9Dòng doanh thu

Đầu tư cho sáng tạo trong kỷ nguyên số

NẾU ĐI LƯỚT QUA đường số 9 ở khu SoMa của San Francisco, có thể bạn sẽ để ý thấy văn phòng của một dự án gọi vốn khởi nghiệp có tên là Patreon. Tòa nhà ba tầng của công ty được sơn màu xám đậm và cửa sổ quay mặt ra đường bị bám đầy tuyết, chỉ lờ mờ ánh sáng từ bên trong, không có dấu hiệu gì cho thấy sự sáng tạo ở bên trong. Nhưng bên trong tiền sảnh đó được lấp đầy nguồn năng lượng không thể tưởng tượng. Những kỹ sư phần mềm trẻ tuổi mặc áo choàng và áo khoác da ngồi trên những chiếc ghế xoay và di chuyển giữa các kênh Slack, mã Javascript và các video YouTube. Tòa nhà cũng đầy đủ những tiện nghi như những công ty công nghệ khác: xe đạp treo trên tường, và ngay sau tiền sảnh là một nhà bếp có một chiếc máy pha cà phê espresso, một chiếc tủ lạnh đầy những thức uống miễn phí, một chai to chứa bột tăng cơ nằm trên một ngăn đầy các loại snack, một dấu hiệu chung của những start-up công nghệ mà phái nam chiếm ưu thế. Một dấu hiệu ít giống hơn là những chiếc guitar treo lủng lẳng bắt ngang những chiếc xe đạp, chỉ chừng vài mét cách một dàn trống, một cây dương cầm to và một cây organ.

Patreon thành lập vào năm 2013 bởi nhạc sĩ Jack Conte, người rất sốt sắng và đầy nhiệt huyết khi mô tả về quá trình hình thành công ty. Jack, cao và ốm, cạo đầu trọc và hàm râu màu nâu rậm, mặc chiếc áo choàng cổ khi chúng tôi gặp nhau. Mặc dù ăn vận giống như một nhà sáng lập, nhưng anh nói anh chưa bao giờ có ý định khởi nghiệp một công ty công nghệ. Tốt nghiệp ở Stanford năm 2006 về âm nhạc và sau đó đi theo cha để thực hiện mơ ước trở thành một nhạc sĩ. Trong khi các bạn nộp đơn vào trường y hoặc tìm được công việc lương cao ở công ty công nghệ và công việc tài chính, Jack quyết định chơi nhạc ở một quán “pizza và bia” tại San Francisco và tha thiết mời các bạn đến xem. Jack có một ban nhạc “bán thường xuyên” ở một tiệm giặt ủi mang tên BrainWash, chỉ cách đại bản doanh Patreon chừng vài khu nhà.

“Đó là thời gian tăm tối, rất tăm tối của tôi”, Jack tâm sự, “chỉ vì sợ cho nên tôi chọn trở thành một nhạc sĩ và không có lương hưu”. Anh ấy nói về những chuyến lưu diễn trước đây, chuyến sau cũng không khá hơn chuyến trước là bao. Có một lần, anh ấy đi lưu diễn với một ban nhạc, tất cả đều dưới hai mươi mốt tuổi. Người chủ của quán bar nơi ban nhạc có lịch biểu diễn đã làm giả giấy tờ tùy thân cho mấy bạn nhỏ kia, khiến Jack phải biểu diễn một mình. “Tôi bước vào, chỉ có tôi và người pha chế rượu, chỉ có hai người chúng tôi. Sau mười phút biểu diễn, người pha chế cũng biến mất. Tôi chơi nhạc một mình và không có ai trong quán cả. Đó là một điểm trừ của tôi.” Anh ấy nói đã lỗ tiền vì chuyến đi đó.

Jack vẫn tiếp tục theo đuổi ước mơ. Anh đi thêm hai chuyến nữa; một chuyến chơi solo và một chuyến chơi cùng người bạn gái Nataly Dawn, gọi là ban Pomplamoose. Đầu năm 2007, tình cờ Jack phát hiện trên YouTube một cậu bé chơi guitar thùng và hát. Chất lượng video khá tệ nhưng có ba trăm ngàn lượt xem. “Trong lúc đó, tôi cũng vừa hoàn thành một album, mất sáu tháng sản xuất được bốn bài”, Jack nói. “Ý tôi muốn nói đó là lần đầu tiên phát hành album của mình, vì thế không được hay lắm. Nhưng vẫn hay hơn video của cậu bé kia, chắc chắn tốt hơn một video quay bằng webcam, và tôi chơi ba bài, sau đó đưa chúng lên MySpace.” Jack nghĩ anh đã đưa ca khúc của mình lên nhầm website.

Ngay sau đó, Jack đã dồn hết sức vào một kênh YouTube và bắt đầu đi tiên phong trong việc sản xuất clip âm nhạc theo kiểu nhiều lớp, cho phép một nhạc sĩ có thể chơi nhiều loại âm thanh hoặc nhạc cụ trong một ca khúc. Pomplamoose bắt đầu gây chú ý và có nhiều khán giả, cuối cùng Jack cũng kiếm đủ tiền từ các chuyến lưu diễn, quảng cáo cho các nhãn hàng và bán nhạc trên iTunes để mua một trang trại ở miền Bắc California, để rời khỏi nhà của cha mình.

Nhưng thành công sớm của ban nhạc mới thành lập cho thấy sự đình trệ. Trong suốt ba năm liền, Jack và Nataly cố gắng có được bản nhạc đạt đỉnh cao nhưng họ không thể cho ra bất kỳ một ca khúc nào nữa cả. Không có bản nhạc nào làm họ cảm thấy hài lòng. Cuối cùng, họ quyết định rã nhóm. Nataly bắt đầu kêu gọi đầu tư trên Kickstarter để sản xuất một album solo (đĩa hát có một ca sĩ), trong khi đó Jack trở nên “nghiện” loại nhạc điện tử. Anh đã dành hai năm làm việc trong phòng thu, đọc các hướng dẫn và học cách lập trình hòa âm điện tử. Nataly lao mình theo một chuyến lưu diễn châu Âu, bỏ mặc Jack “lặn ngụp” trong mớ âm nhạc của anh ấy. Cuối cùng, Jack cũng viết được một bản nhạc thể loại dubstep mang tên “Pedals”, anh muốn làm một video cho bản nhạc và tung ra thị trường.

Trong suốt ba tháng trời, Jack say mê làm việc để tạo ra kịch bản mới lạ cho video của mình: những người máy leo lên một chiếc tàu không gian Millennium Falcon bằng những chiếc thang cuốn, khi đó Jack ôm đàn chơi giữa đám người máy. Jack cặm cụi ráp chiếc tàu không gian từ các bộ phận xe hơi cũ anh tìm thấy trong các bãi rác và các máy giặt hư làm tay Jack trầy xước cả. Anh hàn các bộ phận lại để làm một chiếc thang cuốn, sử dụng các tời, dây thừng và ròng rọc để đạt được hiệu ứng mong muốn. Jack tìm thấy một vài người chuyên làm robot trên mạng để giúp anh tạo hình một cái đầu robot hoạt hình có thể nhép theo lời bài hát, cũng như con robot giống người nhện dưới dạng in 3D để Jack có thể lập trình nó nhảy cùng với điệu nhạc.

Khi mọi thứ đã sẵn sàng, Jack ghi hình và biên tập video suốt ba ngày. Và rồi, ngay trước khi Jack chuẩn bị đẩy lên YouTube, anh bỗng dừng lại suy nghĩ: “Tôi đang làm cái quái gì thế này?”.

“Tôi dành ba tháng và xài cạn tiền dành dụm”, Jack nói với tôi. “Tôi đã bỏ ra 10 ngàn đô-la Mỹ cho video này! Tôi sẽ đưa video này lên YouTube và nhận lại 150 đô-la Mỹ doanh thu quảng cáo”. Những video đầu tiên của anh ấy đã có khoảng một triệu lượt xem và nhận được phản ứng rất mạnh từ người hâm mộ qua các bình luận. Sự nhiệt tình này xứng đáng nhận lại nhiều hơn thế, Jack nghĩ. “Không hề có sự giả bộ cao quý gì ở đây cả; tôi biết tôi không phải là Lady Gaga. Tôi biết tôi không phải là Psy. Nhưng một triệu lượt xem cho một video với hàng trăm ngàn lời bình luận và một cộng đồng – đại khái như vậy. Dường như giá trị này chưa thể chuyển thành tiền được”.

Bực mình, Jack nảy ra một ý tưởng. “Nếu tôi yêu cầu người hâm mộ đóng góp 1 đô-la Mỹ mỗi lần tôi tung ra một video âm nhạc thì sao?”, Jack nói. “Không phải kiểu ‘Này, các bạn phải trả cho tôi 1 đô-la để xem video ca nhạc’ mà là ‘Tôi đang sản xuất video ca nhạc. Các bạn biết đấy, các bạn đã ủng hộ tôi suốt tám năm nay. Suốt năm, các bạn biết tôi làm gì. Thế tại sao các bạn không làm ông bầu của tôi? Hãy để nghệ thuật đi con đường mà nghệ thuật đã đi hàng ngàn năm nay, trong đó vài người giàu có cho người nghệ sĩ một bịch tiền và nói rằng tôi thích tác phẩm của anh, hãy cho ra thêm những tác phẩm như vậy nữa nhé’”.

Ý tưởng của Jack là một khái niệm đã có từ xa xưa, nay chỉ “cải biên” lại trong thời đại kỹ thuật số, ở đó sự đóng góp có thể được phân tán ra nhiều người hơn là tập trung ở một ông bầu mà thôi. Anh hình dung ra một nền tảng gọi vốn đầu tư bằng cách trích ra 5٪ của mỗi khoản đầu tư, trở thành thị giá của một cổ phiếu trong ngành này.

Về vấn đề gọi vốn, Kickstarter và Indiegogo đã có kinh nghiệm nhiều năm, nhưng Jack đã tạo ra một sự khác biệt quan trọng. Những nền tảng này thường gọi vốn theo từng sự kiện hoặc dự án, cái nào xong cái đó. Còn ý tưởng của Jack là giúp người nghệ sĩ được trả thù lao theo định kỳ, thay đổi mô hình gọi vốn theo kiểu crowdfunding từ đóng góp một lần thành đóng góp theo tháng.

Không giống như ngành công nghiệp âm nhạc, một nghệ sĩ có thể ra một album có nhiều bài hát và sau đó “biến mất” trong một hoặc hai năm, chu kỳ sống của YouTube lại thích mô hình đầu ra được đáp ứng liên tục trong một khoảng thời gian dài. “Là một YouTuber, tôi không cần tiền cho một dự án lớn và sau khi hoàn thành thì coi như xong. Tôi cần lương để duy trì việc sáng tạo trong mỗi tháng”.

Theo suy nghĩ của Jack, gọi vốn theo mô hình crowdfunding có thể trở thành dạng thuê bao, chứ không phải theo kiểu giao dịch một lần. Mô hình này giống với dạng nông nghiệp hỗ trợ cộng đồng, trong đó người ta trả trước cho nông dân một khoản tiền, đổi lại họ có thể chia sẻ rau tươi trong mùa đó. Thay vì nhận lại một thùng đậu xanh hay một rổ trứng, những “ông bầu” này có thể giúp cho việc sáng tạo trở nên bền vững, đó chính là thực phẩm của tâm hồn.

Jack lên kế hoạch cho công ty của mình trên mười bốn trang giấy và gửi đến bạn cùng phòng đang học năm thứ nhất tại Stanford, tên là Sam Yam, học về khoa học máy tính. Sam bắt tay vào lập trình cho nền tảng mới này ngay trong đêm đó. Ba tháng sau, vào tháng 5 năm 2013, cả hai tung ra Patreon. Jack đã đưa phần tuyên bố về công thức thành lập công ty vào ngay sau khi kết thúc video về robot âm nhạc của mình và cuối cùng đưa lên Internet.

Hai tuần sau, Jack kiếm được 5 ngàn đô-la Mỹ cho một video từ các “ông bầu”.

Mô hình của Patreon xuất phát từ những căn nguyên triết học mà Jack đã đọc trên một trang blog của người sáng lập tạp chí Wired, Kevin Kelly. Bài viết có tên là “1.000 True Fans” (tạm dịch: “1.000 người hâm mộ thật sự”), được viết vào năm 2008 trước khi mô hình crowdfunding nổi lên như Kickstarter và Indiegogo, đưa ra một mô hình tài chính mới để duy trì các loại công việc mang tính sáng tạo. “Ý chính của bài báo cũng đơn giản”, Kevin viết. “Một nhà sáng tạo, ví dụ như một nghệ sĩ, nhạc sĩ, nhiếp ảnh gia... chẳng hạn, chỉ cần kiếm được một ngàn người hâm mộ thật sự là đủ sống...

Một người hâm mộ thật sự được định nghĩa là người sẽ mua bất cứ thứ gì và mọi thứ anh sản xuất ra. Họ sẵn sàng chạy hai trăm dặm đến xem anh hát. Họ sẵn sàng chi tiền mua phiên bản chất lượng cao sản phẩm của anh vừa mới ra lò cho dù họ đã có phiên bản chất lượng thấp trước đó. Họ cài sẵn Google Alert bằng tên của anh. Họ ghim trang eBay của anh rao bán các phiên bản đã dừng sản xuất. Họ đến buổi ra mắt sản phẩm của anh. Họ đề nghị anh ký lên các sản phẩm họ mua của anh. Họ mua nón, áo thun, cái tách... Họ không thể chờ đợi đến khi anh giới thiệu sản phẩm mới.”

Theo mô hình của Kelly, một người hâm mộ đích thực cũng là người sẵn sàng bỏ ra khoảng 100 đô-la Mỹ mỗi năm để ủng hộ một nghệ sĩ mà họ yêu thích. Một ngàn người hâm mộ sẽ giúp người nghệ sĩ có thu nhập hằng năm là 100 ngàn đô-la Mỹ. Kelly cho rằng trong kỷ nguyên Internet, kiếm một ngàn người hâm mộ thật sự là một thách thức không hề nhỏ đối với các nghệ sĩ sáng tạo. “Nếu mỗi ngày kiếm được một người, phải mất ba năm ròng rã”, Kelly viết.

Nhưng “thách thức chính” của mô hình này là người nghệ sĩ phải chủ động giao lưu với cộng đồng người hâm mộ của mình. “Nhiều nhạc sĩ chỉ muốn chơi nhạc, hoặc nhiếp ảnh gia chỉ muốn chụp hình, hoặc họa sĩ chỉ muốn vẽ”, nhưng nhà sáng tạo ngày nay không có những thứ “xa hoa” đó; họ phải sống cùng với người hâm mộ của mình.

Khi tôi hỏi Jack típ người nào của nhà sáng tạo làm tốt nhất ở Patreon, anh ấy cũng đề cập giống Kelly. “Tính chất quan trọng nhất là một người quản lý cộng đồng giỏi”, Jack nói. “Những người gia nhập Patreon phải là người biết dấn thân. Họ yêu thích người hâm mộ của mình tuyệt đối và ngược lại cũng vậy.” Khi Jack đang xây dựng Patreon, một số nhà đầu tư thúc bách anh tạo ra một nền tảng crowdfunding cho một số nhạc sĩ tên tuổi, nhưng Jack không chịu. “Tôi không nghĩ có thể đi theo những ban nhạc như Radiohead được. Tôi nghĩ mình nên giúp những người hoàn toàn yêu mến người hâm mộ của họ đến chết và người hâm mộ cũng yêu thích họ đến chết. Hãy giúp những người như vậy kiếm tiền.”

Kể từ khi thành lập vào năm 2013, Patreon đã có hơn hai triệu hai trăm ngàn người đóng góp chỉ trong vòng bốn năm, và chi trả hơn 9 triệu đô-la Mỹ cho các nhà sáng tạo mỗi tháng. Những người đóng góp này có thể chọn theo định kỳ hằng tháng hay theo kiểu mỗi sản phẩm được đưa lên Internet. Tùy thuộc vào nhà sáng tạo cho thấy họ có tạo ra được điều gì mới mẻ hay không, xứng đáng để người hâm mộ đóng góp hay không, và người hâm mộ hoàn toàn có thể rút lại tiền đóng góp bất kỳ lúc nào nếu họ cảm thấy nhà sáng tạo đó đang lợi dụng hệ thống này. Nhà sáng tạo cũng có thể đưa ra những phần thưởng phân theo cấp độ cho người hâm mộ để khuyến khích sự đóng góp nhiều hơn, ví dụ như quyền truy cập độc quyền vào nội dung nguyên bản chẳng hạn. Khi tôi hỏi Jack trung bình một người đóng góp bao nhiêu, anh ấy nói, con số làm anh thật bất ngờ. Jack kỳ vọng 1 đô-la Mỹ mỗi tháng, nhưng cuối cùng con số vào khoảng 11 đô-la Mỹ – vượt qua ngưỡng Kelly đề xuất.

Bài báo của Kelly cũng có một ý tưởng về một nền kinh tế sáng tạo. Những công ty như YouTube và Patreon đang tạo ra một vùng đệm giữa “siêu sao” và “tăm tối”, cho phép người làm việc trong lĩnh vực sáng tạo sống khá hơn cho dù họ không đạt được thành công rực rỡ. “Thay vì tìm cách leo vào danh sách chật hẹp hoặc đỉnh cao chói lòa như danh sách bạch kim, danh sách bán chạy nhất...”, Kelly viết, “nhà sáng tạo có thể nhắm vào một ngàn nguời hâm mộ thật sự. Con đường đó vừa phải hơn để thực hiện ước mơ sáng tạo. Nhà sáng tạo kiếm sống được thay vì cầu may thành công. Họ không bị bao vây giữa những người kỳ cục, dở hơi bởi sự mê cuồng thời thượng, mà bởi những người hâm mộ thật sự”.

“Lần đầu tiên trong lịch sử”, Jack nói, “YouTube và – không, tôi không muốn nói đến những công ty khác – YouTube giúp tạo ra những doanh nghiệp nhỏ chuyên về sản xuất nội dung. Trước đó, anh chỉ có thể hoặc là Lady Gaga hoặc chơi ở quán bán bia và pizza. Anh là Fox hoặc anh tự làm phim độc lập trị giá 3 triệu đô-la Mỹ mà chẳng có ai thèm coi. Sau đó, anh phá sản. Thời kỳ hậu YouTube, anh có thể làm những thứ nhỏ thôi và vẫn có người xem. Thật là tuyệt. Cách đây mười năm, điều này không tồn tại... Những gì đang diễn ra hiện tại là sự phân mảnh của các doanh nghiệp truyền thông lớn và sự nổi lên của các doanh nghiệp truyền thông nhỏ ở khắp mọi lĩnh vực: podcast, âm nhạc, video. YouTube lấp vào tất cả các lĩnh vực.

Theo tầm nhìn của Jack, Patreon đóng vai trò như chất xúc tác trong nhiên liệu mà YouTube cung cấp cho nhà sáng tạo. Jack muốn giúp các nghệ sĩ tìm ra quy mô những người hâm mộ thật sự mà Kelly nói đến cho doanh nghiệp nhỏ của mình. “Những doanh nghiệp nhỏ này đang sinh sôi nảy nở, từ RocketJump đến Mythical Entertainment, họ không phải là những doanh nghiệp lớn”, Jack nói. “Họ có chừng mười bốn nhân viên, hay ba mươi nhân viên. Họ kiếm được 6 triệu đô-la Mỹ mỗi năm. Họ cần tất cả hạ tầng cơ sở để doanh nghiệp như họ có thể phát triển. Giống như có thêm một loại hình doanh nghiệp nhỏ chưa từng tồn tại cách đây mười năm. Phải có người xây dựng công cụ, nền tảng và phân tích giúp họ để họ chuyên tâm sản xuất nội dung”.

Cuối cùng, mục đích của Jack cũng giống của Hank: dân chủ hóa công việc của người nghệ sĩ và biến nghề này từ sự tưởng tượng xa xôi thành một nghề trung lưu sống được, đem đến cho mọi người khắp nơi một viễn cảnh về công việc với sự hài lòng hơn. “Mơ ước của tôi”, Jack nói, “là trẻ em tốt nghiệp trung học, và nói ‘Tôi muốn trở thành bác sĩ; tôi muốn làm video; tôi muốn làm luật sư’. Tôi muốn trẻ em khi lớn lên biết rằng họ có những lựa chọn nếu họ muốn. Anh phải cày như trâu và anh phải thăng tiến. Nhưng cho dù anh làm điều gì chăng nữa, anh cũng phải hết sức chăm chỉ. Nếu được như thế thì rất tốt, ví dụ như ‘Nếu tôi chăm chỉ thì tôi có thể trở thành một nhạc sĩ’”.

Jack hơi lùi xa khỏi chiếc bàn chúng tôi đang ngồi ở một phòng họp của Patreon. “Ơn trời, có một thế giới tuyệt vời. Chúng ta chưa đến đó đâu, chỉ gần đến thôi”.

Xuyên suốt cuốn sách, tôi luôn đưa ra những trường hợp mà YouTube là cách để nhiều người tìm sự nổi tiếng. Câu hỏi mà chương này đi tìm câu trả lời là liệu YouTube có tạo ra sự giàu có hay không? Đó cũng là câu hỏi Jack phải trả lời khi xây dựng Patreon: hàng triệu lượt theo dõi có thể biến thành triệu đô-la hay không?

Câu trả lời là hoàn toàn có thể. Có hàng ngàn nhà sáng tạo kiếm được hơn sáu con số mỗi năm duy nhất từ doanh thu quảng cáo kiếm được từ YouTube, và con số đó còn tăng đều sau nhiều năm (hơn 50% vào năm 2016). YouTube là công ty duy nhất tạo cơ hội cho nhà sáng tạo chia sẻ doanh thu quảng cáo mà họ góp phần tạo ra. Chúng tôi chắc chắn trả tốt hơn các đồng nghiệp ở Facebook, Instagram, Twitter và Snapchat. Khi doanh thu từ kênh kết hợp với tiền thù lao từ các hoạt động bên ngoài – như đại diện cho nhãn hàng, chiết khấu bán hàng, các chuyến lưu diễn, và các cơ hội truyền thông khác – không còn gì để thắc mắc YouTube đã và đang trở thành con đường làm giàu cho hàng ngàn nhà sáng tạo, nhiều người còn kiếm nhiều tiền hơn đồng nghiệp ở ngành truyền hình và phim ảnh.

Thật vậy, trong một ngành công nghiệp, sáng tạo phát triển cả về kích cỡ và thu nhập với tốc độ nhanh hơn các ngành khác trong nền kinh tế Mỹ. Trong một bài báo có nghiên cứu khá tốt đăng trên New York Times Magazine, nhà báo Steven Johnson xem xét số liệu từ Văn phòng Thống kê Lao động và Cục điều tra Dân số Mỹ để đánh giá sự thành công tài chính của các nghệ sĩ trong thời đại Internet. Mặc dù các nghệ sĩ thuộc cả nhóm thu nhập cao và thu nhập thấp ở hai đầu bảng tài chính đều ca thán Internet là một thảm họa đối với kế sinh nhai của họ, nhưng Johnson phát hiện nhóm sáng tạo hầu hết làm tốt hơn trong giai đoạn 1999 và 2014. Không chỉ thu nhập của họ tăng 2%, nhanh hơn mức trung bình của cả nước Mỹ, ngành sáng tạo cũng tăng trưởng tốt thể hiện qua việc đóng góp phần lớn hơn vào nền kinh tế Mỹ, từ 1,2% lên 1,3%.

Khi tôi đọc dữ liệu năm 2015, hầu hết những số liệu trên đều tăng, ngành sáng tạo đã chiếm 1,4% tất cả các công việc tại Mỹ. Đó là chưa kể đến lực lượng sáng tạo tự làm chủ; số lượng nhà sáng tạo này tăng hơn 50% từ năm 1997 đến 2012, trong khi tổng lực lượng lao động chỉ tăng khoảng 10% trong thời gian đó.

Tôi không nói rằng ai làm YouTube cũng giàu có hoặc không giàu bởi chỉ vì không đủ chăm chỉ. Tôi hiểu và thông cảm với nhiều người có cùng suy nghĩ như Jack trước kia, cảm giác như lượt xem trên video và tài khoản ngân hàng nên song hành gần nhau hơn. Trên thực tế, nhiều nhà sáng tạo trên Internet gặp khó khăn về tài chính thường phải đối mặt với một hoàn cảnh không hay ho gì mà đồng nghiệp trong ngành truyền thông truyền thống không gặp phải: đó là “có tiếng mà không có miếng”.

Ngày nay, nhiều ngôi sao trên mạng xã hội sống trong sự dằn vặt khi họ khá nổi danh để bị nhận dạng với công chúng nhưng lại không đủ thành công về tài chính để có thể sống chỉ bằng thu nhập từ Internet. Năm 2015, YouTuber Gaby Dunn viết một bài báo mang tên “Get Rich or Die Vlogging” (tạm dịch: “Làm giàu hay làm Vlog chết tiệt”), trong đó cô nói thẳng thắn về vấn đề này, trích dẫn nữ diễn viên Brittany Ashley tỏ ra ngượng nghịu, bối rối khi cô đến phục vụ thức uống cho diễn viên này tại buổi tiệc BuzzFeed Golden Globes sau khi đóng một “mớ” viral video cho công ty này. “Nhiều ngôi sao trên mạng xã hội quá nổi danh để dễ dàng có một công việc tốt, nhưng đồng thời cũng quá túng thiếu vì không có việc làm”, Dunn viết.

Theo cách nhìn của Jack, người ta đã quá quen thuộc với sự phân cực rõ rệt giữa các “siêu sao” và “nghệ sĩ nghèo” đến nỗi họ không nhận ra điều này đã lỗi thời. “Sự nổi tiếng từng là hệ số nhị phân”, Jack giải thích với tôi, “nhưng giờ đây là dãy quang phổ”. Trên dãy quang phổ này có một đoạn nơi sự nổi tiếng không tỷ lệ thuận với sự thành công về tài chính. Đó chính là cái đoạn Jack và ban nhạc Pomplamoose chiếm đóng trong nhiều năm và Jack nghĩ mô hình của Patreon có thể giúp được.

Nhưng không thể nói YouTube bị bế tắc. Tất nhiên, chúng tôi đang làm việc cật lực để phát triển nguồn doanh thu chính của công ty, đó là quảng cáo trên video. Khi chúng tôi cạnh tranh thành công để giành thị phần lớn trong miếng bánh quảng cáo toàn cầu gần 200 tỷ đô-la Mỹ, khoản tiền chúng tôi trả cho các nhà sáng tạo sẽ tăng lên và số lượng nhà sáng tạo chúng tôi hỗ trợ cũng tăng lên. Kể từ khi tôi gia nhập YouTube, tăng trưởng doanh thu qua chương trình đối tác trung bình cũng tăng hơn 50% mỗi năm. Tuy nhiên, với hàng triệu nhà sáng tạo đang kiếm tiền trên YouTube, chúng tôi cần phải trở thành công ty ngàn tỷ đô-la đầu tiên trả lương sáu con số cho họ. Một số người cho rằng YouTube nên trả cho các nhà sáng tạo nhiều hơn mức chúng tôi đã trả hiện nay, nhưng bài toán khó ngàn tỷ đô-la này vẫn chưa có lời giải cho dù chúng tôi điều hành YouTube như một quỹ từ thiện. Chỉ lo là tiền dành cho quảng cáo trên thế giới không đủ để chi trả cho những nhà sáng tạo trên nền tảng này.

Điều này có nghĩa là phải tìm thêm các chọn lựa khác nữa.

Đối với những nhà sáng tạo thấy mình không lọt vào các bảng xếp hạng cao của YouTube, họ cần phải tìm cách đa dạng hóa nguồn thu nhập bằng các hoạt động thêm bên ngoài như bán hàng, lưu diễn, ký hợp đồng quảng cáo trực tiếp trên video cho nhãn hàng và những cơ hội kiếm tiền khác, nếu có thể. Cách tiếp cận này cũng không khác các đồng nghiệp ở mảng truyền hình, trừ phi bạn là Judge Judy (người có hợp đồng lên đến 47 triệu đô-la Mỹ trong năm 2016), những hoạt động như thế bảo đảm có thu nhập để có thể tiếp tục làm việc.

Khi John Green nói chuyện với những nhà quảng cáo lớn nhất của YouTube, anh cho biết anh và em trai kiếm nhiều tiền từ bán hàng hơn từ quảng cáo. Thực tế, quảng cáo chỉ chiếm 20% trong tổng doanh thu của họ và càng ngày tỷ lệ này càng thấp đi. Như tôi sẽ nói ở chương cuối, không có một con đường vạch sẵn đi đến thành công trên YouTube, nhưng gần như tất cả các nhà sáng tạo đều tìm thấy con đường đó qua việc kiếm tiền bằng nhiều cách khác nữa.

Đối với YouTube, điều này có nghĩa là tạo ra một mô hình kinh doanh mới, trong đó nguồn doanh thu chính của ngành truyền thông mới chính là: thu tiền thuê bao.

Về mặt lịch sử, ngành truyền thông chủ yếu dựa vào ba nguồn doanh thu chính: quảng cáo, giao dịch và thuê bao. Báo in và tạp chí chạy quảng cáo, tiền phát hành cho đại lý và bán báo trực tiếp cho độc giả. Mạng truyền hình cũng có doanh thu từ quảng cáo, bán DVD, phí hợp tác từ các công ty kinh doanh cáp và vệ tinh********(xuất phát từ thu tiền thuê bao của các công ty này với khán giả). Và ngành âm nhạc, trước đây chỉ dựa chủ yếu vào tiền bán đĩa, bây giờ có thể kiếm thêm từ các dịch vụ như quảng cáo và thuê bao trên nền tảng kỹ thuật số.

******** Phí hợp tác cao nhất hiện tại là kênh ESPN, họ kiếm được 6,61 đô-la Mỹ/một thuê bao từ nhà mạng nào có bao gồm kênh ESPN, cho dù khán giả thuê bao có xem kênh ESPN hay không.

Khi dịch vụ streaming đã làm cho nhu cầu sở hữu một đĩa CD nhạc hay video trở nên ít hơn, doanh thu từ bán đĩa cũng bị giảm theo, trong khi doanh thu từ quảng cáo trực tuyến và thuê bao lại tăng.

Nền tảng YouTube dựa trên quảng cáo video, và sẽ luôn duy trì như vậy trong mô hình kinh doanh của chúng tôi; điều này cho phép YouTube có thể cung cấp miễn phí nội dung cho mọi người trên khắp thế giới. Trái ngược với sự miễn phí của YouTube, các công ty như Netflix và Spotify chứng minh rằng cũng có khán giả thích nội dung “cao cấp” và sẵn sàng trả tiền để xem.

Liệu khán giả có sẵn sàng chi tiền để nghe nhạc, xem phim hoặc chương trình truyền hình hay không vẫn còn là một câu hỏi mở.

Nhiều người đặt câu hỏi rằng thế hệ Millennial, những người sống trong thời đại đỉnh cao của Napster, dịch vụ chia sẻ file và mạng xã hội, có thể bị thuyết phục để mở “hầu bao” chi trả cho các dịch vụ giải trí không. Nhưng hóa ra “dụ dỗ” khán giả trả tiền cho những thứ họ thưởng thức phần nào là một mô hình kinh doanh lâu bền hơn. Việc khuyến khích họ trả một khoản phí cố định, có thể biết trước để thuê bao sẽ tạo ra một nguồn thu nhập xác thực hơn là khoản tiền không chắc chắn từ những giao dịch không ổn định.

Tăng trưởng dịch vụ thuê bao cũng đã tăng theo sự tăng trưởng của smartphone. Theo số liệu nghiên cứu của công ty tư vấn truyền thông Activate, thuê bao đã chiếm ưu thế trong mô hình kinh doanh trong nền kinh tế di động. Năm 2011, chỉ có 17% doanh thu kiếm được từ dịch vụ thuê bao của một trăm ứng dụng di động không phải là trò chơi; phần còn lại từ phí tải về một lần hoặc dạng “freemium” – trả tiền để mở thêm một số chức năng bị khóa của một ứng dụng miễn phí.

Nhưng đến năm 2016, tỷ lệ này đã đảo chiều; doanh thu từ các giao dịch tải về và các chức năng freemium đều biến mất khỏi các ứng dụng trò chơi, trong khi doanh thu từ thuê bao tăng vọt lên 86%. Đa số những ứng dụng có thuê bao cao nhất là dịch vụ video và nhạc streaming như HBO NOW và Pandora, bên cạnh còn có hai tờ báo lớn là New York Times và Washington Post. Thực tế, sau khi New York Times tung ra dịch vụ thuê bao năm 2011, doanh thu từ thuê bao đã vượt qua doanh thu quảng cáo của tờ báo này lần đầu tiên trong lịch sử.

Thuê bao không chỉ bùng nổ trong lĩnh vực truyền thông. Gần như các ngành khác, từ dịch vụ hẹn hò (Tinder) đến dịch vụ thư giãn (Headspace), đến làm đẹp cho phái nam (Dollar Shave Club) đều biến thành thuê bao. Ngày nay, chúng ta có thể sử dụng dịch vụ theo hình thức thuê bao từ năng lượng mặt trời (Sunrun), đồng hồ cao cấp (Eleven James), hoặc ngay cả ăn tối (Blue Apron). Với những người sở hữu điện thoại smartphone đã quen với việc trả một khoản tiền hằng tháng cho các gói thuê bao dữ liệu và thoại, trả thêm một khoản thuê bao vừa phải không phải là một việc gì quá đáng sợ, đặc biệt khi họ dễ dàng ấn vài cái lên màn hình điện thoại. Mức độ tiện lợi dành cho người tiêu dùng đã giúp mô hình thuê bao trở nên quan trọng trong nền kinh tế di động, giống như vai trò của quảng cáo số trong nền kinh tế Internet.

Tất nhiên, dịch vụ thuê bao cũng có nhược điểm, rất khó thu hút khách hàng nếu không có gì “đặc sắc” hoặc phải dựa trên nền tảng miễn phí, rồi sau đó thuyết phục khách hàng trả tiền. Đó là lý do tại sao nhiều công ty đưa ra dịch vụ miễn phí, dịch vụ có kèm quảng cáo trước, trước khi phát triển lên thành dịch vụ thuê bao trả tiền. Những mô hình kinh doanh thuê bao cũng có nguy cơ cao bị “vỡ trận” hơn mô hình miễn phí khi tỷ lệ người ngưng sử dụng dịch vụ đột ngột tăng cao. Những mô hình kinh doanh thuê bao đòi hỏi cả một hệ thống về kỹ năng quan hệ trực tiếp với khách hàng, từ thu phí thuê bao đến dịch vụ chăm sóc khách hàng mà nhiều doanh nghiệp chưa thể đáp ứng.

Nhưng nếu khách hàng không ngưng dịch vụ trong vài tháng đầu tiên, mô hình thuê bao sẽ trở thành nguồn thu ngân sách định kỳ. Đối với các doanh nghiệp truyền thông phụ thuộc vào nguồn thu từ quảng cáo, sự ổn định có thể trở nên quan trọng, đặc biệt khi nền kinh tế suy thoái, ngân sách quảng cáo là điều bị xem xét cắt giảm đầu tiên. Mặc dù ai cũng biết khách hàng có chi tiêu vừa phải có thể sẽ cắt giảm các dịch vụ giải trí khi kinh tế khó khăn, nhưng ngành truyền hình cáp và điện thoại di động đã cho thấy có độ phục hồi khá ấn tượng sau đợt suy thoái kinh tế vừa qua, như Netflix và Amazon Prime.

Với lượng khán giả thường xuyên lên đến một tỷ rưỡi – và mong muốn trải nghiệm video không quảng cáo – chúng tôi đã xây dựng một phiên bản thuê bao, nội dung chọn lọc gọi là YouTube Red.

YouTube Red đã trải qua một vài phiên bản thử nghiệm trước khi được tung ra chính thức. Ban đầu được hình dung như là một dịch vụ thuê bao nhạc, được thiết kế để cạnh tranh với Spotify và Pandora nhưng có thêm video không có quảng cáo đi kèm thay vì chỉ là âm thanh. Bên cạnh những album và các ca khúc đơn có thể tìm thấy trên bất kỳ dịch vụ nhạc streaming nào, phiên bản của chúng tôi cũng đưa ra hàng triệu bài “cover”, remix (phối lại) trên YouTube. Để thực hiện điều này, các kỹ sư YouTube đã làm rất nhiều thứ, bao gồm tập hợp tất cả video âm nhạc trên YouTube và xóa sạch các siêu dữ liệu (thông tin dùng để quản lý) của các video này. Cuối cùng, chúng tôi tung ra bản thử nghiệm mang tên YouTube Music Key vào năm 2014, cung cấp cho người dùng khả năng xem video âm nhạc không có quảng cáo và tải vào điện thoại di động.

Sau đó, chúng tôi nhanh chóng nhận ra khán giả sử dụng bản thử nghiệm khó chịu khi tách biệt video âm nhạc và nội dung khác trên YouTube. Mặc dù chúng tôi đã cố gắng hết sức để phân loại các video thành hai loại – âm nhạc và không phải âm nhạc – nhưng khán giả vẫn dẫn chứng những trường hợp khó phân loại: Nếu một ca khúc họ thích là một bản nhạc gốc và hình ảnh nền là video cảnh trượt ván hoặc hoạt hình thì sao? Tại sao họ không thể xem những video này không có quảng cáo? Làm sao để tải những ca khúc này vào điện thoại?

Chúng tôi nhận ra trải nghiệm tốt nhất của khán giả không phải là tạo ra một bức tường lửa giữa âm nhạc và mọi thứ còn lại, mà tạo ra quyền truy cập “cao cấp” cho mọi thứ trên YouTube. Vì vậy, vào năm 2015, chúng tôi bắt đầu một quy trình dài hơi và gian khổ để ký hợp đồng mới với tất cả các đối tác, hàng triệu người, để đưa nội dung của họ vào gói dịch vụ thuê bao mới. Khi đó, YouTube Red chính thức ra đời.

Với phí 10 đô-la Mỹ mỗi tháng, thành viên Red sẽ xem YouTube không kèm quảng cáo, tải video về máy và có thể “nghe” video trên điện thoại trong lúc vẫn sử dụng ứng dụng khác được. Phí thuê bao hằng tháng này được tách ra cho các nhà sáng tạo khác nhau dựa trên thời gian khán giả xem video của họ. Chi phí thuê bao bảo đảm các đối tác ký kết sẽ kiếm nhiều doanh thu hơn từ thành viên Red so với những người chỉ xem video của họ trên phiên bản miễn phí có quảng cáo.

Từ lúc bắt đầu, chúng tôi hình dung YouTube Red giống như là một dịch vụ thuê bao được thiết kế để hấp dẫn khán giả sử dụng di động. Mặc dù vẫn có thể xem video trên điện thoại bằng dịch vụ thuê bao như Netflix hay HBO NOW, nhưng đa số vẫn thường xem những video loại này trên tivi hoặc ít nhất là máy tính bảng, cho thấy những nội dung dài như phim lẻ hoặc phim bộ người ta vẫn thích xem trên màn hình lớn hơn để có thể ngồi thưởng thức thoải mái.

Kế hoạch của YouTube Red thì khác; phù hợp với nhu cầu của khán giả di động hơn là đối với những người thích ngồi trước màn hình tivi. Video trên YouTube ngắn hơn phim hoặc chương trình truyền hình, vì thế vừa đi vừa xem tốt hơn, đặc biệt những lúc rảnh tay hoặc muốn giết thời gian trong lúc giải lao, vì thế không cần phải xem một show dài ba mươi phút. Yếu tố di động cũng khá quan trọng nếu xem những video dạng hướng dẫn làm cái gì đó, có thể mang điện thoại vào bếp hay chỗ rửa chén hoặc vào gara sửa xe. Chức năng cho phép tải video xuống dạng ngoại tuyến và “nghe” video của YouTube Red rất thích hợp với người sử dụng thiết bị di động.

Để tăng độ hấp dẫn cho YouTube Red, chúng tôi bắt đầu đầu tư sản xuất những nội dung riêng: show, phim và phóng sự về những ngôi sao lớn trên YouTube. Một lần nữa, chúng tôi đi con đường khác với Netflix, HBO và ngay cả Amazon. Trong khi họ tập trung mạnh vào những bộ phim lớn gây đình đám, đầu tiên chúng tôi chọn tập trung vào xây dựng nội dung xung quanh các ngôi sao và thể loại đã nổi tiếng trên nền tảng YouTube. Đó là một mô hình dựa trên việc cung cấp cho khán giả những gì YouTube biết là họ thích.

Kết quả ban đầu của YouTube Red cũng khá hứa hẹn, đẩy con số thuê bao tăng trưởng với tốc độ cao hơn mục tiêu ban đầu. Động thái mở thêm YouTube Red theo dạng thuê bao được nhiều người hoan nghênh như Hank và John Green, những người luôn đặt câu hỏi liệu quảng cáo có phải là mô hình kinh doanh đúng đối với mảng video trực tuyến hay chưa.

Một phần do tỷ lệ quảng cáo hiện tại cung cấp cho nhà sáng tạo trên YouTube so với những mạng truyền hình. Khi Hank đến thăm văn phòng chúng tôi, anh kể một chuyện tiếu lâm khi đề cập đến viễn cảnh quảng cáo trên YouTube. “Thật là buồn cười”, Hank kể, “ở thị trấn nhỏ bé của tôi (Missoula, Montana), có hai công ty sản xuất nội dung. Một là công ty của tôi và cái kia sản xuất các chương trình truyền hình thực tế. Chúng tôi có lượt xem có thể cao hơn họ gấp mười lần, nhưng họ có doanh thu cao hơn mười lần so với chúng tôi.

Xa hơn chuyện kiếm tiền, Hank và John cho rằng có một cái gì đó “sai sai” trong mô hình quảng cáo hiện tại: bởi vì quảng cáo hiệu quả nhất là khi được càng nhiều người xem càng tốt. Những nội dung có tính phổ biến rộng càng được chọn. Điều này, ngược lại với đặc tính của thị trường ngách như YouTube.

“Kiến trúc của mạng xã hội luôn luôn thích cái gì cũng phải nhiều”, John giải thích. Nhiều click, nhiều lượt xem, nhiều like, nhiều chia sẻ. Thay vì tưởng thưởng cho nội dung có những triển vọng lý thú hoặc có tính giáo dục, quảng cáo lại chọn những nội dung khai thác xúc cảm mạnh của con người như “sốc”, giật gân hay láu cá.

“Anh vào BuzzFeed mà xem, người ta chọn hồi âm cho các bài viết bằng những bình luận như LOL, WTF, CUTE, FAIL, OMG”, John nói. “Không hề có một nút trạng thái đàng hoàng như “Cảm ơn đã giải thích cho tôi điều rắc rối này”.

Cuộc cạnh tranh giữa điều chúng tôi ở YouTube gọi là nội dung “ngon miệng” và nội dung “bổ dưỡng” vẫn còn là một câu chuyện dài chưa kết thúc. Khi YouTube vừa thành lập, một trong những quyết định đầu tiên của các nhà sáng lập là cấm tiệt nội dung khiêu dâm, lo sợ nó trở thành thứ cỏ dại nhanh chóng mọc lan ra toàn bộ nền tảng. Những năm sau đó, khi thuật toán giới thiệu video có nhiều người xem ra đời, có nhiều clip bắt đầu chơi trò giật tít hoặc đặt hình đại diện giật gân để câu khách. Khán giả nhấn vào xem một video, cứ nghĩ rằng đó là một trailer phim mới, hay một đoạn tóm lược trận banh, hoặc một clip tin tức nổi tiếng, nhưng hóa ra chỉ là những cuộc trò chuyện “lãng xẹt” hoặc đôi khi chẳng ăn nhập gì đến nội dung giới thiệu. Chúng tôi đã nỗ lực loại bỏ những thứ rác đó, đặc biệt những nội dung dẫn dụ đi quá xa (chúng tôi đang cố gắng), nhưng rõ ràng cần một bước tiến mạnh mẽ hơn.

Sau những cuộc tranh luận nội bộ, chúng tôi quyết định chuyển thuật toán sang ưu tiên về thời gian xem video, chứ không còn xem nhiều nhất nữa. Thời gian mà một người sẵn sàng bỏ ra để xem một điều gì đó dường như là tín hiệu tốt nhất để biết người xem có thích nội dung đó hay không, trái lại lượt xem có thể bị hiểu lầm vì chỉ dựa trên số lần chọn nhưng chưa chắc là thích.

Ngày chuyển thuật toán để ưu tiên chọn số giờ xem nhiều, chúng tôi hơi lo vì giảm gần 20% tổng số lượt xem. Không phải là cường điệu nhưng quả thật nhiều người trong công ty hoảng sợ. Nhưng đằng sau sự sụt giảm đó, chúng tôi nhìn thấy số lượng người xem YouTube vẫn như cũ và thậm chí còn nhiều hơn. Sự chuyển đổi cũng có một dụng ý: tổng thời gian xem tăng, cho thấy càng nhiều người thích xem YouTube lâu hơn. Tập trung vào thời gian xem đã giúp chúng tôi vượt qua cột mốc quan trọng vào năm 2016, với tổng lượng thời gian xem video trên YouTube đạt một tỷ giờ trong một ngày duy nhất.

Tuy nhiên, cho dù có công cụ đo lường và thúc đẩy tốt hơn, những lo lắng của John về việc quảng cáo vẫn chạy một cách vụn vặt trên những video có tính nghệ thuật hoặc có giá trị học thuật cao. Rất tiếc không nghe được quan điểm của John về quyết định của Facebook, ưu tiên những mẩu tin của bạn bè và gia đình trong news feed hơn những bài viết của các cơ quan thông tấn báo chí. Khi những nền tảng mạng xã hội cạnh tranh thu hút sự chú ý của người sử dụng, có phải họ ưu tiên cung cấp nội dung “ngon miệng” hơn nội dung “bổ dưỡng” hay không?

May thay, video trực tuyến cũng như trong cuộc sống này, món tráng miệng theo kiểu ăn kiêng sẽ không làm hài lòng được tất cả mọi người. Mặc dù một số người hài lòng với việc dẫn dụ câu view, đa số khán giả có khẩu vị đa dạng với việc đăng ký khá nhiều kênh có tính chất khác nhau. Về thuật toán gợi ý video, có thể đó không phải là thể loại video chúng ta thường xem nhất, mà có khả năng là một video hoàn toàn khác. Bởi vì chúng tôi muốn phục vụ món bông cải xanh giữa những món bánh cupcake mà bạn thường ăn. Mặc dù một số nhà quảng cáo chỉ quan tâm tối đa hóa “đôi mắt” của khán giả, trong khi một số khác muốn thương hiệu tinh vi của họ gắn liền với những nội dung tinh vi (và họ cũng chấp nhận trả tiền nhiều hơn).

Cuối cùng, tôi tin YouTube có trách nhiệm nâng cao những hướng dẫn cộng đồng tránh những nội dung nhảm nhí, gây hại hoặc nguy hiểm, khiêu dâm và lạm dụng tình dục, bạo lực hoặc những nội dung có tính đe dọa và gây hận thù. Tất nhiên, tôi tin chúng tôi có trách nhiệm nâng cao và tôn trọng pháp luật. Nhưng ngoài những nội dung cần hạn chế như vậy, tôi không tin chúng tôi có quyền muốn biến thứ gì đó trở nên nổi tiếng trên nền tảng của mình được, cho dù đó là một cuộc nói chuyện về khủng hoảng người tị nạn, hay một trailer giới thiệu phim mới nhất của Marvel, hay một bài dạy chơi Minecraft kéo dài hai tiếng đồng hồ.

Sự kết hợp giữa chủ nghĩa tiêu dùng và nghệ thuật luôn luôn là một cặp không ổn định. Ở mỗi thời khắc riêng rẽ, dường như chúng kết hợp khá hoàn hảo – Nirvana trở thành ban nhạc rock nổi danh nhất nước Mỹ, những bộ phim của Pixar luôn cháy vé ở các phòng vé, bộ phim The Sopranos đạt mức rating cao kỷ lục trên HBO. Nhưng nếu nhìn ở góc độ tổng quát, món ăn ngon, chứ không phải món bổ dưỡng, được yêu thích nhiều hơn. Và cũng được thôi. Chúng tôi cố gắng hết sức để cung cấp một hệ thống nhiều món bổ dưỡng nhất có thể. Sau đó, chờ đợi nhìn thấy những món bổ dưỡng này leo lên top nhiều người xem nhất, cũng giống như tất cả mọi người khác.