đó rất bất thường”. Diễn tả dễ hiểu hơn cho phát biểu mang tính học thuật này là “mọi người phát điên lên cả rồi”.
Rốt cuộc thì chuyện gì đã xảy ra? Tại sao một cơ hội đầy hứa hẹn như thế lại gây ra những cảm xúc căng thẳng và chia rẽ lớn đến như vậy? Nhiều tháng sau đó, Davis và nhóm của ông bị tổn thương nhưng vẫn đầy quyết tâm, vẫn tiếp tục nỗ lực cho dự án sáng tạo mở của họ. Và họ dần nhận thấy có hai trường phái rất khác nhau.
Một bên cho rằng tất cả mọi thứ thật lãng phí thời gian, phiền toái và là mối đe dọa. Họ phàn nàn về sự ảnh hưởng đến ngân sách của ý tưởng mới này. Họ chỉ trích các chi tiết về mặt kỹ thuật. Một số người còn từ chối thảo luận các vấn đề mà họ đang đương đầu, “sợ rằng nó có thể sẽ biến thành một Thách thức Sáng tạo Mở”. Một số khác lại ra sức phá hoại, ngăn cản đồng nghiệp của họ tham gia vào chuyện này. Những người khác thì lại bày tỏ lòng nhiệt tình một cách công khai, nhưng lại chỉ đưa ra những chi tiết nhỏ giọt cho cộng đồng cùng tham gia thảo luận và bỏ qua ý tưởng của họ khi họ bày tỏ. Có một nhóm thậm chí luôn trong trạng thái hoàn toàn phủ nhận, “từ chối sự thật rằng nó đã thực sự tham gia vào sáng tạo mở”.
Nhóm còn lại thì nhìn thấy cơ hội. Họ đã tạo ra những quy trình và những phương pháp tiếp cận mới để đạt được kết quả tốt nhất từ cộng đồng của họ. Họ đã tạo ra các công cụ mở rộng quy mô các phòng thí nghiệm của mình để dòng chảy tri thức được lưu thông một cách tự do. Một số người cùng nhau đóng vai trò tạo dựng nên một “NASA mở”, một đơn vị mới dành riêng cho việc khuyến khích các công trình. Một nhóm đã thành lập nên cuộc thi “Cuộc thi hackathon dành cho các ứng dụng không gian” hàng năm – có lẽ đây là thử thách mang tính chất toàn cầu nhất trong tất cả các nỗ lực được thực hiện – cuộc thi này diễn ra vào năm 2017 đã thu hút 25.000 người, tại 187 địa điểm ở 69 quốc gia trong 3 ngày, cùng tham gia vào những thách thức khó khăn nhất trong lĩnh vực không gian. Một nhóm khác đã xây dựng một nền tảng mở để gắn kết với một cộng đồng các chuyên gia về không gian và các nhà khoa học trong cộng đồng trên toàn thế giới. Khao khát sáng tạo mở tại NASA đã dâng cao đến mức hiện giờ có cả một cố vấn chính sách cao cấp tại Văn phòng Nhà khoa học đầu ngành với trách nhiệm thu hút công dân để tăng thêm giá trị trên toàn bộ cơ quan.
Nếu việc này diễn ra ở bất kỳ tổ chức lâu đời bình thường nào, thì bạn có thể giả định rằng sự chia cách này có liên quan đến việc mọi người lo ngại những công nghệ mới. Nhưng đây rõ ràng không phải thế. Suy cho cùng, những người này là những nhà khoa học tên lửa – theo đúng nghĩa đen. Cũng không phải là sự cách biệt về tuổi tác. Hay là trải nghiệm. Hay là danh tiếng. Số lượng của cả hai nhóm có vẻ khá cân bằng nhau.
Nguyên nhân thực sự đằng sau sự phân chia này chính là sự khác biệt rất lớn giữa hai nhóm về cách tư duy.
Nhóm đầu tiên mang trong mình những điều mà chúng ta gọi là các giá trị quyền lực cũ. Chúng đến từ một thế giới có ranh giới rõ ràng giữa “chúng tôi” và “họ”, nơi mà chỉ những người khoác trên mình chiếc áo của phòng thí nghiệm và được ủy quyền mới có khả năng được trang bị cho mục đích giải quyết những bí ẩn của vũ trụ. Theo như một nhà khoa học hàng đầu giải thích, sự kháng cự với sự sáng tạo mở “thực sự là từ bên trong, lịch sử của phương pháp khoa học chống lại nó… Trong hệ thống đào tạo của chúng tôi, việc cố gắng giải quyết các vấn đề theo phương pháp khoa học là như thế này: Tôi tập hợp tất cả thông tin, sau đó tổng hợp chúng lại, phân tích chúng và đi đến các kết luận, rồi phải tiếp cận với người nào đó để giúp giải quyết vấn đề, mọi thứ giống như là gian lận vậy!”.
Nhóm này có lòng tin sâu sắc vào giá trị của kinh nghiệm chuyên môn. Những phẩm chất để nhận biết họ được phát triển từ một truyền thống tôn sùng những khoảnh khắc mang tính cá nhân của thiên tài. Đó là khoảnh khắc Archimedes nhảy ra khỏi bồn tắm. Là lúc Newton bị trái táo rơi trúng đầu. Bản năng của họ là tích lũy thông tin về công việc của họ, tránh tiết lộ cho cộng đồng không đủ tiêu chuẩn, những người thường có thể không tuân theo các quy tắc được thiết lập sẵn của các nghiên cứu và tranh luận khoa học. Họ có một số lý do để hoài nghi: nhiều thí nghiệm trong sáng tạo mở và sử dụng nguồn lực cộng đồng đã kết thúc trong thất bại. Trong hầu hết mọi tình huống thì đây là những người có cam kết lâu dài qua nhiều thập kỷ với NASA – họ sẽ không để cho một số người không có chuyên môn bước chân vào lĩnh vực này và thay thế họ. Các đặc quyền và kiến thức chuyên môn là loại tiền tệ khó mà đạt được. Giá trị của bạn chính là những gì bạn đã tích lũy được.
Đáng chú ý hơn nữa, Lifshitz-Assaf nhấn mạnh rằng khi những người trong nhóm này được hỏi về sáng tạo mở, không cần ai nhắc nhở, họ thường bắt đầu nói về “lý do tại sao họ tham gia NASA, họ là ai và họ được đào tạo như thế nào”. Họ bắt đầu nói về các vị tiến sĩ cố vấn của họ, đưa ra các tài liệu nghiên cứu của họ và cho cô thấy các sản phẩm chuyên nghiệp đa dạng trong sự nghiệp của họ, một minh chứng cho mồ hôi nước mắt trong suốt nhiều năm. Tất nhiên, điều khiến cô cảm thấy lạ là: “Tôi không hỏi họ về chính họ, tôi hỏi họ về Sáng tạo Mở ”.
Cô kết luận rằng lực lượng quần chúng mới đang xuất hiện chính là đại diện cho một mối đe dọa tới đặc điểm cốt lõi của họ. Đây chính là một nhóm, mà với họ câu trả lời cho lời cầu cứu “Houston, chúng tôi gặp rắc rối rồi” sẽ không bao giờ được phép là: “Chờ đó, Apollo, chúng tôi sẽ nhờ nguồn lực cộng đồng và xem thử có bất kỳ kỹ sư viễn thông bán nghỉ hưu nào ở New Hampshire biết cách giải quyết vấn đề này hay không”.
Nhóm thứ hai có những giá trị quyền lực mới. Họ cởi mở hơn với sự hợp tác, tin tưởng vào khả năng trí tuệ của cộng đồng, và muốn thế giới của họ mở cửa cho người khác cùng nhau tham gia. Họ cho rằng nhóm của họ sẽ mạnh mẽ hơn nếu họ có thể tìm ra cách tạo ra những nhiệm vụ riêng biệt mà bất cứ ai trên thế giới này cũng có thể giúp đỡ. Đối với nhóm này, ngay cả những câu chuyện phiếm mà họ nói với nhau cũng bắt đầu khác đi. Một câu chuyện nổi tiếng kể về một kỹ sư muốn tìm một thiết bị y tế mang tính đột phá có thể được sử dụng trên trạm vũ trụ quốc tế (ISS), và ông đã tìm thấy nó trên YouTube. Các nhà khoa học này đã ngừng kiểu suy nghĩ: “Phòng thí nghiệm là thế giới của tôi”, và bắt đầu nghĩ theo hướng: “Thế giới là phòng thí nghiệm của tôi”.
CÂU CHUYỆN VỀ HAI LUỒNG TƯ DUY
Các giá trị quyền lực mới và cũ không chỉ xung đột nhau ở NASA. Rộng hơn nữa, hai luồng tư duy rất khác nhau này đang kình chống nhau trong thế giới ngày nay.
Thế kỷ 20 được xây dựng với cấu trúc từ trên xuống dưới. Xã hội được hình dung giống như một cỗ máy vĩ đại, được tiếp năng lượng bởi các bộ máy quan liêu cồng kềnh và các tập đoàn khổng lồ. Những người dân bình thường có vai trò quan trọng trong việc giữ cho cỗ máy này hoạt động, nhưng họ nhỏ bé và được tiêu chuẩn hóa. Hãy làm công việc của bạn. Hãy cầu nguyện. Hãy học bảng cửu chương. Sử dụng thời gian của bạn. Ngồi xuống để chụp ảnh kỷ yếu nào. Nhiều người trong chúng ta tương đối hài lòng với vai trò nhỏ bé trong một quy trình lớn. Tuy nhiên, sự gia tăng của quyền lực mới đang thay đổi những quy chuẩn và niềm tin của mọi người về cách thế giới vận hành và nơi phù hợp với họ. Chúng ta càng hòa mình vào các mô hình quyền lực mới thì những tiêu chuẩn này càng dịch chuyển nhiều hơn. Thật vậy, những gì đang nổi lên – rõ ràng nhất với những người dưới ba mươi tuổi (hiện nay chiếm hơn một nửa dân số thế giới) – là một kỳ vọng mới: quyền được tham gia không thể chuyển nhượng cho ai khác.
Người sở hữu kênh riêng trên YouTube cùng với số lượng người theo dõi đông đảo của họ tiếp cận với một thế giới luôn kỳ vọng trở thành người tạo lập hơn là người tiêu dùng. Một người gắn liền cuộc sống của mình với vai trò là “nhà sản xuất” cho ứng dụng TaskRabbit, Lyft, hoặc các dịch vụ theo yêu cầu khác có thể trở nên ít phụ thuộc và hoài nghi hơn vào các trung gian kinh tế truyền thống. Một nhân viên có thể nhận thấy được môi trường làm việc hàng ngày của cô ta quá nhàm chán, trong khi cô ta có thể cảm nhận ngay lập tức được sự rung động và công nhận của cộng đồng trực tuyến cho những sáng tạo không giới hạn mà sếp của cô ít khi nào nhìn đến, và thường bị chèn ép. Một công dân tham gia sâu rộng vào một dự án gây quỹ trong khu phố của mình có thể bị vỡ mộng hoặc không còn hứng thú nữa khi tương tác giữa cô với chính quyền địa phương chủ yếu ở dạng triệu tập và các loại thủ tục liên quan đến giấy tờ. Trải nghiệm cùng tham gia được nhân rộng trong toàn bộ cuộc sống của chúng ta và xa hơn nữa, định hình nên tư duy quyền lực mới này.
Điều quan trọng là đừng xem xét những điều này bằng các thuật ngữ chuẩn mực. Đây không phải là sự khẳng định “các giá trị quyền lực mới = tốt”, “các giá trị quyền lực cũ = xấu”. Thật ra, có rất nhiều trường hợp chúng ta sẽ chọn giá trị quyền lực cũ thay vì chọn giá trị quyền lực mới. Ví dụ, nếu bạn đang cần chữa ống chân răng thì gần như bạn sẽ đánh giá cao chuyên môn của một bác sĩ nội nha có hai bằng cấp và 15 năm kinh nghiệm hơn là một nhóm thợ nghiệp dư cùng hợp tác với những người muốn trở thành “người làm răng” vào cuối tuần làm việc, dựa vào kinh nghiệm cộng đồng và lấy kiến thức chuyên môn từ một bài viết ẩn danh trên Reddit. Và trong khi hai luồng tư tưởng này xung đột nhau, chúng ta sẽ khó mà thấy được các giá trị dưới dạng nhị phân (đúng hoặc sai, tốt hoặc xấu). Tốt hơn hết hãy xem chúng như là một dải quang phổ và cân nhắc xem lòng tin của bạn ở đâu, các tổ chức mà bạn tham gia đang ở vị trí nào. Giờ đây, chúng ta hãy cùng nhau khám phá từng bộ giá trị này.
Quản trị chính thức và phi chính thức
“Chúng tôi đã nghe mọi người nói rằng các giáo viên không được phép phá luật và cố gắng chọn sách, công nghệ và lớp học của riêng họ – và công dân không được quyền quyết định điều gì xứng đáng. Đương nhiên chúng ta có quyền thực hiện những điều trên, và hồi đáp với những người đưa ra câu hỏi đó. Mạnh mẽ lên. Chúng tôi tin vào các giáo viên.”
Đây là những lời của Charles Best, người sáng lập trang DonorsChoose, cho phép giáo viên tự chủ kiểm soát các vấn đề, và gây quỹ cho những gì mà họ nhận thấy đó là nhu cầu của lớp học – từ tiền trợ cấp cho tới máy tính xách tay. Trang web đã nhận thấy có hơn hai triệu “nhà tài trợ công dân” sẵn sàng ủng hộ 400 triệu đô-la để giúp 18 triệu học sinh trường công lập, những học sinh mà nhu cầu của họ thường chưa được các trường công lập ở Mỹ đáp ứng do nguồn lực hạn chế. Đây là một trong những nền tảng huy động vốn cộng đồng thành công nhất và sớm nhất từ trước đến nay. Các lớp học thường sẽ gửi những hình ảnh cảm ơn và ghi chú đáng yêu đến các nhà tài trợ của mình, một trong nhiều cách khiến nền tảng này trở nên hấp dẫn đến như vậy.
Tuy nhiên, không phải ai cũng nhiệt tình với cách tiếp cận của Best. Trong một hồ sơ của DonorsChoose, Fast Company trích dẫn lời của giáo sư khoa học chính trị của Đại học Columbia, ông Jefrey Henig, thể hiện quan điểm quyền lực cũ về các quyết định tài trợ giáo dục cần được thực hiện như thế nào: “Chúng tôi đã giao cho hội đồng quản trị của các trường học, tổng giám đốc hoặc văn phòng thị trưởng có thẩm quyền ra quyết định liên quan đến trường học bởi vì chúng tôi hiểu rằng chúng sẽ được thực hiện một cách cởi mở, nơi mà những xung đột về giá trị được thương lượng và những thỏa hiệp được thực hiện”, ông nói. “Đó sẽ là một quá trình tập thể đi kèm với các thủ tục và thảo luận mang tính dân chủ”.
Henig đã nêu rõ những hiệu quả của việc quản trị tập trung, chính thức và mang tính đại diện, như thế sẽ tốt hơn so với những dao động thất thường của cộng đồng. Ông nghĩ rằng giáo dục, là một loại hàng hóa công, phải phụ thuộc vào các quyết định phân bổ nguồn lực, những quyết định cân nhắc điều gì là tốt nhất và công bằng nhất cho toàn bộ hệ thống, chứ không phải là đem lại phần thưởng cho giáo viên có khả năng thuyết phục và tràn đầy năng lượng nhất. Nhưng Best đang ủng hộ các giá trị quyền lực mới, tin tưởng vào những gì đã đạt được, những động lực có được từ các hoạt động huy động vốn từ cộng đồng chính là một cách để giúp đỡ trẻ em hiện tại. Henig chính là người đang bảo vệ cho các quy trình quản trị chính thống và ý tưởng phó thác quyền hạn cho các đại diện đã được bầu trước đó, trong khi Best bảo vệ những giá trị tốt đẹp của những người tham gia trực tiếp và cơ quan độc lập. (Lưu ý rằng trong các mô hình huy động vốn từ cộng đồng, sự tham gia nhiều hơn không nhất thiết dẫn đến những vai trò hay sự đóng góp bình đẳng hơn; đôi khi quyền lực mới có thể có nghĩa là cả hai điều đó đều ít hơn.)
Những người có tư duy quyền lực mới thường có ác cảm, thứ ác cảm này thường đi cùng với một thái độ khinh thị to lớn đối với các bộ máy quan liêu tập trung đang vận hành thế giới quyền lực cũ. Họ thích những cách thức không chính thống hơn, được kết nối thành mạng lưới và các biện pháp lựa chọn để hoàn thành mọi thứ. Họ thất vọng với những người cứ mãi ngồi vào cái chỗ đầy bụi bặm của họ trong cuộc họp hai tuần một lần của ủy ban thảo luận thường trực về thực hiện quyết định cấp cao đa ngành. Huy động nhanh hơn so với Liên Hợp Quốc, triết lý này trái ngược với niềm tin của thế kỷ 20 trong việc xem chủ nghĩa quản lý và thuyết định chế là cách để hoàn thành công việc.
Ở mức độ cao hơn, niềm tin vào quản trị “phi chính thức” thể hiện trong những giấc mơ dẫn đầu của Silicon Valley về những thiên đường trên đảo nổi, “một xã hội chọn lọc, bên ngoài nước Mỹ, do công nghệ điều hành”. Đây là nơi mà theo như lời một doanh nhân nổi tiếng tại Silicon Valley đã đề xuất, nền tảng “Yelp dành cho Dược phẩm” sẽ thay thế Cục Quản lý Thực phẩm và Dược phẩm Mỹ (FDA), cùng với đó là việc xếp hạng bác sĩ và lời chứng thực của bệnh nhân sẽ thay thế các quy định và giấy chứng nhận chính thức.
Cạnh tranh và cộng tác
Các mô hình quyền lực mới, khi đạt đến trạng thái tốt nhất, sẽ củng cố bản năng của con người để hợp tác (thay vì cạnh tranh) bằng cách đền đáp cho những người chia sẻ tài sản hoặc ý tưởng của họ, truyền bá chúng cho những người khác, hoặc xây dựng dựa trên những ý tưởng hiện có để cải tiến chúng. Nhiều mô hình quyền lực mới như Airbnb được điều hành bởi quyết định tích lũy của cộng đồng. Họ dựa vào hệ thống danh tiếng để đảm bảo rằng những vị khách thô lỗ hoặc lộn xộn trên nền tảng sẽ gặp khó khăn trong việc tìm kiếm chỗ ở trong những lần tiếp theo. Một chiến lược thường thức nhằm xây dựng những người theo dõi trên Twitter là retweet và quảng bá cho ý tưởng của người khác, với kỳ vọng rằng họ sẽ đáp lại. Trong một thế giới được kết nối với nhau như thế này, cộng tác với hàng xóm của bạn hoặc ai đó ở một nơi hoàn toàn khác lạ với chúng ta đều trở nên dễ dàng hơn và thường xuyên nhận được thành quả tốt đẹp hơn. Các kỹ sư phần mềm mã nguồn mở thành công nhất chính là những người cộng tác tốt nhất; họ xây dựng và cải thiện các dự án của các đồng nghiệp của họ, ngay cả khi không có lợi ích rõ ràng ngay lập tức cho họ. Ngay cả các công ty lớn như GE hiện đang hết lòng coi trọng “sự thay đổi triệt để trong hành vi làm việc hàng ngày” đối với sự hợp tác.
Ngược lại, những người coi trọng giá trị quyền lực cũ sẽ ca ngợi những lợi ích của việc là một đối thủ cạnh tranh tuyệt vời (và đôi khi tàn nhẫn), được xác lập từ những chiến thắng của bạn. Chia cách thế giới ra thành những người chiến thắng và kẻ thua cuộc, suy nghĩ này xem thành công là một phương trình có tổng bằng không. Đó là suy nghĩ kinh điển trong cuộc sống và là điều thiết yếu cho văn hóa của các nhóm bán hàng trong hầu hết các ngành nghề. Donald Trump đang chìm đắm trong những giá trị này. Uber cũng thế, nhất là dưới sự lãnh đạo của người đồng sáng lập và là cựu giám đốc điều hành Travis Kalanick. Mặc dù vận hành theo mô hình quyền lực mới, Uber vẫn sở hữu một hồ sơ theo dõi việc phá hoại đối thủ cạnh tranh của nó, đe dọa các nhà báo, và che mắt các nhà quản lý chính phủ để leo lên vị trí dẫn đầu. Trong một tài liệu bị rò rỉ có chỉ ra chi tiết những gì công ty này tìm kiếm ở nhân viên, Uber làm nổi bật tính cách “khốc liệt” và “cực kỳ nhiệt huyết”, cả hai đều là thành phần của văn hóa “hối hả”.
Cần lưu ý rằng giờ đây, trong khi việc cộng tác và chia sẻ là điều được cần đến trong kinh doanh và văn hóa của chúng ta, nhưng như thế không có nghĩa là chúng luôn tạo ra kết quả tốt hơn. Một nghiên cứu gần đây trong Tâm lý học ứng dụng đã phát hiện ra rằng “bối cảnh hợp tác đã được chứng minh là có thể dẫn đến bất lợi mang tính xã hội cho những người đang ở vị trí cao” – những người tự nhận thấy họ đã bị tẩy chay bởi phần còn lại của cả nhóm.
Bảo mật và minh bạch triệt để
Trong bảng ghi lại lời nói bị rò rỉ của ứng cử viên tổng thống, những bài diễn thuyết được trả phí của Hillary Clinton sau khi rời Bộ Ngoại giao, bà thể hiện một cách hoàn hảo các chuẩn mực quyền lực cũ về cách mà thông tin cần được truyền tải: “Ý tôi là, chính trị giống như cách người ta làm ra xúc xích. Nó thật nhạt nhẽo, và nó luôn luôn là như vậy, nhưng chúng ta thường kết thúc tại nơi chúng ta cần phải ở đó. Nhưng bạn biết đấy, nếu mọi người theo dõi tất cả các cuộc thảo luận và các thỏa thuận phía sau hậu trường, thì mọi người sẽ cảm thấy có chút lo lắng, ít nhất là như thế. Vì vậy, bạn cần đứng trên cả vị thế công chúng và cá nhân…”.
Đối với nhiều bạn trẻ, lý do thực dụng cho sự thiếu minh bạch hay trung thực này không thể chấp nhận thêm được nữa. Trong thời đại mà giới trẻ chia sẻ những chi tiết riêng tư nhất về cuộc sống của họ trên phương tiện truyền thông xã hội, không có gì đáng ngạc nhiên khi ở nơi làm việc, họ yêu cầu các ông chủ của họ chia sẻ thông tin trước đây được xem là tuyệt mật, như thông tin về lương bổng của toàn công ty. Sự tách biệt giữa các lĩnh vực công và tư, điều được đánh giá cao trong thế giới quyền lực cũ, đang tan biến – và đang được thay thế bằng một đặc tính minh bạch triệt để. (Trớ trêu thay, con người càng minh bạch hơn trong cách họ lèo lái cuộc sống, thì các thế lực vô hình lại càng dễ dàng theo dõi hành động của họ và định hình hành vi của họ hơn.)
Mâu thuẫn lớn ở đây nằm giữa tư duy “cần phải biết” (theo bản năng giữ thông tin khỏi tầm tay của công chúng để bảo vệ chính mình) và sự kỳ vọng “quyền được biết” đang trỗi dậy (nơi các nhà tư tưởng quyền lực mới đòi hỏi các tổ chức mặc nhiên phải cởi mở hơn). Trong trường hợp đầu tiên, các chuyên gia và những người có thẩm quyền sẽ quyết định những bộ lọc thông tin nào là cần thiết; trong trường hợp thứ hai thì các bộ lọc không tồn tại.
Trên khắp các lĩnh vực, thế giới quyền lực cũ đang đón lấy một cuộc tấn công liên tục vào những khía cạnh bị che giấu, với những bí mật nhơ nhuốc ngày càng bị phơi bày – bởi trang WikiLeaks và trong vụ rò rỉ thông tin Paradise Papers (Hồ sơ Paradise) – và hiệu quả hàng ngày của nó bị giám sát: một vị giáo sư không ai có thể động đến giờ đây phải chịu đựng cảnh việc dạy học của mình được đánh giá trực tuyến vào bất kỳ lúc nào từ các sinh viên mới.
Trong thời đại mà việc bảo vệ bí mật và tránh bị giám sát trở nên thật sự khó khăn, một số nhà lãnh đạo và tổ chức đang nắm lấy sự minh bạch triệt để, xem nó như là chiến lược ưu tiên. Mượn cách nói từ thế giới của sự phản đối, họ chọn chiếm lấy trước khi chính họ bị chiếm lấy. Ví dụ yêu thích của chúng tôi về phương pháp này là ứng cử viên thống đốc bang Arizona năm 2018, Noah Dyer, có trang web chiến dịch bao gồm một phần được gọi là “Tai tiếng và Tranh luận”. Tại mục đó, ông tuyên bố như sau: “Noah có cả kinh nghiệm tình dục sâu đậm lẫn thoáng qua với tất cả mọi loại phụ nữ… Ông ấy có quan hệ tình dục tập thể và quan hệ tình dục với phụ nữ đã lập gia đình. Ông ấy đã gửi và nhận các tin nhắn, cũng như hình ảnh riêng tư, đôi khi ghi lại video trong khi quan hệ. Noah luôn luôn thẳng thắn với các bạn tình của mình. Tất cả các mối quan hệ của ông là hợp pháp và dựa trên tinh thần tự nguyện… Noah không biện hộ về sự lựa chọn tình dục của mình, và mong muốn những người khác cũng an toàn, tự tin khi họ tự thể hiện bản thân”. Chúng tôi sẽ chẳng trông mong gì về tuyên bố tương tự từ thượng nghị sĩ Mitch McConnell.
Các chuyên gia và những nhà chế tạo
“Thật sự chúng ta sẽ chán nản nếu chỉ có thể làm một cái gì đó. Hãy làm điều gì đó quan trọng… Luôn luôn sáng tạo… Với tôi đó là những chiếc bánh mì nướng ngọt ngào, thật ngọt ngào. Tôi là Andy Corbett, và tôi làm bánh mì nướng.”
Đó là một đoạn trích từ quảng cáo năm 2016, đoạn quảng cáo đã rọi sáng “văn hóa của những người chế tạo”. Ca ngợi việc là một “nhà sáng tạo” chứ không phải chỉ là người tiêu dùng thụ động, và điều tốt nhất trong số tất cả sự kết hợp – một lập trình viên kiêm một nhà thiết kế kiêm kỹ sư kiêm nhạc sĩ kiêm bác sĩ, là một chủ đề lớn trong văn hóa quyền lực mới.
Chúng ta có thể nghĩ về văn hóa của người thực hiện theo kiểu tư duy “tự chúng ta làm” (một cụm từ của Scott Heiferman, CEO của Meetup, phản ánh ý tưởng “chúng ta nên là người tạo dựng, nhưng là trong mối quan hệ phối hợp với những người khác”). Chúng tôi nhận thấy điều này đã trở nên sống động với mọi việc – từ nội dung khiêu dâm mang tính “nghiệp dư”; những người in giày trong nhà để xe của họ bằng cách sử dụng các mẫu có sẵn trên mạng; “GynePunks”, nhóm phụ nữ chăm sóc sức khỏe sinh sản của riêng mình thông qua lồng nuôi trẻ sinh non tự chế và phễu soi mỏ vịt có thể in 3D; cho đến làn sóng trong cộng đồng người hâm mộ tiểu thuyết như Wattpad. Những người kiến tạo thường ít phụ thuộc vào các tổ chức. Họ luôn tìm cách tránh những người trung gian.
Xu hướng này có cùng tính chất với quan điểm chuyển dịch kinh nghiệm chuyên môn. Chủ nhà hàng, nhà làm phim, chủ khách sạn, nghệ sĩ và nhà văn từng sống trong nỗi e dè trước những nhà phê bình đầy thẩm quyền, những người sẽ đưa ra ý kiến chuyên môn có thể làm gia tăng hoặc tạo ra khó khăn cho họ. Ngày nay, những người ưu tú này vẫn giữ được sức ảnh hưởng to lớn, nhưng chúng ta ngày càng học hỏi lẫn nhau để tìm ra hướng đi. Thế giới của chúng ta có thêm một chút Yelp (nền tảng review trực tuyến) và ít đi một chút Frommer’s. Thực tế, trong thập kỷ qua, phương thức đo mức độ tín nhiệm của Edelman (Edelman Trust Barometer) đã đo lường được mức độ tin tưởng ngày càng tăng trong cộng đồng “những người như tôi”, mức độ này đã đạt đến cấp độ cao hơn sự tin tưởng của công chúng vào các học giả hoặc bác sĩ.
Xung đột này đã bị xé to ra trong thời gian trước cuộc bỏ phiếu Brexit, khi mà chiến dịch “Chúng tôi biết điều gì tốt cho bạn” nếu Ở LẠI, được dẫn dắt bởi giới tinh hoa kinh tế - văn hóa và “các chuyên gia” kỹ thuật, bị quét sạch bởi phiếu RỜI KHỎI của những người theo chủ nghĩa dân túy. Michael Gove, một bộ trưởng chính phủ cao cấp ủng hộ Brexit, lợi dụng quan điểm này, tuyên bố trong suốt chiến dịch rằng: “Người dân ở đất nước này đã có đủ chuyên gia”. Ông cho rằng những nhà kinh tế học nào dự đoán Brexit sẽ là điều tồi tệ đối với người Anh là đang chống lại dân thường. Các chuyên gia nổi giận về thủ đoạn này, như nhà vật lý hạt Brian Cox, đã đáp trả rằng: “Đó là con đường quay lại thời tiền sử. Là một chuyên gia không có nghĩa bạn là một người có quyền lợi trong một cái gì đó; nó có nghĩa là bạn dành cả đời để học hỏi một thứ gì đó. Bạn không nhất thiết đúng, nhưng bạn có nhiều khả năng đúng hơn một người không dành cả cuộc đời để nghiên cứu nó”.
Kết nối tạm thời và dài hạn
Cuốn sách thuộc hàng kinh điển ngày nay của Robert Putnam, Bowling Alone, đã báo trước sự suy giảm sức khỏe của công dân Mỹ. Để theo dõi điều này, ông đã sử dụng một loạt các biện pháp, bao gồm tham dự một cuộc họp công khai ở thị trấn hoặc các hội chợ tại trường học, phục vụ trong ủy ban của một tổ chức địa phương, và làm thành viên trong một câu lạc bộ nhỏ của một tổ chức. Các tiêu chuẩn này nói về các giá trị quyền lực cũ – xoay quanh việc liên kết với các hội viên thường xuyên có mặt, tuân thủ các hiến chương của tổ chức và nền tảng hội.
Nhưng cũng giống như chúng ta không thể đo lường một cách công bằng khả năng tồn tại của ngành truyền thông bằng số lượng chủ thẻ hiện tại cửa hàng video Blockbuster, chúng ta cũng không thể đo lường đầy đủ sức khỏe của xã hội ngày hôm nay bằng số lượng thành viên của các câu lạc bộ. Những người mang theo các giá trị quyền lực mới ít tính cam kết hơn nhưng sự kết nối lại nhiều hơn – đó là một nghịch lý mà nhiều tổ chức quyền lực cũ hiện đang phải vật lộn.
Kể từ khi Internet ra đời, chúng ta đã chứng kiến một làn sóng mạnh mẽ mới từ sự hòa mình, hội nhập và tham gia, mặc dù không phải trên các điều kiện mà Putnam tìm kiếm. Quyền lực mới đề cao tính kết nối, nhưng sự kết nối trong tư duy mới này ít bền vững hơn nhiều. Mọi người thường ít có khả năng trở thành thành viên luôn mang theo thẻ của các tổ chức hoặc cố gắng để duy trì những mối quan hệ kéo dài hàng thập kỷ với các tổ chức, nhưng họ có nhiều khả năng tự nhảy vào giữa các nhóm Meetup hoặc sử dụng truyền thông xã hội để liên kết rất rõ ràng với một loạt các vấn đề, thương hiệu và tổ chức, và kêu gọi bạn bè làm giống mình. Họ có xu hướng chọn tham gia vào những thời điểm cụ thể và sau đó lại lựa chọn thoát ra. Chúng ta không nên đánh đồng điều này với sự thiếu gắn kết. Thay vào đó, nó là một cách tham gia khác hẳn. Sự chuyển dịch này có ý nghĩa lớn đối với các tổ chức lớn và nhỏ.
CÁC GIÁ TRỊ QUYỀN LỰC MỚI TRONG THỰC TẾ – CHÀO MỪNG ĐẾN VỚI
THE HOUSE FOR ALL SINNERS AND SAINTS
Tại The House for All Sinners and Saints (Ngôi nhà cho những kẻ tội lỗi và những vị thánh) ở Denver, Colorado, chúng ta sẽ thấy được rất nhiều giá trị quyền lực mới này trong thực tiễn.
Điều khiến cho mục sư Nadia Bolz-Weber trở nên khác biệt không phải là những hình xăm về những câu chuyện tôn giáo trên khắp cơ thể của bà, cũng không phải là câu chuyện vụn vặt thân thiện với truyền thông của bà, mà đó chính là triết lý đơn giản của giáo đoàn: “Chúng tôi chống lại sự ưu việt, đề cao sự tham gia”.
Nhà thờ của bà, The House for All Sinners and Saints, đang bùng nổ, tràn ngập những con người thuộc thế hệ Y(1), nhóm đối tượng mà hàng nghìn năm qua Cơ Đốc giáo chính thống thường cố gắng để đạt được. Phần lớn thành công đó xuất phát từ cách thức hoạt động của nhà thờ – sao cho phù hợp và tôn vinh những giá trị quyền lực mới.
(1) Thế hệ Millennials hay còn gọi là thế hệ Y, khái niệm dùng để chỉ những người sinh ra trong khoảng thời gian từ 1980 đến những năm đầu thập niên 2000 (18 – 35 tuổi). Đây là những người lớn lên cùng các phương tiện truyền thông xã hội như forum, blog, Facebook... đồng thời họ là lực lượng lao động chủ đạo của hiện tại và tương lai.
Nếu bạn tham gia một trong những buổi lễ của nhà thờ này, ngay cả khi với tư cách là một người đi nhà thờ lần đầu, bạn có thể nhận thấy rằng mình đang thực hiện nghi lễ phụng vụ. Mỗi một buổi lễ được thực hiện bởi từ 15 đến 18 người tham dự bình thường, mỗi người giữ một phần vai trò và sau đó cùng nhau dẫn dắt giáo đoàn. Và tại sao điều này lại quan trọng như vậy? Như Bolz-Weber đã giải thích cho chúng tôi, nó gửi đi một thông điệp trọng yếu. “Nó giống như kiểu cho mọi người biết rằng chúng tôi tin tưởng bạn, cùng những điều thiêng liêng, chỉ vì bạn đã xuất hiện ở nơi đây”.
Hãy xem xét cách họ lên kế hoạch cho các buổi lễ vào Mùa Chay và thứ Tư Lễ Tro – những ngày lễ quan trọng nhất trong lịch Cơ Đốc giáo. Cách tiếp cận chủ đạo này, như Bolz-Weber cho chúng ta biết, là để tạo ra một cấu trúc quản trị chính thức: “Tôi cần tám người trong Ủy ban Phụng vụ, Ủy ban Thờ phượng, vào ngày thứ Ba tuần thứ hai của tháng trong vòng một tiếng rưỡi, và phải cam kết thực hiện trong hai năm”. Tuy nhiên, bà thừa biết sẽ có bao nhiêu người cảm thấy công việc này hấp dẫn: không một ai cả.
Thay vào đó, họ chỉ đơn giản đề xuất việc này ra và xem thử ai sẽ hồi đáp nó. Sau đó, họ để cho những người mới đến làm quen với công việc này. Năm ngoái, ba trong số những người lên kế hoạch cho thứ Tư Lễ Tro chưa từng tham dự buổi lễ nào trước đó. Buổi lễ đầu tiên của họ chính là buổi lễ mà họ đã cùng nhau thực hiện.
Kiểu niềm tin – trong sự hợp tác giữa những người đi nhà thờ hàng ngày – này là gốc rễ cho sự thành công của nhà thờ. Như Bolz-Weber đã nói: “Chúng tôi không thực sự quan tâm đến việc làm tốt mọi thứ, chúng tôi chỉ quan tâm đến việc cùng nhau thực hiện công việc”. Cách tiếp cận này cũng dẫn đến việc ca hát có chút lộn xộn. Không có ca đoàn cho các buổi lễ; việc ca hát là do những người tham dự thánh lễ cùng nhau thực hiện. Họ thậm chí còn cùng nhau cầu nguyện theo một cách hết sức hợp tác, bằng cách sử dụng các nhóm Google (Google group) cho phép mọi người đưa ra ý tưởng của mình cho những ai cần đến vào bất cứ khi nào có yêu cầu được gửi đến họ – trên xe buýt, sau giờ làm việc, khi đang làm việc, hoặc trong bất kỳ hoàn cảnh nào phù hợp.
“House (Ngôi nhà)”, một cách khá đáng yêu khi người ta nhắc đến nhà thờ này, hoàn toàn khác biệt so với hầu hết các nhà thờ chính thống. (Bolz-Weber mô tả một cách hài hước rằng các giáo đoàn chính thống này được tạo thành “cơ bản là từ mười hai người già và cha mẹ của họ”.) Điều mà ngôi nhà chung này hoàn thành xuất sắc là trở thành đại diện trung gian, tạo sự ngang hàng, và hân hoan đón nhận sự đa dạng, trái ngược với sự yên tĩnh trong những hàng ghế, cảm giác nặng nề, lạc lõng mà nhiều người cảm thấy khi họ đi đến một nơi thờ phượng truyền thống.
Một số người sẽ thấy hoạt động của nhà thờ khá kỳ quặc, nhưng Bolz-Weber và các cộng sự của bà đang lấp đầy một khoảng trống rất lớn. Theo một báo cáo khảo sát của Pew thì: “Trong số những người thuộc thế hệ Y trẻ tuổi nhất… 1/3 (34%) là người không gia nhập tôn giáo, so với khoảng 1/10 (9%) thành viên của Silent Generation(2) và 1/12 (5%) thành viên của Greatest Generation(3)”. Nhiều người trẻ ở đây nói rằng họ tin vào Chúa Trời: họ chỉ là không tìm thấy Ngài trong các nghi lễ của các thể chế quyền lực cũ mà thôi.
(2) Thế hệ được sinh ra trong khoảng thời gian từ năm 1925 đến 1945.
(3) Thế hệ được sinh ra trong khoảng thời gian từ năm 1901 đến 1924.
Còn “House” thì cho chúng ta thấy các giá trị quyền lực mới được vận hành đầy đủ. Dù bạn có nhận ra những giá trị này hay không và chúng có khiến cho bạn đứng ngồi không yên hay không, thì tất cả chúng ta đều cần hiểu về tư duy quyền lực mới này. Ở khắp các trường học, nơi làm việc, bệnh viện, và ngay cả trên các mặt trận của thế kỷ 21, ngày càng có nhiều người chấp nhận nó. Và khi họ chấp nhận điều đó, kỳ vọng của họ về sự tham gia và về vai trò đại diện trung gian của họ càng tiếp tục cao hơn.
LA BÀN QUYỀN LỰC MỚI
Các doanh nghiệp và tổ chức dựa vào mô hình quyền lực mới không nhất thiết phải đón nhận các giá trị quyền lực mới mà chúng ta sẽ xem xét trong chương này. Trên thực tế, chúng ta thấy có nhiều kiểu kết hợp khác nhau giữa các mô hình, giữa các giá trị quyền lực mới và cũ, phản ánh những chiến lược rất khác nhau cho sự sống còn và thành công. Chúng ta có thể hiểu rõ hơn về rất nhiều tổ chức thành công (cũng như một số thách thức) của thời đại này bằng cách sử dụng la bàn quyền lực mới.
Trục hoành theo dõi các giá trị của một tổ chức: xem xét liệu rằng nó thể hiện các giá trị quyền lực mới hay cũ. Trục tung xem xét mô hình hoạt động: liệu nó theo mô hình quyền lực mới (được thiết kế và cấu trúc nhằm khuyến khích sự tham gia đại chúng và phối hợp ngang hàng), hay là theo mô hình quyền lực cũ (yêu cầu chúng ta làm nhiều hơn).
Ví dụ, phong trào Black Lives Matter đi theo mô hình quyền lực mới: nó mang tính chất phi tập trung cấp độ cao, không có chủ sở hữu tổ chức hoặc các nhà lãnh đạo theo truyền thống. Nó đã truyền cảm hứng cho sự phối hợp và cùng tham gia của mọi người trên toàn nước Mỹ. Nó cũng cho thấy những giá trị quyền lực mới: mất một khoảng thời gian dài cho những người ủng hộ có thể thích nghi thông điệp của nó và nó cũng minh bạch về việc ra quyết định, chẳng hạn như khi một nhóm người cùng hỗ trợ nhau để tạo ra nền tảng chính sách đầu tiên. Vì tất cả những lý do này, nó thực sự phù hợp nằm ở góc phần tư Crowds.
Chúng ta có thể xếp Airbnb vào cùng nhóm trên, mặc dù Airbnb gần với phần trung tâm hơn phong trào Black Lives Matter. Airbnb đi theo mô hình quyền lực mới đáng kinh ngạc, với số lượng chủ nhà ở 65.000 thành phố và hơn ba triệu nhà được liệt kê trên nền tảng này. Airbnb cũng có xu hướng hướng tới các giá trị quyền lực mới, bảo vệ bản sắc riêng cho các chủ nhà, khuyến khích cộng tác và tự tổ chức trong cộng đồng của mình, thúc đẩy sự minh bạch và tin tưởng như các tiêu chuẩn cộng đồng cốt lõi. Khi Airbnb tiếp tục phát triển và đối mặt với những thách thức về quy định và áp lực từ các nhà đầu tư, thì câu hỏi quan trọng được đưa ra là liệu nó có gắn bó với những giá trị mới đó hay lại nghiêng về quyền lực cũ.
Có những yếu tố nguy hiểm mang tính chiến lược trong góc phần tư này. Hãy nghĩ về phong trào Occupy, phong trào phản kháng chống lại sự bất bình đẳng nổ ra vào năm 2011 và lan rộng khắp thế giới, đó là một nghiên cứu cả về các giá trị quyền lực mới lẫn mô hình quyền lực mới: phân tán, phi tập trung, hợp tác và cởi mở hoàn toàn. Tuy nhiên, sự cam kết để đạt được sự đồng thuận bằng mọi giá, và sự phản đối của nó đối với bất kỳ hình thức thể chế hóa nào khác đã khiến cho việc ra quyết định hoặc tiến đến một chương trình thay đổi cụ thể hơn trở nên cực kỳ khó khăn.
Bên dưới góc phần tư Crowds, chúng ta thấy mục Cheerleaders (Người khích lệ) . Đây là những tổ chức mang theo mình những mô hình quyền lực cũ nhưng nắm giữ các giá trị quyền lực mới. Lấy Patagonia làm ví dụ, công ty này có mô hình quyền lực cũ tinh túy – tạo nên những chiếc áo khoác tuyệt vời mà không cần đến sự tham gia từ bên ngoài bốn bức tường của mình – nhưng nó lại nắm giữ những mối quan hệ hợp tác chặt chẽ với người tiêu dùng bằng những phương cách khác: nương nhờ vào khách hàng để đấu tranh cho các mục tiêu (như là biến đổi khí hậu), và thậm chí là chống lại chủ nghĩa tiêu thụ. Hãng này cho thấy có sự cam kết mạnh mẽ về tính minh bạch, cởi mở thông tin về chuỗi cung ứng của mình, làm rõ các chủ đề mà nhiều công ty lớn muốn giữ kín (như tiền lương của công nhân may và tác động đến môi trường của việc dệt may).
Một Cheerleader khác là The Guardian, một thương hiệu truyền thông lâu đời đáng nể, tạp chí này đang cố gắng tái tạo lại sự nghiệp của mình trong khi đang phải hồi phục về tài chính. The Guardian đã ủng hộ sự minh bạch triệt để bằng cách cho xuất bản những bí mật của nhà nước, và đã bị chỉ trích nặng nề bởi các chính phủ, thậm chí còn xuất bản cả những bí mật của một số công ty truyền thông khác nữa. Tạp chí này cũng minh bạch luôn các vấn đề của chính mình – đáng chú ý là doanh thu quảng cáo giảm – và đã không ngừng kêu gọi độc giả ủng hộ mình thông qua việc trở thành “thành viên” và đóng góp hàng tháng. Ấn tượng thay, trong năm 2017, tạp chí này tuyên bố có 230.000 thành viên; số lượng cao hơn số người đăng ký của tạp chí. Giờ đây, The Guardianthu về được một khoản tiền từ độc giả và các thành viên của nó ngang với tiền thu được từ các nhà quảng cáo trên tạp chí. Tạp chí đã thử nghiệm các mô hình quyền lực mới bằng cách kêu gọi độc giả trực tiếp tham gia vào công việc của mình (chẳng hạn như vận động hành lang Bill Gates từ bỏ nhiên liệu hóa thạch), và cơ sở dữ liệu của họ, “The Counted”, được biên soạn bởi các độc giả và nhà báo – thu thập thông tin về tất cả những người bị giết bởi việc thực thi pháp luật tại Mỹ. Nhưng The Guardian vẫn chỉ được xem là một Cheerleader chứ không phải là một Crowd là bởi vì, mặc dù nắm giữ các giá trị quyền lực mới, song nó vẫn chủ yếu là một mô hình truyền thông truyền thống dựa trên nền tảng quản lý “từ trên xuống”.
Góc phần tư quen thuộc nhất – và phổ biến nhất – là Castles , đó là những tổ chức đi theo mô hình cũ và các giá trị quyền lực cũ. Chúng ta đều biết rõ các tổ chức này – nhiều người trong chúng ta làm việc cho họ, từ làm việc trong dây chuyền lắp ráp cho đến quảng cáo. Một ví dụ kinh điển có thể là Cơ quan An ninh Quốc gia (NSA), ẩn mình trong bóng tối và mối quan tâm chính là giám sát quần chúng nhân dân một cách bí mật. Hoặc hãy xem qua các ủy ban giải Nobel, là các nhóm nhỏ gồm các chuyên gia, những người ngồi lại với nhau mỗi năm một lần sau cánh cửa đóng kín để quyết định ai là người thông minh nhất thế giới.
Một Castle kín đáo hơn một chút là Apple, một trong những công ty có giá trị nhất trên thế giới. Rõ ràng Apple là một doanh nghiệp công nghệ bậc thầy, nhưng điều đó không khiến nó trở thành một công ty có quyền lực mới. Trên thực tế, Apple triển khai một mô hình quyền lực cũ và là điển hình cho các giá trị quyền lực cũ. Nó cho ra đời những sản phẩm đáng mong đợi với một cơ sở người tiêu dùng cuồng tín, và thực hiện điều đó với triết lý “chúng tôi biết rõ nhất mọi thứ”. Những nhà thiết kế sản phẩm của hãng ở Cupertino, do Jony Ive huyền thoại dẫn dắt, tìm ra những thứ chúng ta muốn trước khi chúng ta thực sự muốn chúng và sau đó giới thiệu những sáng tạo của họ với chúng ta. Công việc duy nhất của chúng ta là tiêu thụ (ngay cả khi họ quyết định chúng ta không còn cần đến giắc cắm tai nghe nữa). Có những khía cạnh bên lề khá “mở” trong mô hình kinh doanh của Apple, giống như cửa hàng ứng dụng của nó (app store), nhưng ngay cả điều đó cũng phụ thuộc vào những hạn chế khá phiền phức và sự kiểm soát tập trung (và cả hành vi khai thác) của Apple. Về mặt văn hóa, Apple được xem là một nhà cộng tác khó chịu và bí mật. Sự tăng trưởng liên tục của nó chính là một lời nhắc nhở quan trọng về việc các mô hình quyền lực cũ vẫn thành công như thế nào. Nhưng hầu hết các tổ chức sẽ cảm thấy khó khăn để có thể đạt được sự phát triển thần kỳ như Apple.
Chúng ta sẽ kết thúc cuộc khảo sát này ở góc phần tư phía trên cùng, với Co-opters (Người kết nạp) . Ở đây, chúng ta thấy các tổ chức với các mô hình quyền lực mới có vẻ như tồn tại theo các giá trị quyền lực cũ. Đối ứng với Wikipedia ở phía bên này – một mô hình quyền lực mới vẫn còn lưu giữ cột mốc của sự cởi mở và dân chủ hóa – là Uber hoặc Facebook ở phía bên kia, cả hai đều đạt đến quy mô lớn thông qua các mạng được điều khiển ngang hàng đáng chú ý của họ, nhưng lại có xu hướng đi theo các giá trị quyền lực cũ trong cách chúng liên kết với người dùng của mình, cũng như việc tích trữ các giá trị và thông tin chia sẻ. Chúng ta thấy Co-opters phải đối mặt với áp lực ngày càng tăng khi mà cộng đồng hiểu biết và đối thủ cạnh tranh có hiểu biết bắt đầu nhấn mạnh vào tính thiếu nhất quán giữa thông điệp không tưởng của họ và cách họ nắm giữ quyền lực. Nhưng theo nhiều cách, những nhóm này cũng phát triển mạnh: Nhà nước Hồi giáo tự xưng, những người da trắng thượng đẳng, và các nhóm thù địch có hiểu biết kỹ thuật số khác khéo léo kết hợp cùng các đội quân truyền thông xã hội phi tập trung với các giá trị vô cùng cực đoan.
Trong số các tổ chức này, có khá nhiều tổ chức đang dịch chuyển hoặc cố gắng dịch chuyển quanh la bàn. Ví dụ, chúng ta thấy The Guardian đang cố gắng tiến gần hơn tới góc phần tư Crowds với các thử nghiệm về sự tham gia của độc giả. Black Lives Matter bắt đầu dưới hình thức là một nguồn mở hoàn toàn, nhưng khi nó phát triển thì nó lại bắt đầu chuyển sang tổ chức chính thức hơn, với các nhóm nhỏ đang nổi lên trên khắp đất nước để củng cố những nỗ lực của mình và tái khẳng định cam kết ban đầu để đưa những tiếng nói bên lề xã hội bước vào trung tâm của phong trào.
Nhiều công ty theo mô hình quyền lực cũ, từ GE đến Unilever, đã trải qua những thay đổi lớn trong những năm gần đây để điều chỉnh các hoạt động kinh doanh và văn hóa nội bộ của họ theo các khía cạnh của tư duy quyền lực mới. Nhưng việc chuyển đổi mô hình kinh doanh theo những cách cơ bản hơn thì lại khó khăn hơn – ví dụ, những phong trào sáng tạo mở thường ở ngoài rìa những biến đổi của doanh nghiệp. Tuy nhiên, trong cuốn sách này, chúng tôi sẽ kể những câu chuyện về các công ty mang quyền lực cũ đã thực hiện bước nhảy vọt và chỉ cho bạn cách thực hiện chúng. (Trong quá trình này, bạn sẽ tìm hiểu Adult Fan of Lego – Người hâm mộ LEGO trưởng thành – là gì, trừ khi bạn chính là một người trong số họ.)
Tương tự như vậy, các phong trào và mô hình quyền lực mới tìm thấy thành công và tích lũy được những cộng đồng lớn phải đối mặt với những lựa chọn khó khăn về việc liệu có nên duy trì các cam kết sáng lập của mình với các giá trị quyền lực mới, hoặc thậm chí xa rời mô hình kinh doanh quyền lực mới của họ hay không. Trong một thế giới mà quyền lực cũ và mới luôn va chạm, cạnh tranh và hội tụ, mọi thứ đều đang di chuyển. Tất cả các tổ chức cần phải xem xét họ đang ở đâu trên la bàn này, họ nên di chuyển đến vị trí nào trong những năm tới, và họ sẽ đến đó bằng cách nào.
Dù có xác định dùng hết sức lực để hướng đến góc bên phải trên cùng, hoặc làm việc từ từ và có chiến lược để thoát ra khỏi góc phần tư Castles hay không, tất cả chúng ta giờ đây cần phải hiểu – và có thể thực hiện – một bộ những kỹ năng quyền lực mới. Những khả năng mới đó, và những ẩn ý của chúng đối với cuộc sống hàng ngày của chúng ta (tại nơi làm việc, lúc vui chơi, khi sống trong xã hội) là những gì mà cuốn sách này đề cập đến.