Chương 5Lãnh đạo

K

hi có cơ hội lãnh đạo, chúng ta háo hức muốn hoàn thành tốt công việc và trở thành nhà lãnh đạo mẫu mực. Chúng ta biết mình phải thể hiện, phải đạt được các mục tiêu và quản lý các nguồn lực. Nhưng chúng ta cũng cần sự khích lệ và động lực, cũng như kiểm soát nhu cầu cảm xúc của những người làm việc cùng chúng ta. Chúng ta cần tạo bầu không khí tin cậy, cần sáng tạo, nhìn xa trông rộng, cần đem lại thử thách và cả cảm giác gần gũi. Hiển nhiên, các nhà lãnh đạo sẽ cảm thấy vô cùng căng thẳng vì phải gánh vác áp lực công việc, và điều này đòi hỏi cả sức khỏe lẫn sức bật tinh thần. Nhưng nhân viên cấp dưới cũng có khó khăn riêng: Họ muốn trở nên hữu ích và tạo ra ấn tượng tốt đẹp. Họ có thể có ít kiến thức và quyền lực hơn trong công việc, và riêng điều này thôi cũng là một thử thách. Khi ở vị trí cấp dưới, chúng ta cần sức bật tinh thần để đương đầu với những thời điểm khi sự sai lầm xuất hiện và những quyết định được đưa ra trong khi chúng ta không hiểu bức tranh toàn cảnh. Trong chương này, chúng ta sẽ khám phá ý nghĩa của sức bật tinh thần với cả người lãnh đạo lẫn nhân viên cấp dưới.

Thuật lãnh đạo và sức bật tinh thần

Đối với nhà lãnh đạo, sức bật tinh thần là một vấn đề kép: trong vai trò người lãnh đạo, bạn vừa muốn có sức bật tinh thần, vừa muốn hỗ trợ để người khác cũng có được điều này.

Trở thành một nhà lãnh đạo giàu sức bật tinh thần

Lãnh đạo là một vị trí được khao khát và được lựa chọn cẩn thận trong môi trường công việc. Chúng ta có thể tham gia vô số khóa học để phát triển kỹ năng và tiềm năng lãnh đạo; có hàng nghìn tài liệu và hàng trăm bài podcast⁽¹⁾ về chủ đề này. Khi phát triển tiềm năng lãnh đạo, chúng ta có thể phấn đấu trở thành nhà lãnh đạo đột phá, nhà lãnh đạo thu hút, nhà lãnh đạo có tầm nhìn, nhà lãnh đạo hỗ trợ, nhà lãnh đạo chuyên quyền hoặc nhà lãnh đạo hợp tác. Người lãnh đạo có vai trò kích thích, dàn xếp hoặc kiểm soát. Vị trí lãnh đạo có rất nhiều khía cạnh và cách diễn giải.

⁽¹⁾ Podcast là các nội dung theo định dạng tập tin âm thanh hoặc video mà người dùng có thể tải về để nghe.

Tuy nhiên, chúng ta không nhất thiết phải ở vị trí lãnh đạo thì mới có thể lãnh đạo. Chúng ta có thể truyền cảm hứng, tạo ảnh hưởng, thử thách và hướng dẫn từ bất kỳ vị trí nào nơi công sở. Bởi vậy, thuật lãnh đạo có thể là thứ mà chúng ta vận dụng khi đảm nhiệm bất kỳ chức vụ nào trong một tổ chức - chúng ta không cần phải là trưởng nhóm để dẫn dắt nhóm. Chúng ta có thể tạo ảnh hưởng và dẫn dắt bằng cách làm gương và thông qua tính cách của mình.

Trong bất kỳ hình thức lãnh đạo nào, sức bật tinh thần thường được coi là một trong những phẩm chất quan trọng nhất của một nhà lãnh đạo. Và điều này cũng dễ hiểu, vì vào những giai đoạn biến động, những lúc thất bại xảy ra liên tiếp và nhu cầu gia tăng lợi nhuận được đề cao, sức bật tinh thần là nguồn lực quý giá đối với mọi nhà lãnh đạo. Những thử thách của môi trường làm việc hiện tại - chẳng hạn như sự tái cấu trúc, thời kỳ quá độ, tỷ lệ nghỉ việc cao, quá trình phát triển sản phẩm và lỗi sản phẩm - có thể tạo ra môi trường nuôi dưỡng một nhà lãnh đạo giàu sức bật tinh thần. Trong những giai đoạn khó khăn và thử thách, nhân viên thường kỳ vọng các nhà lãnh đạo có thể che chở và hỗ trợ họ, lắng nghe những mối bận tâm của họ, đương đầu với những quyết định khó khăn và đảm bảo lợi ích cao nhất của nhân viên. Có rất nhiều kỳ vọng đặt trên vai người lãnh đạo, bởi vậy, để thành công và tồn tại, người lãnh đạo phải có sức bật tinh thần.

Khuyến khích sức bật tinh thần nơi người khác

Là nhà lãnh đạo, chúng ta giữ vai trò quan trọng trong việc kiểm soát nỗi sợ hãi và lo âu của cấp dưới. Nhà lãnh đạo lý tưởng là người mang đến một không gian có giới hạn để làm việc; đó là một không gian an toàn để phát triển trong công việc, cả về tinh thần lẫn vật chất.

Giới hạn không gian là phương pháp để giữ một thứ gì đó trong phạm vi cho phép. Theo thuật ngữ tâm động học, và trong phạm vi của quyển sách này, giới hạn không gian là khả năng tạo ra một không gian an toàn để con người khám phá các ý tưởng và các khả năng; để họ bước ra ngoài phạm vi hoạt động thông thường. Khi phải đối phó với những khó khăn bất ngờ trong công việc - ví dụ như mất một hợp đồng, nhân viên chủ chốt thôi việc, hay xu thế xã hội hoặc chính trị khiến cách làm kinh doanh thay đổi triệt để - chúng ta mong chờ người lãnh đạo “bao bọc” chúng ta lại, để chúng ta an toàn trong vùng nước lạ.

Những tình huống thử thách sức bật tinh thần sẽ kích thích cảm giác bất an và dễ tổn thương. Không phải ai cũng nhận thức được tác động của những đòi hỏi ngày càng gia tăng đối với năng lực làm việc hiệu quả của mình, vì vậy, các nhà lãnh đạo và quản lý có thể đặt ra các giới hạn để chúng ta xử lý những sự kiện này và giúp chúng ta hiểu rằng mình thật sự có đủ sức bật tinh thần để ứng phó.

Mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên

Người lãnh đạo và quản lý có vai trò quan trọng với những người làm việc cùng họ. Người lãnh đạo thường được coi là người có kiến thức, ảnh hưởng và kỹ năng mà cấp dưới không có. Đây là những đặc trưng đáng ao ước khiến nhà lãnh đạo nổi bật. Kiểu tương tác này có thể đồng nghĩa với việc mọi người trở nên khá phụ thuộc vào người lãnh đạo, đặc biệt là trong những tình huống căng thẳng hoặc giai đoạn khó khăn trong công việc. Nhân viên cấp dưới có thể tỏ ra yếu đuối và dựa dẫm, còn nhà lãnh đạo phải đưa ra câu trả lời cho mọi nỗi lo lắng và bận tâm. Đây có thể là một gánh nặng lớn. Như tôi đã đề cập ở trên, nhà lãnh đạo cần “bao bọc” đội nhóm và nhân viên của mình; tuy nhiên, với mục tiêu là trở nên tận tâm và mạnh mẽ, họ phải thận trọng để không đánh mất ý thức về bản thân hoặc rút cạn tiềm lực và năng lượng của mình. Ở phần sau của chương này, chúng ta sẽ tìm hiểu về sự cảm thông với bản thân, thứ chúng ta cần có để lưu tâm đến sự cân bằng này.

Như vậy, mối quan hệ giữa người lãnh đạo và cấp dưới không chỉ là một cuộc giao dịch lạnh lùng. Trong nhiều trường hợp, đó có thể là mối quan hệ có nền tảng cảm xúc chứ không phải lý trí. Các ranh giới rất quan trọng, vì chúng giúp nhân viên cấp dưới kiểm soát phạm vi công việc của mình và giúp nhà lãnh đạo kiểm soát áp lực của bản thân. Ranh giới lành mạnh khuyến khích người ta vun đắp năng lực, được phép mắc sai lầm khi làm việc, được nhà lãnh đạo hỗ trợ và công nhận thành tựu. Có lẽ bạn còn nhớ những gì chúng ta bàn về thất bại trong Chương 2. Thất bại là một phần thiết yếu của sự phát triển và tăng trưởng, đối với cả vị trí lãnh đạo và không phải lãnh đạo. Trong vai trò người lãnh đạo, công việc của chúng ta là lắng nghe và phản hồi, chứ không phải tán thành mọi ý kiến. Đây chính là một ví dụ về ranh giới lành mạnh. Và bằng cách thiết lập những ranh giới lành mạnh như vậy, chúng ta có thể giúp nhân viên phát triển năng lực và sức bật tinh thần mà không phải hy sinh trạng thái hạnh phúc của bản thân vì họ.

Làm thế nào để trở thành nhà lãnh đạo giàu sức bật tinh thần

Bây giờ, hãy xem xét một số phương pháp khác để chúng ta, trong vai trò người lãnh đạo, sử dụng các ranh giới và phát triển sức bật tinh thần của mình.

Bắt đầu bằng những hành động nhỏ

Có nhiều thời điểm chúng ta phải đối mặt với những thử thách lớn và vấn đề cực kỳ nghiêm trọng. Chẳng hạn như khi một đồng nghiệp bị chẩn đoán mắc bệnh nan y, chúng ta phát hiện ra công ty của mình bị bán lại, hoặc chúng ta vướng vào một vụ bê bối đang gây chú ý trên mạng xã hội và báo chí. Đây là những khoảng thời gian mà bạn rất khó xây dựng sức bật tinh thần, thế nên đừng chờ đến khi bị quá tải với quá nhiều vấn đề thì mới bắt đầu rèn luyện sức bật của mình.

Chúng ta có thể bắt đầu học cách đương đầu với nghịch cảnh bằng những hành động nhỏ. Ví dụ, bạn bắt đầu kiểm soát nỗi thất vọng khi ý tưởng của mình không được quan tâm tại cuộc họp, hay khi giám đốc điều hành quên mất rằng tuần trước họ đã gặp bạn. Điều quan trọng là hãy chủ động xử lý nỗi thất vọng, sự tổn thương và vượt qua chúng - và hãy ghi nhận nỗ lực của mình khi làm những điều đó. Bằng cách này, chúng ta có thể rèn giũa sức bật tinh thần và học cách ứng phó khi mọi chuyện không được như kỳ vọng.

Do đó, thực hiện vai trò lãnh đạo từng bước một sẽ giúp bạn xây dựng sự tự tin và sức bật tinh thần. Bạn không cần phải là một nhà lãnh đạo tuyệt vời nhất ngay từ đầu; bạn có thể tập luyện, thử và mắc một vài sai lầm trong quá trình phấn đấu trở thành nhà lãnh đạo kiên cường như mong muốn. Chúng ta đều biết không ai là hoàn hảo! Các bài tập ở cuối chương này sẽ giúp ích cho bạn, bất kể bạn là một nhà lãnh đạo mới được bổ nhiệm và đầy tham vọng hay là một nhà lãnh đạo lâu năm. Hãy nhớ: những nhà lãnh đạo xuất sắc nhất luôn học hỏi.

Bạn mạnh mẽ hơn bạn nghĩ

Trong suy nghĩ của mình, chúng ta thường tự thấy mình yếu đuối hơn so với trong thực tế. Chúng ta có thể ứng phó với tình trạng cắt giảm nhân sự, chúng ta có thể làm việc trong một môi trường mới cho dù cảm thấy mình không thể. Trên thực tế, chúng ta kiên cường hơn mình nghĩ nhiều. Hãy xem các bài tập ở cuối chương để xác định những giai đoạn mà trong đó bạn tìm thấy sự can đảm và sức bật tinh thần một cách bất ngờ.

Tự nhận thức và điểm mù

Câu nói của người Hy Lạp cổ đại “know thyself” (tự hiểu chính mình) được coi là nguồn trí tuệ và kiến thức; thật vậy, Socrates nổi tiếng với phát biểu: “Một đời không tự vấn là một đời không đáng sống”. Trong quyển Leviathan or The Matter, Forme and Power of a Common-Wealth, Ecclesiasticall and Civil (tạm dịch: Leviathan hay Vật chất, Hình thức và Quyền lực của một Nhà nước, Giáo hội và Dân sự), Thomas Hobbes từng sử dụng cụm từ “read thyself” (đọc vị chính mình) để thuyết phục các sinh viên triết học nghiên cứu về nội tâm, vì ông cho rằng việc tự vấn những suy nghĩ và cảm xúc tác động đến hành động của bản thân sẽ đem đến nhiều bài học hơn việc nghiên cứu tư tưởng của các triết gia.

Với cách tiếp cận nhẹ nhàng, quyển sách này khuyến khích các nhà lãnh đạo tự vấn bản thân, tự vấn phong cách lãnh đạo và hành vi của mình; suy ngẫm cách mình hành động, cách phản ứng với căng thẳng, cách hướng dẫn và thúc đẩy người khác, cũng như cách cư xử của bản thân khi gặp sóng gió.

Chúng ta đã bàn về việc tại sao khi làm lãnh đạo, vị trí của bạn khác với những người mà bạn lãnh đạo. Đây vừa là một đặc quyền vừa là một tổn thất. Khi đảm nhận vị trí lãnh đạo, bạn mất đi khả năng phát ngôn tự do, tán gẫu và chia sẻ điểm chung với đồng nghiệp. Bạn cần đưa ra quyết định, những quyết định mà đôi khi bị phản đối, nhiếc móc và gây mất lòng. Tuy nhiên, khi làm người lãnh đạo, bạn cần thực hiện vai trò của mình theo cách bạn cảm thấy đúng, và điều đó đôi khi có nghĩa là làm những hành động và đưa ra những lựa chọn không được lòng người khác. Không có quyết định nào thỏa mãn tất cả mọi người - sẽ luôn luôn có ai đó bất mãn. Đây là số phận của người lãnh đạo. Bạn phải có sức bật tinh thần để chịu đựng điều này.

Các nhà lãnh đạo thường ở trạng thái thay đổi liên tục vì phải kiểm soát những suy nghĩ, cảm xúc, niềm tin và những hành động tích cực lẫn tiêu cực vốn là những yếu tố định hình phong cách lãnh đạo của họ. Khi lo lắng, sợ hãi hay thiếu tự tin, chúng ta có thể bị vùi dập bởi nghịch cảnh. Chúng ta cần học cách kiềm chế những suy nghĩ tiêu cực cản trở sự tự tin và sự tập trung của bản thân, đồng thời khôi phục sức mạnh bên trong. Để làm được điều này, bước đầu tiên là ý thức được sự hiện diện của những suy nghĩ tiêu cực.

Suy nghĩ tiêu cực có thể là khi có chuyện xấu xảy ra, bạn ngay lập tức đổ lỗi cho chính mình, trách móc bản thân về những việc mình lẽ ra nên làm, những việc mình đã không làm được, hoặc về sai lầm của mình. Sẽ có ích nếu bạn ý thức được xu hướng này, để lần tới, khi lại gặp khủng hoảng, bạn có thể dừng lại, suy nghĩ cẩn thận và rõ ràng về tình hình hiện tại. Đó có phải là tình huống bạn có thể kiểm soát không? Đó có phải tình huống bạn có thể tác động không?

Tự cảm thông

Khi là nhà lãnh đạo, hẳn chúng ta đã quen với việc thể hiện sự cảm thông với những người làm việc cùng mình. Hình ảnh những nhà lãnh đạo mạnh mẽ và thành công đối xử với những người xung quanh bằng lòng trắc ẩn, sự tử tế và nhân văn đã là điều quá quen thuộc. Thế nhưng đôi khi chúng ta lại không thể bày tỏ sự cảm thông đó với chính mình.

Nhưng điều này có quan trọng không? Suy cho cùng, tự cảm thông nghe có vẻ hơi yếu đuối. Đó có thật sự là kỹ năng đủ mạnh để được coi là cần thiết với những nhà lãnh đạo giỏi không? Câu trả lời ngắn gọn là có. Các nhà tâm lý học đã phát hiện ra rằng tự cảm thông là một phương pháp quan trọng để giúp bạn ứng phó với nghịch cảnh và rèn luyện sức bật tinh thần.

Khi trở thành nhà lãnh đạo, đặc biệt là vai trò lãnh đạo chính thức, chúng ta chuyển từ vị trí thành viên sang một vị trí khác trong đội nhóm, và đôi khi đó là vị trí bị cô lập. Thay vì có thể trò chuyện thoải mái với các đồng nghiệp, chúng ta trở thành người nắm quyền lực cao hơn. Điều này có nghĩa là chúng ta phải ăn nói thận trọng hơn, cũng như ý thức rằng lời nói của mình có trọng lượng và sức ảnh hưởng, trong khi trước đó thì nó có thể bị xem nhẹ. Đảm nhiệm vai trò lãnh đạo cũng đồng nghĩa với việc chúng ta sẽ là đối tượng của sự phán xét. Vẫn sẽ có những nhận xét thiện chí, công nhận tài năng và ưu điểm của chúng ta, nhưng phần lớn sẽ là phê bình, và đôi khi là phê bình bất công. Để làm tròn vai trò lãnh đạo, có lẽ chúng ta không thể đáp ứng yêu cầu của mọi người, cũng như không tránh được việc mình trở thành người gánh trách nhiệm và bị công kích khi những sự cố không mong muốn xảy ra. Khi mới trở thành nhà lãnh đạo, bạn sẽ phải tìm hướng đi và học hỏi về cách mọi thứ vận hành. Bạn có thể chưa tự tin hoặc biết rõ mình muốn trở thành một nhà lãnh đạo như thế nào.

Tất cả những điều này dẫn đến một kết luận quan trọng: Để phát triển sức bật tinh thần cần thiết cho vị trí lãnh đạo, chúng ta cần tự cảm thông ở một mức độ nhất định và cho bản thân thời gian để xây dựng các kỹ năng lãnh đạo. Ngay cả khi đã là nhà lãnh đạo lâu năm, chúng ta vẫn cần biết rằng mình luôn có cơ hội phát triển bản thân và các mối tương tác của mình.

Như với bất kỳ quá trình học hỏi nào, chúng ta cần luyện đi luyện lại các kỹ năng hay khả năng mới để bảo đảm những thay đổi đó trở thành một phần của cách thức hoạt động và con người chúng ta. Bởi vậy, trong vai trò nhà lãnh đạo, chúng ta cần xây dựng và bồi đắp những đường dẫn truyền thần kinh về sự tự cảm thông. Nhà phân tâm học Donald Winnicott đã đưa ra khái niệm “đủ tốt”. Ông khuyến khích các bậc phụ huynh tránh xa mong muốn trở thành những người cha, người mẹ “hoàn hảo” (trên thực tế, không có người cha, người mẹ nào là hoàn hảo!), thay vào đó, hãy cho phép bản thân dừng lại ở mức “đủ tốt”; đồng thời hãy nhận ra rằng việc đáp ứng những nhu cầu cốt yếu của con cái đã là đủ để trẻ phát triển an toàn và khỏe mạnh. Đây là một ý tưởng rất hữu ích khi áp dụng vào thuật lãnh đạo. Không có nhà lãnh đạo nào là hoàn hảo; chúng ta chỉ có thể nỗ lực hết sức và trở nên đủ tốt.

Ý tưởng mang tính khai phóng này giúp chúng ta chấp nhận một số sai lầm và thả lỏng trong cách dẫn dắt và quản lý. Chúng ta cần thực hiện vai trò lãnh đạo mà không rút cạn năng lượng của bản thân. Điều đó có thể khiến chúng ta kiệt sức, mà khi là nhà lãnh đạo giàu sức bật tinh thần, chúng ta cần duy trì tiềm lực cho những thất bại không thể tránh khỏi và những thử thách sẽ nảy sinh.

Kiểm soát lời phê bình

Tiếng nói chỉ trích trong nội tâm là thứ mà các nhà lãnh đạo cần nhận thức, cũng là khía cạnh mà họ cần thực hành sự tự cảm thông. Thay đổi đoạn độc thoại nội tâm và thay đổi cách bạn phản ứng với những thử thách lãnh đạo là một kỹ năng có thể phát triển được. Việc kiểm soát nội dung của các đoạn độc thoại nội tâm rất quan trọng. Sức bật tinh thần là điều mà bạn cần trân trọng và nuôi dưỡng. Việc nhận thức rằng bạn cần trở thành một nhà lãnh đạo giàu sức bật tinh thần là một khởi đầu rất đúng đắn. Trong quyển sách The Manager’s Dilemma (tạm dịch: Nan đề của nhà quản lý), tác giả Jessse Sostrin đã mô tả sức bật tinh thần là hành động phản kháng cá nhân. Ông coi sức bật tinh thần là một cơ hội, một khoảnh khắc để đối mặt và loại bỏ khó khăn, bỏ đi các đòi hỏi. Các bài tập ở cuối chương này sẽ giúp bạn xác định khó khăn lớn nhất của mình khi ứng phó với nghịch cảnh.

Giọng nói phê bình trong nội tâm bạn có thể sẽ nói:

• Tôi là lãnh đạo; lẽ ra tôi phải lường trước điều đó.

• Tôi đang làm rất tệ.

• Nếu người khác làm thì sẽ thành công hơn nhiều.

• Tôi nghĩ lẽ ra họ không nên thuê tôi.

• Tôi khiến các nhân viên thất vọng.

• Tôi đã phạm sai lầm lớn…

• Không ai tôn trọng tôi.

• Khi đối mặt với phê bình nội tâm, bạn có thể thừa nhận:

• Phải, tôi là người lãnh đạo nhưng tôi cũng đang học hỏi.

• Có một số việc tôi đang làm tốt.

• So sánh bản thân với người khác thì không có ích gì.

• Tôi phải có lòng tin rằng họ thuê tôi vì tôi có năng lực.

• Tôi quan tâm đến nhân viên; tôi đang làm hết sức.

• Tôi đã phạm sai lầm, nhưng tôi đã rút kinh nghiệm.

• Tôi phải học cách tôn trọng bản thân, từ đó người khác sẽ tự khắc tôn trọng tôi.

• Hạ âm lượng của giọng nói chỉ trích:

• Hãy nhẹ nhàng với bản thân.

• Đây là một vai trò mới.

• Tôi đã làm tốt một số việc; liệt kê ra.

• Tôi đã áp dụng những kỹ năng này vào công việc; liệt kê ra.

• Tôi muốn công việc này vì…

• Không nhà lãnh đạo nào là hoàn hảo.

Nâng cao sự tự cảm thông:

• Trò chuyện với bản thân như với một người bạn quý.

• Hãy tưởng tượng một nhóm người biết khích lệ đang ở quanh bạn; họ sẽ nói gì?

• Cho bản thân thời gian học hỏi.

• Tìm kiếm sự giúp đỡ khi có thể.

• Dành càng nhiều thời gian càng tốt để nghĩ về những việc bạn đã làm và những việc bạn cảm thấy mình làm chưa tốt.

• Ghi lại những thành công của bản thân, cho dù nhỏ bé.

• Nâng cao sự tự cảm thông với bản thân bằng cách lặp lại những việc này hằng ngày.

Hãy nghĩ về sự tự cảm thông và ngẫm xem nó khác gì so với cách bạn cư xử với những người xung quanh. Việc nhẹ nhàng với bản thân sẽ giúp bạn xây dựng năng lực lãnh đạo và sức bật tinh thần.

Bạn được nhìn nhận như thế nào trong công việc?

Chúng ta đã xem xét cách mình nhìn nhận và cư xử với bản thân, nhưng bạn được người khác nhìn nhận như thế nào trong công việc? Việc biết rõ mình được người khác nhìn nhận như thế nào không dễ như chúng ta nghĩ. Trước hết, chúng ta không có khả năng đọc suy nghĩ của người khác! Nếu muốn biết, chúng ta phải hỏi. Một số người rất không thoải mái với việc này; và ngay cả nếu bạn cảm thấy việc hỏi ý kiến phản hồi của người khác về mình là rất dễ, thì câu trả lời bạn nhận được cũng chưa chắc đã trung thực.

Hãy tự hỏi: Bạn có biết rõ mình được đánh giá như thế nào trong công việc không? Đôi khi rất khó để chấp nhận rằng suy nghĩ của chúng ta về chính mình không giống với suy nghĩ của người khác về chúng ta. Có thể:

• người khác cảm thấy bạn khó tính?

• bạn được coi là hơi thiếu kiên nhẫn?

• hoặc không phải một người biết lắng nghe?

Cũng có thể bạn được coi là:

• một người rất thành đạt và khiến người khác dè chừng?

• người hiếm khi mắc sai lầm?

• người khiến mọi việc trông có vẻ rất dễ dàng?

Khi làm việc kề cận với người khác, chúng ta khó đưa ra nhận xét về họ, đặc biệt nếu chúng ta đã làm việc với họ một thời gian và các thói quen về phương thức cộng tác đã hình thành. Mặc dù chúng ta muốn thể hiện mình là người dễ gần và cởi mở, người khác có thể không nhìn nhận như vậy. Phát triển sự tự nhận thức có thể giúp chúng ta xây dựng các mối quan hệ bằng cách công nhận điểm mạnh của mình và làm thế nào để xây dựng các liên minh và mối hợp tác vững mạnh. Nó cũng giúp chúng ta biết mình cần thận trọng ở phương diện nào, thấy được những điểm yếu của mình - chẳng hạn như dễ bỏ ngang công việc, hoặc dễ bị ảnh hưởng bởi quyền lực hoặc sự cám dỗ. Sau khi ghi nhận những xu hướng của mình, chúng ta có thể tìm cách kiểm soát chúng. Sự tự nhận thức giúp chúng ta lãnh đạo một cách chân thật hơn và xây dựng những mối quan hệ bền chặt hơn.

Nhận xét và sức bật tinh thần - khích lệ bản thân

Phần lớn những gì chúng ta cảm nhận về điểm mạnh hay điểm yếu của bản thân đều do chúng ta tự nghĩ ra. Chúng ta vẽ một bức tranh rõ ràng về mình là ai, tiềm năng và khả năng của mình là gì. Chúng ta thường đánh giá thấp bản thân một cách đáng tiếc, và dĩ nhiên, đôi khi chúng ta cũng thổi phồng kỹ năng và chuyên môn của mình.

Chúng ta có thể sẽ nhận xét khắc nghiệt về chính mình. Việc xây dựng một cách tiếp cận nhẹ nhàng hơn sẽ giúp bạn tự khích lệ bản thân. Có một câu danh ngôn nổi tiếng: “Nếu tôi không vì bản thân, thì ai sẽ vì tôi? Nếu không phải bây giờ thì là lúc nào?” (theo Rabbi Hillel). Nhà tâm lý học kiêm tác giả Rick Hanson đã viết về việc tìm kiếm sức mạnh bên trong và thôi thúc chúng ta chú tâm vào chỉ dẫn thay vì chỉ trích. Sự khác biệt trong hai cách tiếp cận này tạo ra sự tương phản giữa việc hướng dẫn người khác làm điều đúng và việc chỉ trích sai lầm của họ, giữa khả năng hun đúc một cá nhân với khả năng hủy hoại và vùi dập họ.

Sức bật tinh thần đối với nhà lãnh đạo và nhân viên

Như chúng ta đã biết, vị trí lãnh đạo có vô số thách thức và đòi hỏi sức bật tinh thần tuyệt vời. Tuy nhiên, cũng có nhiều yêu cầu đặt ra cho nhân viên - những người không ở vị trí lãnh đạo. Trước đây, bất kỳ ai không phải là một “nhà lãnh đạo” truyền thống đều được coi là “nhân viên” - người có vai trò ngược lại với lãnh đạo. Đây là quan điểm nhị nguyên, nhấn mạnh quyền lực của người lãnh đạo. Tuy nhiên, các tổ chức ngày nay không còn phân cấp thứ bậc một cách rõ ràng như vậy. Cơ cấu tổ chức nằm ngang và mạng lưới đội nhóm xuất hiện, đồng thời phong cách lãnh đạo ra lệnh và điều khiển được ưa chuộng trước đây dần mất đi. Nhân viên, những người không phải nhà lãnh đạo, là nhân tố thiết yếu cho quá trình lãnh đạo - nếu không có người được lãnh đạo thì sẽ không có nhà lãnh đạo! Tuy nhiên, cần lưu ý rằng những người không ở vai trò lãnh đạo không nhất thiết phải thụ động, và khi làm việc nhóm cũng như trong những lúc cần chia sẻ trách nhiệm, nhân viên đóng vai trò rất lớn. Họ cũng cần sức bật tinh thần để đáp ứng những yêu cầu được đặt ra. Ngoài ra, điều quan trọng nhất là hãy nhớ rằng ngay cả những nhà lãnh đạo cũng thường xuyên phải tương tác, hoặc nghe theo các nhà lãnh đạo khác. Tất cả chúng ta, trong những thời điểm khác nhau, sẽ đảm nhiệm cả vai trò người lãnh đạo lẫn cấp dưới. Do đó, chúng ta cần tìm hiểu về sức bật tinh thần ở cả hai vai trò này.

Không phải nhân viên nào cũng giống nhau

Có rất nhiều kiểu nhân viên khác nhau. Có những người trông chờ nhà lãnh đạo suy nghĩ hết mọi thứ, hướng dẫn và chỉ đạo mọi hành động cho mình - về cơ bản là quản lý họ một cách vi mô. Ngược lại, có những nhân viên chủ động hành động và chỉ cần được hướng dẫn ở mức tối thiểu.

Những kiểu nhân viên mà chúng ta đề cập ở đây được nêu ra lần đầu bởi Riggio và các cộng sự trong quyển The Art of Followership (tạm dịch: Nghệ thuật làm nhân viên), trong đó chỉ ra năm kiểu nhân viên chính: con cừu, người đồng tình, người cô lập, người thực dụng và ngôi sao. Bạn có nhìn thấy bản thân hay ai đó cùng nhóm trong danh sách không? Trong vai trò nhà lãnh đạo có sức bật tinh thần mạnh mẽ, bạn hãy suy nghĩ về cách phản ứng với những kiểu nhân viên này sao cho thể hiện được sức bật tinh thần và phát triển năng lực lãnh đạo của mình:

• Con cừu: Đây là mẫu nhân viên kỳ vọng nhà lãnh đạo thúc đẩy họ và thay họ suy nghĩ mọi việc. Nếu lãnh đạo một nhóm cừu, bạn sẽ không ngừng lo lắng xem mình sẽ yêu cầu họ làm gì, họ nên làm gì tiếp theo. Kiểu cấp dưới này đòi hỏi nhiều từ nhà lãnh đạo - họ cần được dựa dẫm, định hướng và hỗ trợ. Với tinh thần của một nhà lãnh đạo kiên cường, bạn sẽ cần thừa nhận sự yếu đuối của kiểu người này, nhưng đồng thời phải nhẹ nhàng khuyến khích họ tin tưởng hơn vào đóng góp của bản thân, giúp họ tự tin hỗ trợ bạn mà không cần liên tục “cầm tay chỉ việc”.

• Người đồng tình: Đây là những người đứng về phía bạn, luôn sẵn lòng đồng ý với mọi yêu cầu của bạn. Có thể họ trông chờ người lãnh đạo quyết định việc cần làm, tuy nhiên đối với bất cứ việc gì bạn yêu cầu, họ sẽ hăng hái và nhiệt tình thực hiện. Mẫu nhân viên này rất được chào đón ở bất kỳ đội nhóm nào, nhưng họ cũng là một trách nhiệm lớn đối với người lãnh đạo bởi niềm tin mù quáng khiến họ dễ bị lợi dụng. Kiểu nhân viên này có thể thử thách sức bật tinh thần của bạn vì họ đặt tất cả trách nhiệm lên bạn: là người lãnh đạo, bạn sẽ cần khuyến khích họ thể hiện bản thân và hiểu rằng bạn không chỉ mong đợi sự đồng tình ở họ, rằng bạn thật sự đủ kiên cường để đối mặt với sự bất đồng ý kiến.

• Người cô lập: Đây là những nhân viên hoài nghi, không sẵn sàng nghe theo sự lãnh đạo của bạn và có đủ thứ lý do để chứng tỏ một hoạt động nào đó sẽ thất bại, nhưng lại không đưa ra phương án thay thế khả thi. Họ có suy nghĩ độc lập, nhưng tiêu cực. Mẫu người này đặt ra các yêu cầu cho người lãnh đạo; họ đưa ra ý kiến tiêu cực cản trở hành động, vì vậy nhà lãnh đạo có thể cảm thấy bị công kích cá nhân và không được hỗ trợ. Kiểu người này có thể thử thách sức bật tinh thần của bạn. Họ sẽ không bộc lộ những đặc tính hỗ trợ như con cừu hay người đồng tình; thay vào đó, họ gây thêm khó khăn và thử thách. Bạn sẽ cần sức bật tinh thần để giữ sự tập trung và sáng suốt bất chấp sự hoài nghi của họ, cũng như để vững chí trước lời phê bình liên tục từ nhóm người này.

• Người thực dụng: Những nhân viên này thường do dự và tìm hiểu đâu là điều tốt nhất đối với họ trước khi bắt tay vào việc. Họ bấu víu vào các lề thói và chỉ miễn cưỡng buông bỏ thói quen nếu không còn lựa chọn nào khác. Họ không trung thành với nhà lãnh đạo, họ thường chỉ suy nghĩ xem điều gì là tốt nhất với bản thân họ. Kiểu người này có thể giúp ích cho nhóm trong giai đoạn lập kế hoạch, nhưng khi người lãnh đạo đã quyết định xong định hướng, ý kiến của nhóm này có thể gây ra sự lo âu và hỗn loạn. Họ đặt nhu cầu cá nhân lên trên hết, bởi vậy họ không quan tâm đến suy nghĩ cho tập thể của người lãnh đạo. Bạn sẽ cần phải kiên cường, kiên quyết và chấp nhận sự ủng hộ dè dặt của họ. Đây là kiểu nhân viên mà bạn cần khẳng định quyền lực của mình đối với họ.

• Ngôi sao: Những nhân viên này cũng có suy nghĩ độc lập, nhưng lại mang năng lượng rất tích cực. Họ không nghe lời một cách mù quáng, và họ suy nghĩ kỹ trước khi chấp nhận quyết định của nhà lãnh đạo. Họ thách thức một cách mang tính xây dựng. Một số người cho rằng ngôi sao là những lãnh đạo ẩn mình, tuy nhiên, điều này thật sự đi ngược lại quan điểm cho rằng nhân viên cũng có thể suy nghĩ độc lập và thể hiện hành vi tích cực. Mẫu cấp dưới này sẽ hỗ trợ nhiều cho người lãnh đạo, giúp ích trong việc ứng phó với một số kiểu nhân viên ít giúp ích hơn ở trên. Người lãnh đạo sẽ cần đủ kiên cường để xử lý những bất đồng ý kiến và có khả năng điều chỉnh các quyết định của mình cho phù hợp với những ý kiến phản hồi hữu ích.

Những nhân viên kiệt sức

Sẽ có những nhân viên có ít nội lực hơn, đó là những người sợ bị nhìn nhận là yếu kém hoặc không làm việc nhóm tốt. Họ cố gắng ôm đồm nhiều trách nhiệm hơn khả năng cho phép và bị chới với giữa những núi yêu cầu của công việc, nhưng lại không muốn làm người lãnh đạo thất vọng. Những nhân viên này dễ bị tổn thương và bị lợi dụng, một cách có ý thức hoặc trong vô thức.

Nếu là kiểu nhân viên nói trên, bạn cần ý thức xu hướng của mình và cố gắng kiểm soát nó. Nếu bạn đang quản lý những người có vẻ nhận mọi nhiệm vụ mà không thắc mắc gì, cho dù bạn biết họ đang cố gắng quá sức, thì bạn cần lưu ý và tránh giao thêm việc cho họ. Nhà phân tích kiêm chuyên gia về quan hệ nhóm Wilfred Bion từng nói: “Nhà lãnh đạo giỏi sẽ tạo ra nhân viên giỏi”. Sự lắng nghe, thấu hiểu và hỗ trợ đều có giá trị ngang nhau đối với nhà lãnh đạo và cấp dưới.

Khuyến khích cách hành xử giúp củng cố sức bật tinh thần

Ý kiến phản hồi được xem là một phương tiện hiệu quả để chúng ta hiểu bản thân hơn và biết người khác nghĩ về mình như thế nào, đồng thời đây cũng có thể là một cách củng cố sức bật tinh thần ở người khác. Chúng ta có thể giúp họ xây dựng sức bật tinh thần bằng cách cho họ biết rằng bạn công nhận nỗ lực bước ra khỏi vòng tròn thoải mái và đương đầu với nghịch cảnh của họ.

Việc trao cho cấp dưới cơ hội phát triển và mở rộng kỹ năng có thể giúp họ nâng cao triển vọng nghề nghiệp, thử thách bản thân, tìm ra điểm mạnh và các lĩnh vực cần phát triển. Trong vai trò nhà lãnh đạo, hành động trao cho cấp dưới sự tự tin để nắm bắt cơ hội thể hiện sự tin tưởng của bạn dành cho họ, thứ sẽ giúp họ mang về chiến thắng và thành công để xây dựng sự tự tin và sức bật tinh thần.

Những thử thách về sức bật tinh thần đối với nhà lãnh đạo

Có nhiều kiểu nhà lãnh đạo khác nhau, với những tính cách, phong cách, thế mạnh và khó khăn khác nhau. Quan điểm cho rằng nhà lãnh đạo chỉ có một kiểu - thường là thuộc một độ tuổi, một nhóm giới tính nhất định và có những đặc quyền nhất định - đã lỗi thời và không hữu ích. Các khái niệm truyền thống về lãnh đạo nên được thay đổi; phương pháp lãnh đạo không chỉ có một. Ví dụ, trong tác phẩm nói về người vừa hướng nội vừa hướng ngoại, tác giả Adam Grant đã hoài nghi ý tưởng “giám đốc bán hàng hướng ngoại”. Thay vào đó, ông cho rằng những người có phương pháp trò chuyện và lắng nghe linh hoạt hơn cả người hướng nội lẫn người hướng ngoại có thể sẽ thành công hơn.

Nhà lãnh đạo hướng nội hay hướng ngoại

Quan điểm về tính cách của Carl Jung mang đến cho chúng ta khái niệm các nhóm tính cách khác nhau, những lối suy nghĩ, cảm xúc và hành xử khác nhau. Ông chỉ ra xu hướng của kiểu tính cách hướng nội và hướng ngoại. Thông thường, người hướng nội thoải mái với những suy nghĩ và cảm xúc trong thế giới nội tâm của mình. Người hướng ngoại thì thoải mái hơn với thế giới con người và vật chất; họ hướng ra ngoài thay vì hướng vào trong. Dĩ nhiên, những khái niệm này chỉ mang tính tương đối và không phản ánh được sự phức tạp của chúng ta, nhưng đây là một khởi đầu hữu ích cho sự tự suy ngẫm và tự nhận thức.

Có một mặc định ngầm rằng nhà lãnh đạo thường là người hướng ngoại, rằng họ phải hấp dẫn, có sức hút và có thể lôi kéo cả khán phòng bằng khả năng kết nối, tài thuyết trình và sự hiện diện của mình. Nhưng quan điểm chỉ có người hướng ngoại mới có thể trở thành nhà lãnh đạo thành công đang bị phản bác. Quan điểm đó cho rằng công việc lãnh đạo phù hợp với người hướng ngoại, kiểu người tỏa sáng trong tình huống mà chúng ta cùng tìm cách giải quyết vấn đề, làm việc nhóm, chia sẻ suy nghĩ và tránh suy ngẫm trong tĩnh lặng. Người hướng nội có thể đang bị xem nhẹ. Nghiên cứu của Adam Grant tại Wharton cho thấy người hướng nội thường đem lại kết quả tốt hơn, bởi họ để cho người khác triển khai ý tưởng riêng và sẵn sàng tiếp nhận các khả năng khác. Do đó, thử thách của nhà lãnh đạo hướng nội là chứng minh rằng người ăn nói giỏi nhất không nhất thiết là người có ý tưởng hay nhất.

Trong công việc, hành động có thể được coi trọng hơn suy nghĩ. Tác phẩm Quiet: The power of introverts in a world that can’t stop talking (tạm dịch: Sự im lặng: Sức mạnh của người huớng nội trong một thế giới nói không ngừng) bàn về sức mạnh của người hướng nội của Susan Cain rất hữu ích, vì nó giúp con người tự tin với lựa chọn hướng nội hoặc hướng ngoại của mình. Việc kết nối với con người thật của mình rất quan trọng. Sức sáng tạo và năng lực lãnh đạo là thế mạnh của người hướng nội, và việc sở hữu sức mạnh suy ngẫm và phát triển những ý tưởng đó là điều hữu ích với cả nhà lãnh đạo lẫn nhân viên.

Việc sống thật với bản thân có thể tác động đến năng lượng, sức mạnh và sức bật tinh thần. Nếu bạn cần thời gian yên tĩnh để nạp thêm năng lượng và làm việc theo phương thức yêu thích nhưng môi trường làm việc của bạn không cho phép điều đó, bạn sẽ khổ sở. Nếu bạn là một người hướng ngoại làm nghề thủ thư, một công việc đòi hỏi bạn phải thường xuyên yên lặng và trầm lắng, bạn cũng sẽ khổ sở.

Mỗi người chúng ta đều ở đâu đó giữa hai khuynh hướng hướng nội và hướng ngoại; quan trọng là bạn biết bản thân cảm thấy thoải mái nhất khi nghiêng về khuynh hướng nào, từ đó, bạn có thể tạo ra những điều kiện thích hợp để phát huy tối đa thế mạnh và vun đắp sức bật tinh thần của mình.

Nhà lãnh đạo mới được bổ nhiệm

Làm nhà lãnh đạo vào bất kỳ thời điểm nào trong sự nghiệp cũng đều là một thử thách, nhưng những nhà lãnh đạo mới được bổ nhiệm sẽ có một khoảng thời gian đặc biệt khó khăn. Dĩ nhiên, bạn sẽ ăn mừng lớn vì đạt được một cột mốc sự nghiệp quan trọng, nhưng bạn cũng có nhiều điều cần học hỏi, quản lý và trao đổi. Khi được thăng chức, chúng ta sẽ đối mặt với tình huống mà khi đó những người từng đồng cấp với mình, thậm chí là bạn bè, giờ đây lại trở thành đối tượng chịu sự quản lý của chúng ta. Một nhà lãnh đạo mới sẽ dễ dàng rơi vào những cái bẫy sau:

• Quản lý vi mô: Khi trở thành nhà lãnh đạo có sức bật tinh thần mạnh mẽ hơn, chúng ta có thể từ bỏ mong muốn kiểm soát mọi yếu tố trong công việc. Hãy cho mọi người không gian để làm phần việc của họ. Khiến người khác cảm thấy được tin tưởng cũng là một cách để chứng minh sức mạnh của nhà lãnh đạo, tương tự như việc cho phép họ mắc sai lầm như chúng ta đã bàn đến trong chương nói về thất bại.

• Thể hiện khả năng lãnh đạo: Khi là người lãnh đạo mới được bổ nhiệm, bạn có thể sẽ muốn thiết lập uy quyền và cho nhân viên biết phương pháp lãnh đạo của bạn. Điều này có thể sẽ khó khăn khi bạn không tự tin với phong cách lãnh đạo của mình và vẫn đang tìm kiếm phương thức tốt nhất để đảm nhiệm vai trò này. Bạn có thể cảm thấy cực kỳ hoài nghi bản thân và có thể phải giả vờ tự tin cho đến khi bạn thật sự tự tin. Hãy ghi nhớ mô hình “năng lực vô thức”: ai cũng cần thời gian để vận dụng trôi chảy kỹ năng và chuyên môn, nhà lãnh đạo cũng vậy.

Chúng ta bắt đầu giai đoạn (1) khi không nhận ra rằng mình không có năng lực làm một việc gì đó - ví dụ như sử dụng công nghệ mới. Sau đó, chúng ta hiểu ra và trở nên có nhận thức về sự thiếu năng lực và kém cỏi của mình (2). Vì vậy, chúng ta dành thời gian và công sức học tập kỹ năng sử dụng công nghệ đó. Việc này có vẻ khó khăn và vất vả, nhưng chúng ta có thể làm được; đây được gọi là sự ý thức về năng lực (3). Cuối cùng, sau một thời gian, chúng ta thông thạo cách thức làm việc mới. Chúng ta không cần nghĩ ngợi về nó, phương thức này trở thành một kỹ năng và được sử dụng thành thạo; đây chính là năng lực vô thức (4).

• Không tha thứ cho sai lầm của bản thân: Bất kỳ nhà lãnh đạo nào cũng cần đưa ra chỉ dẫn và định hướng, như những người làm việc cùng họ mong đợi. Người ta có thể không thích thông điệp bạn truyền tải, hoặc trong thời gian đầu làm lãnh đạo, bạn chưa nói rõ ràng hoặc phạm vài sai lầm (có thể bạn vẫn đang trong giai đoạn (1) hoặc (2) nói trên). Một trong những sai lầm thường thấy là bạn tự trách mình một cách thái quá và không tha thứ cho sai lầm của bản thân. Trong khi đó, nếu có sức bật tinh thần, bạn sẽ vượt qua những khó khăn đó và tha thứ cho bản thân. Hãy nhớ, chúng ta mắc sai lầm trong vai trò nhà lãnh đạo tức là chúng ta đang cho thấy mình cũng không hoàn hảo.

Phát triển sức bật tinh thần ở bản thân và nơi người khác

Quá trình làm việc sẽ mang đến cho chúng ta nhiều cơ hội lãnh đạo. Đó có thể là những vị trí lãnh đạo truyền thống và phân cấp bậc, hoặc chúng ta có thể dẫn dắt đồng nghiệp trong những vấn đề rất có ý nghĩa đối với mình, bất kể chức danh công việc của chúng ta là gì. Chúng ta có thể là tấm gương cho những người có thâm niên cao hơn, hoặc noi theo một thành viên ít thâm niên vừa mới được bổ nhiệm. Vai trò lãnh đạo và nhân viên có thể hoán đổi cho nhau, và cả hai đều đòi hỏi khả năng đảm đương nhiều yêu cầu và thử thách.

Khi làm nhà lãnh đạo, sức bật tinh thần của chúng ta sẽ bị thử thách. Đồng thời, chúng ta cũng cần giúp nhân viên của mình xây dựng sức bật tinh thần và khả năng phục hồi. Các bài tập sau đây sẽ giúp bạn nhìn nhận khả năng lãnh đạo hiện tại cũng như đưa ra một số cách để bạn có thể phát triển lòng tử tế và sự cảm thông nhằm gia tăng sức bật tinh thần mà bạn cần.

Bài tập

Nhận ra sức bật tinh thần của bản thân

Có những lúc chúng ta thể hiện sức bật tinh thần trong công việc, nhưng không phải lúc nào chúng ta cũng công nhận nỗ lực đó của bản thân. Chúng ta hình dung rằng nếu mọi chuyện không suôn sẻ, chúng ta sẽ hoảng loạn và gục ngã. Tuy nhiên, hãy nghĩ về một việc rất tồi tệ từng xảy ra trong công việc. Đó có thể là một sự cố, hoặc bạn bị sa thải do cắt giảm nhân sự, hoặc bạn để vuột mất một hợp đồng sắp đến tay… Hãy nhớ lại xem bạn đã đương đầu với khó khăn đó như thế nào:

• Bạn đã xoay xở như thế nào?

• Bạn đã làm gì để kiểm soát cảm xúc?

• Bạn đã nhờ ai giúp đỡ?

• Bạn học được gì từ việc này?

• Bạn có thể áp dụng tư duy này vào những giai đoạn khó khăn trong tương lai như thế nào?

Bạn đã trải nghiệm những thử thách nào trong vai trò nhà lãnh đạo?

Bạn đã vượt qua khó khăn trong những thử thách nhỏ và biến cố lớn như thế nào?

Những thử thách nhỏ

Hãy liệt kê ba trong số những thử thách nhỏ mà bạn đã vượt qua. Ví dụ, ý tưởng của bạn bị từ chối trong một cuộc họp, bạn không được chọn tham dự sự kiện của công ty, bạn bị phớt lờ trong một sự kiện quảng cáo, v.v.

1

2

3

Những thử thách lớn

Hãy liệt kê ba tình huống lớn mà bạn đã vượt qua. Ví dụ như bị sa thải do cắt giảm nhân sự, mất một khách hàng lớn, một sai lầm của bạn gây ra phản ứng dây chuyền, v.v. Nếu bạn chỉ mới vượt qua một tình huống như vậy thì cũng không sao, hãy nghĩ xem bạn đã làm được gì với thử thách quy mô lớn này.

1

2

3

Nhà lãnh đạo tự cảm thông

Đối với bài tập này, trước tiên, hãy nghĩ về một người mà bạn cảm thấy có trách nhiệm phải quan tâm và hỗ trợ. Đó có thể là một cấp dưới, một người cần bạn đặc biệt quan tâm và đối xử tốt - có thể họ vừa đi làm trở lại sau một trận ốm, hoặc cực kỳ thất vọng vì không được thăng chức, hoặc họ có sức khỏe tâm thần kém, hoặc đang đau khổ vì chuyện gia đình. Hoặc có thể không phải là cấp dưới của bạn, mà là một người bạn đang trải qua giai đoạn khó khăn, một thành viên trong gia đình hay một đứa trẻ cần sự hỗ trợ của bạn. Hãy nghĩ đến tình huống đó, đồng thời nhớ lại cảm giác ấm áp và sự hỗ trợ mà bạn dành cho người đó.

Bây giờ hãy xem bản thân bạn là người mà bạn cảm thấy có trách nhiệm phải quan tâm và hỗ trợ:

• Bạn sẽ trò chuyện với bản thân như thế nào?

• Bạn sẽ sống một ngày như thế nào?

• Bạn sẽ thay đổi cách đối xử với bản thân như thế nào?

• Bạn có quyết định chăm sóc tốt hơn cho bản thân không?

• Với quyết định này, bạn có thể củng cố quyết tâm chăm sóc bản thân. Hãy nhớ: đây không phải hành động ích kỷ, mà là một nhiệm vụ của nhà lãnh đạo. Bạn cần sử dụng sự tự cảm thông để xây dựng sức bật tinh thần để có thể trở thành một nhà lãnh đạo tốt hơn.

Thư gửi chính mình

Học cách tự cảm thông với bản thân có thể là việc không hề dễ dàng. Có một phương pháp hữu ích là hãy nghĩ về cách bạn hỗ trợ ai đó mà bạn cực kỳ quan tâm. Bạn sẽ chấp nhận sai lầm của họ cũng như khích lệ họ phát triển như thế nào?

Liệt kê những thử thách của bạn

Trong vai trò nhà lãnh đạo, bạn đang gặp phải những thử thách nào khiến bạn cảm thấy mình kém cỏi? Bạn đã hoàn thành và không hoàn thành những việc gì khiến bạn cảm thấy mình không đủ giỏi? Hãy liệt kê những điều chưa hoàn hảo đang gây phiền toái, khiến bạn tức giận và lo lắng. Hãy thoải mái nêu ra mọi mối lo lắng và bận tâm của bạn.

Hãy tưởng tượng đó là thử thách của người khác

Hãy đọc kỹ danh sách các thử thách nói trên, nhưng đừng đọc dưới góc nhìn của mình; thay vào đó, hãy tưởng tượng bạn là một đồng nghiệp biết khích lệ và có lòng trắc ẩn. (Hoặc hãy coi như đó là những thử thách của một người mà bạn quan tâm và hỗ trợ.) Người này sẽ giải quyết các vấn đề của bạn như thế nào? Vẫn tưởng tượng mình là người này, hãy viết một lá thư gửi chính mình nói về mọi nỗi lo của bạn. Hãy gửi gắm sự quan tâm và lo lắng mà người này sẽ thể hiện.

Đọc lại sau

Hãy để lá thư sang một bên và nghỉ ngơi một chút. Sau đó, hãy quay lại và đọc những lời cảm thông, lo lắng và động viên này. Đây chính là cảm giác tự cảm thông. Hãy thực hành việc này thường xuyên cho đến khi bạn dễ dàng bao dung với bản thân hơn.

Bạn là kiểu cấp dưới nào?

• Bạn có muốn được cung cấp chỉ dẫn chính xác để làm theo không?

• Bạn có phải là nhân viên trung thành và siêng năng không?

• Bạn cần được thuyết phục về ích lợi của một công việc hay bạn sẽ nghe theo một cách mù quáng?

• Bạn muốn được công nhận như thế nào?

• Bạn muốn có kiểu quan hệ như thế nào với cấp trên:

- trịnh trọng;

- thân thiện;

- nhận được rất nhiều chỉ dẫn;

- được tự quyết nhiều việc?

Sau khi bạn đã biết mình thích làm kiểu nhân viên nào, hãy chủ động trò chuyện với cấp trên. Hãy giải thích kiểu mối quan hệ mà bạn muốn và hỏi xem điều đó có phù hợp với họ không. Hãy chuẩn bị tinh thần để cân nhắc một kiểu mối quan hệ khác.

Xác định các kiểu nhân viên

Ở đầu chương này, chúng ta đã chỉ ra những kiểu nhân viên khác nhau. Việc phát triển sự tự nhận thức có thể giúp bạn cân nhắc hành vi của mình trong vai trò nhân viên một cách cẩn thận hơn và quyết định xem mình có muốn thay đổi hay không. Còn trong vai trò nhà lãnh đạo, bạn có thể nghĩ đến nhân viên trong nhóm và những phương pháp khác nhau để động viên và khích lệ họ.

Tôi có cách hành xử giống nhất với kiểu nhân viên:

Con cừu - Tôi trông chờ nhà lãnh đạo thúc đẩy và suy nghĩ thay mình. Tôi sẽ làm theo hướng dẫn nhưng tôi không nghĩ mình có năng lực hơn thế.

Người đồng tình - Tôi đồng tình với nhà lãnh đạo, tôi sẽ làm hết sức để hỗ trợ họ. Tôi không từ chối một yêu cầu nào của họ, dù vô lý. Nhà lãnh đạo ra chỉ đạo và tôi làm theo.

Người cô lập - Tôi không tin tưởng nhà lãnh đạo; tôi liên tục tự hỏi liệu có phương hướng hành động khả thi nào tốt hơn hay không. Tôi thường suy nghĩ tiêu cực.

Người thực dụng - Tôi thích chậm rãi đưa ra quyết định, tôi muốn biết đâu là kết quả có lợi nhất cho mình trước khi thực hiện. Tôi không thích thay đổi mà không mang lại kết quả, điều đó khiến tôi bị trì trệ và lo âu.

Ngôi sao - Tôi có thể suy nghĩ độc lập. Tôi có thể phản bác các quyết định nhưng với tinh thần xây dựng. Tôi thích chia sẻ những ý tưởng và ủng hộ các quyết định khi đã được cân nhắc kỹ lưỡng. Tôi tích cực.

Nhân viên ôm đồm

Khi là nhân viên, có khi nào bạn lo sợ mình tỏ ra kém cỏi hoặc không giỏi làm việc nhóm không? Có khi nào bạn chấp nhận một công việc vượt quá khả năng không? Bạn đã từng chia sẻ điều này với người quản lý/lãnh đạo chưa? Bạn có thể làm gì để giảm bớt áp lực cho bản thân? Ví dụ:

• Báo cáo với cấp trên rằng bạn đang gặp khó khăn; hãy thử sắp xếp thời gian để gặp mặt trực tiếp và chia sẻ cảm nhận của bạn.

• Tìm một đồng nghiệp đáng tin và chia sẻ mối lo ngại của mình.

• Bao dung với bản thân và chấp nhận rằng bạn không thể làm được mọi thứ.

• Sẵn sàng từ chối một số công việc. Bạn không thể thực hiện tất cả được.

• Đảm bảo mỗi ngày bạn đều có khoảng thời gian tách khỏi công việc.