V
ài năm trước, tôi có biết một nữ sinh viên trường luật tên là Amy. Cô luôn cảm thấy không vui khi học ngành luật mà không thể lý giải vì sao. Đúng là ban đầu Amy chọn trường luật vì áp lực của cha mẹ cô - những người luôn mong muốn con gái mình trở thành luật sư.
Nhưng khi ai đó nói cha mẹ cô chính là nguyên nhân cô tiếp tục học luật, Amy một mực phủ nhận: “Không, không, có thể đúng là cha mẹ muốn tôi học luật, nhưng tôi đã chọn ngành này vì bản thân mình”.
Sau đó, một người bạn của Amy hỏi: “Vậy nếu ngày mai cha mẹ cậu gọi đến và nói: ‘Con gái yêu, cha mẹ đã suy nghĩ kỹ rồi. Cha mẹ không quan tâm con có làm luật sư hay không. Cha mẹ chỉ muốn con được làm điều con thích’, thì lúc đó cậu tính thế nào?”.
Lúc bấy giờ Amy mới nói: “Nếu vậy thì… mình sẽ nghỉ học luật ngay lập tức”.
THÍ NGHIỆM TƯỞNG TƯỢNG
Những gì mà bạn của Amy vừa thúc đẩy cô thực hiện là một ví dụ của thí nghiệm tưởng tượng. Thay vì chỉ tự hỏi liệu bản thân có đang áp dụng tư duy chiến binh hay không, bạn có thể dùng thí nghiệm tưởng tượng để phát hiện lối tư duy này.
Thí nghiệm tưởng tượng là một trong số ít những phương pháp được chứng minh là có thể mang lại hiệu quả trong việc chống lại lập luận theo động cơ, đối với những chủ đề liên quan tới hệ tư tưởng.
Trong một cuộc thử nghiệm điển hình, đối tượng tham gia thử nghiệm được chia làm hai nhóm - nhóm thử nghiệm và nhóm đối chứng9 - và được cho xem hai nghiên cứu. Nghiên cứu thứ nhất cho thấy tử hình là án phạt hiệu quả để trấn áp tội phạm, nghiên cứu thứ hai lại cho thấy đó là một án phạt không hiệu quả. Sau đó, các đối tượng tham gia thử nghiệm được yêu cầu đánh giá mức độ hợp lý về phương pháp luận của mỗi nghiên cứu. Quả nhiên, nghiên cứu mà mỗi người cho là có phương pháp luận hợp lý hơn chính là nghiên cứu có kết luận phù hợp với quan điểm vốn có của họ về án tử hình.
9 Trong các cuộc thử nghiệm, đối tượng tham gia thử nghiệm thường được chia thành hai nhóm, bao gồm nhóm thử nghiệm và nhóm đối chứng. Nhóm thử nghiệm sẽ được tác động bởi những biến số nhất định - còn gọi là nhân tố thử nghiệm - từ đó cho thấy sự thay đổi trong hành vi của nhóm thử nghiệm. Nhóm đối chứng là nhóm không chịu bất kỳ tác động nào, làm cơ sở để so sánh với những thay đổi ở nhóm thử nghiệm.
Các chuyên gia đã thử nhiều cách khác nhau để giảm sự thiên kiến của các đối tượng trong nhóm thử nghiệm. Họ kêu gọi: “Chúng tôi hy vọng các bạn sẽ đánh giá những nghiên cứu này một cách khách quan và công tâm nhất có thể. Bạn có thể đặt mình vào vai trò của một thẩm phán hoặc thành viên bồi thẩm đoàn, những người có trách nhiệm phải cân nhắc tất cả các bằng chứng một cách công bằng, không thiên vị”.
Việc kêu gọi hoàn toàn không có tác dụng. Điều này có lẽ không khiến bạn ngạc nhiên, vì chúng ta đã biết khi người ta tự hỏi “Mình có đang khách quan không?”, câu trả lời của họ hầu như luôn là “Có”. Vậy nên sau khi nghe lời kêu gọi trên, nhóm thử nghiệm vẫn thể hiện lối lập luận theo động cơ hệt như nhóm đối chứng.
Lúc này, các chuyên gia tự hỏi: “Còn cách nào hiệu quả hơn không?”, và họ chợt nhớ về một phương pháp mà họ từng thấy là có hiệu quả cao trong giới học thuật, thường được áp dụng để đào tạo các nhà nghiên cứu trẻ, đó là đề ra một câu hỏi giả định: Giả sử thử nghiệm này cho ra kết quả ngược lại thì sao?
Các chuyên gia đã áp dụng phương pháp này với những người trong nhóm thử nghiệm. Họ hỏi: “Nếu nghiên cứu mà bạn đã đọc trước đó cho ra kết quả ngược lại về hiệu quả của án tử hình thì bạn sẽ đánh giá thế nào về phương pháp luận của nghiên cứu đó?”.
Thiên kiến ở nhóm thử nghiệm lập tức biến mất.
HÃY CHÚ Ý ĐẾN BAN GIÁM ĐỐC, CHỨ KHÔNG PHẢI THƯ KÝ TRUYỀN THÔNG
Trong Chương 2, khi giải thích về thuyết “cỗ máy tuyên truyền” của tư duy chiến binh, tôi có nhắc đến hình ảnh ẩn dụ của Robert Kurzban về ban giám đốc và thư ký truyền thông: Ban giám đốc kín đáo bàn bạc để đưa ra những quyết định có lợi nhất cho công ty. Sau đó, họ đưa cho thư ký truyền thông một văn bản tóm tắt nội dung, lý giải những quyết định của họ theo cách có lợi nhất về mặt truyền thông để viên thư ký này có thể dùng đến khi có người hỏi.
Trong hình ảnh ẩn dụ trên, việc thực hiện một thí nghiệm tưởng tượng tức là bỏ qua những gì thư ký truyền thông của bạn nói về động lực và niềm tin, mà thay vào đó là cho ban giám đốc của bạn thấy nhiều viễn cảnh khác nhau và quan sát xem nhận định của ban giám đốc thay đổi như thế nào trước mỗi viễn cảnh.
Chẳng hạn như trong ví dụ tôi từng đưa ra về việc ban giám đốc quyết định tổ chức một buổi tiệc từ thiện nhằm lấy lại danh tiếng của công ty sau một vụ bê bối, nhưng họ yêu cầu thư ký truyền thông giải thích với công chúng là “Công ty chúng tôi làm vậy vì chúng tôi quan tâm tới cộng đồng”.
Giả sử báo chí không đưa tin về buổi tiệc từ thiện đó, và vì thế không giúp ích gì cho việc phục hồi danh tiếng của công ty. Vậy công ty có còn muốn tổ chức buổi tiệc đó không?
Nếu bạn hỏi thư ký truyền thông thì anh ta sẽ trả lời: “Tất nhiên là có! Chúng tôi không tổ chức buổi tiệc để thu hút sự chú ý của mọi người. Chúng tôi chỉ quan tâm đến việc giúp đỡ những đứa trẻ tuyệt vời kia mà thôi”. Nhưng nếu để ý quan sát ban giám đốc thì bạn sẽ thấy họ không còn hào hứng với việc tổ chức buổi tiệc như trước nữa.
THÍ NGHIỆM TƯỞNG TƯỢNG CHỈ PHÁT HUY TÁC DỤNG KHI BẠN NGHIÊM TÚC THỰC HIỆN
Có lẽ bí quyết quan trọng nhất để thí nghiệm tưởng tượng có thể phát huy tác dụng là đảm bảo bạn thật sự tưởng tượng ra tình huống giả định đó, rõ ràng và cụ thể. Đừng chỉ đặt một câu hỏi đại khái cho bản thân, vì làm thế nghĩa là bạn đang mời gọi thư ký truyền thông của mình lên tiếng giải thích.
Để hiểu vì sao việc thật sự tưởng tượng là vô cùng quan trọng, hãy hình dung có một đứa trẻ sáu tuổi vừa trêu ghẹo một đứa trẻ khác tên là Billy. Mẹ của thằng bé liền mắng con mình. Và để thằng bé hiểu những gì nó vừa làm là sai, người mẹ hỏi: “Nếu con là Billy và ai đó đang trêu chọc con trước mặt bạn bè thì con sẽ cảm thấy thế nào?”.
Thằng bé lập tức trả lời: “Con thấy không sao hết!”.
Nhìn vào ví dụ này, bạn có thể phần nào thấy được đứa trẻ sáu tuổi ấy không thật sự tưởng tượng bản thân là Billy để có thể hiểu được cảm giác bị trêu chọc. Thằng bé chỉ nói những gì mà thằng bé nghĩ là câu trả lời “đúng” - một câu trả lời không khiến nó phải thừa nhận mình đã làm sai.
Chúng ta thường tránh tưởng tượng cụ thể vì không muốn tốn thêm năng lượng nhận thức. Theo bản năng, não bộ của chúng ta có xu hướng chọn những giải pháp dễ dàng và nhanh chóng, dựa trên kinh nghiệm có sẵn, trừ khi buộc phải chọn cách khác. Đây đơn giản chỉ là một chiến lược thiết thực để tránh lãng phí sức lực.
Nhưng tôi cho rằng đối với nhiều trường hợp, chúng ta tránh tưởng tượng cụ thể vì ta nghĩ mình sẽ không thích kết quả của tình huống giả định đó. So với việc phải hình dung bản thân lắng nghe những lời phê bình mang tính xây dựng cũng như những gì bạn cảm nhận lúc đó, chắc hẳn bạn sẽ thấy dễ chịu hơn nếu chỉ tự nhủ: “Mình sẽ trân trọng những lời phê bình mang tính xây dựng”.
Có thể chúng ta không nhận ra trong suốt nhiều tháng, thậm chí nhiều năm qua, chúng ta đã luôn tự kể cho bản thân nghe một câu chuyện, thay vì cố gắng hình dung điều gì sẽ thật sự xảy ra.
Tôi biết điều này từ trải nghiệm thực tế. Vài năm trước, tôi nảy ra ý tưởng về một ứng dụng xóa bỏ thiên kiến. Đó là một trò chơi mà bạn sẽ chơi vài phút mỗi ngày, và dần dần nó sẽ giúp trực giác của bạn trở nên chính xác hơn.
Ứng dụng này có cơ chế hoạt động như sau: nó đưa ra một loạt dữ liệu, và bạn sẽ cố tìm ra khuôn mẫu chung của các dữ liệu đó. Dữ liệu đó có thể là nhiều cột giá trị khác nhau như “trình độ”, “mức độ hướng ngoại” hay “năng suất”, và nhiệm vụ của bạn là xem xét sơ qua các giá trị đó và rút ra kết luận dựa trên mối tương quan giữa chúng. Người hướng ngoại có thật sự làm việc hiệu quả hơn không? Hay có phải bạn đang bị tâm trí mình đánh lừa và nhìn thấy những khuôn mẫu không có thật?
Dữ liệu đó cũng có thể là các chỉ số được ghi nhận theo thời gian, chẳng hạn như nhiệt độ trung bình mỗi năm, và bạn phải dự đoán xem chỉ số đó có tăng lên hay không - tức là bạn phải phân biệt được dữ liệu có ích và tín hiệu gây nhiễu bằng trực giác của mình. Sau đó ứng dụng sẽ cho thấy dự đoán của bạn chính xác tới đâu. Và nếu bạn sử dụng ứng dụng thường xuyên, khả năng diễn giải các dữ kiện thực tế của bạn sẽ được cải thiện.
Tôi đã nghĩ ứng dụng này rất có tiềm năng phát triển và đã dành nhiều ngày liền để nghiên cứu cũng như tìm cách để có thể nhanh chóng thực hiện nó. Tôi hẹn gặp một người bạn để chia sẻ ý tưởng của mình, nhưng thật ngạc nhiên là cô ấy không hề hứng thú với ý tưởng này. Cô ngần ngại nói: “Mình không nghĩ là người ta sẽ muốn sử dụng ứng dụng này về lâu dài”.
Tôi quả quyết: “Gì chứ? Đương nhiên người ta sẽ muốn dùng ứng dụng này chứ. Mình sẽ cắm cúi chơi trò này bất cứ khi nào rảnh rỗi”.
Và tôi đã thật lòng tin như vậy… cho đến khi tôi buộc phải hình dung rõ ràng và chi tiết nhất có thể về việc mình chơi trò chơi đó. Tôi tưởng tượng bản thân đang căng mắt nhìn vào màn hình điện thoại với vô số những dữ liệu trừu tượng, cố gắng đoán hết mối tương quan này đến mối tương quan khác, và việc đó diễn ra đều đặn mỗi ngày trong suốt một khoảng thời gian dài.
Lúc ấy tôi mới nghĩ: “Ôi trời, nếu thế thì mệt mỏi biết bao!”.
Khi ngẫm lại, tôi nhận ra trước đó tôi chưa từng tưởng tượng bản thân sẽ cảm thấy thế nào nếu sử dụng ứng dụng đó. Tôi cứ nghĩ là mình đã làm vậy, nhưng những gì tôi làm thật ra chỉ là tự hỏi: “Mình sẽ sử dụng ứng dụng này chứ?”, và tâm trí của tôi đã trả lời: “Tất nhiên rồi!”. Tôi chưa từng tưởng tượng cụ thể về việc sử dụng ứng dụng đó.
Có thể một ngày nào đó tôi sẽ lại nghĩ tới việc phát triển một ứng dụng khác. Nhưng hiện tại thì tôi cảm thấy nhẹ nhõm vì đã không lún sâu vào ứng dụng đầu tiên của mình. Thành thật mà nói, hẳn là cả thế giới cũng thấy nhẹ nhõm khi không bao giờ phải “chịu đựng” ứng dụng “mệt mỏi” đó của tôi.
Dù có hơi xấu hổ khi nhớ lại ý tưởng tồi của mình, nhưng tôi cũng phần nào cảm thấy dễ chịu khi biết rằng mình không lẻ loi. Kể từ khi gạt bỏ ý tưởng phát triển ứng dụng đầu tiên của mình, tôi đã được nghe về một vài doanh nhân từng mắc sai lầm tương tự: họ hào hứng với sản phẩm họ đang tạo ra, và nếu bạn hỏi “Anh/chị có nghĩ rằng người ta sẽ thấy sản phẩm này có ích không?”, thì họ sẽ đáp “Chắc chắn rồi!”. Khi ấy, các doanh nhân đó cảm thấy họ đã trả lời rất thành thật. Nhưng khi có điều gì đó khiến họ phải thật sự tưởng tượng về quá trình sử dụng sản phẩm, họ sẽ một phen lúng túng vì phát hiện bản thân không hề muốn sử dụng sản phẩm của chính mình.
Có một công ty tư vấn kinh doanh từng tạo ra một ứng dụng chuyên gửi email hàng tuần hoặc hàng tháng để kiểm tra tiến độ công việc của người dùng, đồng thời nhắc nhở họ phải “làm tới nơi tới chốn”. Công ty đó nghĩ rằng ứng dụng này có thể giúp người dùng nâng cao năng suất và hoàn thành mục tiêu công việc. Vì thế, họ đã đầu tư rất nhiều để phát triển ứng dụng này.
Tuy nhiên, những người dùng đầu tiên cảm thấy phần mềm này thật phiền phức và gọi đó là “phần mềm càm ràm”. Sau này nhìn lại, vị lãnh đạo của công ty tư vấn đó thừa nhận lẽ ra ông đã tiết kiệm được rất nhiều thời gian và tiền bạc nếu từ đầu ông chịu suy nghĩ thấu đáo về câu hỏi “Bản thân mình có muốn dùng phần mềm này không?”. Hiển nhiên, giờ đây ông biết rõ câu trả lời của mình: “Không, mình rất ghét phần mềm này”.
Sau đây, tôi sẽ trình bày ba trong số những thí nghiệm tưởng tượng hữu ích nhất mà tôi và nhiều người khác thường sử dụng, bao gồm: Bài kiểm tra thực tiễn, Bài kiểm tra khách quan, và Bài kiểm tra định kiến cá nhân.
1. Bài kiểm tra thực tiễn
Giả sử bạn rất hiếm khi tập thể dục, và bạn ước gì mình có thể tập thể dục thường xuyên hơn, nhưng đơn giản là bạn không có thời gian. “Giá mà mình không phải làm việc ở văn phòng nhiều như hiện tại thì mình sẽ đến phòng gym mỗi sáng”, bạn thở dài.
Bạn thấy suy nghĩ của mình hợp lý. Và có thể suy nghĩ đó là đúng. Nhưng để chắc chắn hơn, hãy thử làm một thí nghiệm tưởng tượng xem sao.
Hãy tưởng tượng bạn có thêm một giờ đồng hồ mỗi ngày để tập thể dục. Cụ thể hơn, hãy tưởng tượng ngay lúc này bạn có thể dừng thời gian lại, đi tập thể dục trong vòng một giờ và quay lại làm việc. Bạn không bị mất thời gian, cũng không bị giảm năng suất.
Bạn sẽ phản ứng: “Tuyệt vời, mình sẽ đến phòng gym ngay!”, hay “Thật ra thì… mình có thể đến phòng gym, nhưng mình cần giữ sức cho dự án lớn mà mình đang thực hiện. Chắc là mình nên để ‘một giờ có thêm’ này từ từ trôi qua”?
Nếu hóa ra “không có thời gian” không phải là trở ngại thật sự đối với quá trình tập thể dục của bạn, thì bạn có đăng ký tập gym hay không cũng không thành vấn đề. Có thể bạn sẽ luôn tìm ra lý do “chính đáng” để không tập thể dục.
Nhưng ít nhất, một khi bạn đã nhận ra “không có thời gian” chỉ là cái cớ, bạn có thể nghĩ xem trở ngại thật sự là gì và có thể được giải quyết như thế nào. Nếu tập gym khiến bạn cảm thấy quá nhàm chán thì bạn có thể thử nghe nhạc hoặc nghe sách nói trong lúc tập. Hoặc nếu không thích chạy bộ thì bạn có thể chuyển sang khiêu vũ, kickboxing hay một hoạt động nào đó thú vị hơn.
Mỗi người sẽ có những lý do khác nhau để không thích tập gym. Nhưng điều quan trọng mà tôi muốn nói ở đây là bạn sẽ không thể giải quyết vấn đề cho đến khi bạn trực tiếp đối mặt với lý do thật sự khiến bạn né tránh phòng gym. Đừng để thư ký truyền thông của bản thân khiến bạn tin vào cái cớ nghe có vẻ hợp lý mà anh ta tạo ra.
2. Bài kiểm tra khách quan
Nửa đầu của năm 1985 là quãng thời gian “trì trệ và chán nản” đối với các nhà lãnh đạo của tập đoàn Intel.
Trước giai đoạn đó, Intel là một công ty rất thành công trong ngành sản xuất chip nhớ. Nhưng đến năm 1984, các công ty Nhật Bản đã chế tạo được chip nhớ hiệu quả hơn và nhanh hơn so với chip của Intel. Khi nhận thấy thị phần của đối thủ ngày càng lớn trong khi thị phần của công ty mình ngày càng thu hẹp, các nhân viên cấp cao của Intel đã tranh luận hàng tháng trời để tìm lời đáp cho câu hỏi “Làm thế nào để lật ngược tình thế?”, nhưng tất cả vẫn vô vọng.
Sau đây là những gì Andy Grove - một trong những nhà đồng sáng lập Intel - kể lại về cuộc trò chuyện đã giúp Intel chuyển mình vào giữa năm 1985:
Tôi ngồi trong văn phòng với chủ tịch kiêm CEO của Intel - Gordon Moore - và bàn về tình thế tiến thoái lưỡng nan của công ty. Tâm trạng của chúng tôi lúc ấy rất tệ. Tôi nhìn mông lung ra cửa sổ, về phía vòng đu quay đang chuyển động của công viên giải trí Great America ở phía xa, rồi tôi quay sang Gordon và hỏi: “Nếu chúng ta bị loại khỏi ban giám đốc và một CEO mới được mời về để thay thế, anh nghĩ anh ta sẽ làm gì?”.
Gordon lập tức trả lời: “Anh ta sẽ dừng sản xuất chip nhớ”. Tôi sững sờ nhìn Gordon. Lát sau, tôi đề nghị: “Vậy tại sao anh và tôi không bước ra khỏi cánh cửa này, quay lại và tự mình làm việc đó?”.
Phương án này không phải là những gì họ sẽ cân nhắc, hoặc dám cân nhắc trước đó. Chip nhớ là sản phẩm đã làm nên danh tiếng của Intel. Ý nghĩ “không còn là một công ty chuyên về chip nhớ” khiến các nhà lãnh đạo của Intel bị sốc, như thể một tín đồ tôn giáo ngoan đạo nghĩ về việc vi phạm giáo điều vậy.
Nhưng đôi khi cách rõ ràng nhất để nhận ra tư duy chiến binh của chính mình là xem xét sự khác biệt giữa cách bản thân tự ra quyết định cho mình, và cách bản thân ra quyết định cho người khác (hoặc trong vai trò của người khác). Khi Andy và Gordon nghĩ về quyết định của họ trong vai trò của một người không đặt quá nhiều cảm xúc vào danh tiếng của Intel, họ dễ dàng nhận ra cách suy nghĩ của mình đã bị danh tiếng đó tác động như thế nào.
Cuộc trò chuyện trên cũng là nguyên nhân vì sao Intel quyết định ngừng kinh doanh sản phẩm chip nhớ vang bóng một thời, và thay vào đó là đẩy mạnh chế tạo vi mạch xử lý. Nếu từng sở hữu một chiếc máy tính cá nhân, hẳn bạn đã biết diễn biến tiếp theo của câu chuyện này: Intel chiếm lĩnh thị trường vi mạch điện tử và thuận lợi giữ vững vị trí gã khổng lồ trong ngành công nghệ.
Những gì Andy và Gordon đã thực hiện chính là một phiên bản điển hình của “bài kiểm tra khách quan”: bạn tưởng tượng một người nào đó sẽ ra quyết định thay cho bạn trong tình huống bạn đang đối mặt. Người đó phải là người có năng lực, lý trí và mục tiêu giống như bạn.
Hoặc nói cách khác, bạn có thể tưởng tượng vấn đề mình đang gặp phải là vấn đề của người khác, và bạn chỉ đang cố gắng đưa ra quyết định phù hợp thay người đó: “Nếu một người bạn của mình đang gặp phải tình huống này và cần lời khuyên của mình thì mình sẽ khuyên người bạn đó thế nào?”.
Cả hai cách nhìn nhận vấn đề trên đều là “bài kiểm tra khách quan”. Cả hai đều phát huy tác dụng thông qua việc xóa bỏ những thiên kiến cá nhân mà bạn có khi quá tập trung vào một vấn đề nào đó chỉ vì đó là vấn đề của mình.
3. Bài kiểm tra định kiến cá nhân
Đây là một thí nghiệm tưởng tượng giúp tôi nhận ra đánh giá của tôi về người khác bị ảnh hưởng bởi cảm xúc của tôi dành cho họ nhiều như thế nào. Tôi gọi đây là “bài kiểm tra định kiến cá nhân”, theo đó bạn sẽ tự hỏi: “Nếu một người khác nói hoặc làm những điều tương tự thì nhận định của mình về những lời nói hoặc hành động đó có khác đi không?”.
Ví dụ, Bill - một đồng nghiệp của tôi - nêu ý kiến: “Chúng ta nên nhanh chóng đưa sản phẩm ra thị trường và lấy ý kiến đánh giá của khách hàng, thay vì cứ liên tục kiểm tra và điều chỉnh như hiện nay. Chúng ta không thể cứ trì hoãn thế này được”.
Đối với tôi, Bill là một người quá tự mãn và thích ganh đua. Cảm nhận đầu tiên của tôi là thấy khó chịu trước sự tự tin thái quá của Bill và cách Bill lợi dụng tình hình hiện tại để đánh bóng bản thân. Tôi lập tức nhìn ra những hậu quả tồi tệ có thể xảy ra nếu chúng tôi làm theo cách của Bill. Chẳng hạn, chúng tôi có thể mất nhiều khách hàng tiềm năng nếu họ phát hiện sản phẩm của chúng tôi đầy lỗi và không có gì hấp dẫn trong lần tương tác đầu tiên. Hoặc thông tin mà chúng tôi có được từ phản ứng của khách hàng dùng thử có thể không hề hữu ích, vì chúng tôi sẽ thực hiện những thay đổi lớn trên sản phẩm của mình và nó sẽ hoàn toàn khác so với sản phẩm dùng thử.
Nhưng tôi có dám tự tin khẳng định là mình muốn gạt bỏ đề xuất đó không phải vì đó là đề xuất của Bill không?
Tôi đơn giản có thể tự hỏi: “Có phải cảm nhận của mình về Bill đã ảnh hưởng đến cách mình đánh giá đề xuất của anh ấy hay không?”. Nhưng chắc chắn thư ký truyền thông của tôi sẽ trả lời: “Đương nhiên là không”. Tôi thậm chí có thể tự hỏi: “Nếu đề xuất này của ai đó chứ không phải Bill thì mình có nghĩ khác đi không?”. Nhưng đây vẫn chỉ là một câu hỏi suông và bộ não của tôi vẫn sẽ trả lời là “Không” sau khi đối chiếu với hình tượng mà nó có về tôi - một người khách quan, lý trí, và tất nhiên sẽ không bị tác động bởi những yếu tố không liên quan.
Thay vì tự hỏi những câu hỏi như vậy, việc tôi cần làm là tưởng tượng những đề xuất đó được đưa ra bởi một người khác, một người đã để lại cho tôi ấn tượng tốt hơn Bill. Ví dụ, tôi sẽ tưởng tượng Lisa đã đưa ra những đề xuất đó, và tôi sẽ để ý xem mình cảm thấy thế nào.
Tôi thường dùng bài kiểm tra này khi thấy bản thân có phản ứng tiêu cực với một người nào đó mà tôi không thích, hoặc để kiểm chứng xem có phải tôi đang áp dụng những tiêu chuẩn nhất định cho bản thân và nhóm lợi ích của mình, nhưng lại áp dụng những tiêu chuẩn khác cho những người khác hay không.
Tôi là một thành viên của phong trào Effective Altruism - một phong trào đặt mục tiêu giúp đỡ thế giới theo cách hiệu quả nhất có thể, thông qua việc vận dụng lý lẽ và chứng cứ. Nếu một blogger nào đó chỉ trích Effective Altruism vì một vài thành viên của phong trào đã đưa ra những lập luận tự tin thái quá thì phản ứng đầu tiên của tôi sẽ là lên tiếng phản đối: “Những thành viên đó không đại diện cho mọi người trong Effective Altruism. Thật không công bằng khi chỉ trích cả phong trào chỉ vì một vài thành viên không tốt!”.
Nhưng rồi tôi đã tưởng tượng những lời chỉ trích của blogger đó là nhằm vào một phong trào khác. Tôi có còn cảm thấy bất công không, nếu người ta chỉ trích cả phong trào vì phát ngôn của vài thành viên thuộc phong trào đó?
Bài kiểm tra khách quan, bài kiểm tra thực tiễn và bài kiểm tra định kiến cá nhân chỉ là ba trong số những thí nghiệm tưởng tượng mà tôi cho là hữu dụng, nhằm kiểm tra lại cách lý giải của thư ký truyền thông về nguyên nhân của những hành động và cảm nhận của chúng ta.
Mặc dù mỗi thí nghiệm tưởng tượng trên đều có giá trị riêng, nhưng tôi nêu ra những thí nghiệm này chủ yếu để làm ví dụ cho một nguyên tắc chung. Như chúng ta đã tìm hiểu trong Chương 2, nguyên nhân chúng ta khó từ bỏ tư duy chiến binh là vì chúng ta không thấy được bản thân sẽ có những động lực như thế nào trong thế giới phản hiện thực, và vì thế chúng ta không thể nhận ra mình đã lập luận khác đi trong thế giới phản hiện thực đó. Thí nghiệm tưởng tượng là một phương pháp có thể giúp bạn nhìn vào thế giới phản thực tế và cho bạn thấy được cơ chế hoạt động của bộ não của bạn.
Một khi đã hiểu tường tận về nguyên tắc chung này, bạn có thể vận dụng ba bài kiểm tra nói trên theo vô số các cách khác nhau để phục vụ cho những mục đích khác nhau.
Ví dụ, bạn phát hiện bản thân đang bảo vệ một việc làm nào đó của công ty mình. Hãy tưởng tượng một công ty khác đã làm việc đó. Bạn có còn muốn biện minh cho việc làm đó không?
Ví dụ, bạn biết được kết quả của một sự kiện nào đó và nghĩ thầm: “Điều này rõ ràng quá mà. Mình đã đoán trước mọi chuyện sẽ như vậy rồi”. Hãy tưởng tượng sự kiện đó đã kết thúc khác đi. Bạn có còn nghĩ bản thân sớm đã đoán trước được kết quả đó không?
Ví dụ, một người bạn hoặc một đồng nghiệp mà bạn rất tôn trọng đang đưa ra ý kiến X, và bạn đồng ý với họ. Bạn tin rằng bạn đồng tình với X không phải vì đồng nghiệp của bạn cũng thế. Và có thể niềm tin của bạn là đúng. Nhưng hãy tưởng tượng người đồng nghiệp đó đã thay đổi quan điểm và nói với bạn: “Thật ra giờ tôi lại thấy Y mới đúng, anh thấy X đúng ở chỗ nào ấy nhỉ?”. Vậy bạn vẫn tin X đúng chứ?
HIỂU ĐÚNG VỀ THÍ NGHIỆM TƯỞNG TƯỢNG
Thí nghiệm tưởng tượng không phải là những nhà tiên tri, nó không thể cho bạn câu trả lời “chính xác” về việc bạn nên đưa ra những quyết định gì hay đâu là giải pháp đúng đắn cho vấn đề của bạn. Tất cả những gì thí nghiệm tưởng tượng có thể cho bạn thấy là liệu nhận định của bạn có đang bị ảnh hưởng bởi các động cơ của bạn hay không.
Nếu thí nghiệm tưởng tượng cho thấy bạn đang đánh giá bản thân khác với cách bạn sẽ đánh giá người khác trong tình huống tương tự, thì điều đó không đồng nghĩa là bạn “nên” đánh giá bản thân bằng những tiêu chí mà bạn đã dùng để đánh giá người khác. Vì khi đó, vấn đề mà bạn gặp phải vẫn có thể lặp lại, chỉ là nó sẽ diễn ra theo hướng ngược lại mà thôi.
Trong lúc tìm kiếm thông tin cho quyển sách này, tôi tìm thấy một nghiên cứu từ những năm 1970. Theo nghiên cứu đó, những nhà khoa học “giỏi nhất” trong nhiệm vụ Apollo cũng là những người cứng nhắc nhất và kiên quyết không thay đổi quan điểm của họ, bất chấp bằng chứng thực tế là gì.
Với tôi, kết quả của nghiên cứu đó thật khó hiểu, khiến tôi không khỏi băn khoăn. Tôi bắt đầu nghĩ về những lý do kết quả đó có thể sai: “Chuyên gia xã hội học này không chia sẻ bất kỳ dữ kiện nào. Không ai có thể kiểm tra xem ông đã xác định mọi thứ bằng cách nào và liệu ông có cố tình lựa chọn dữ kiện để củng cố quan điểm cá nhân hay không. Mình không nên tin kết quả nghiên cứu này hoàn toàn”.
Sau đó, tôi miễn cưỡng thực hiện một thí nghiệm tưởng tượng: tôi tưởng tượng kết quả nghiên cứu của ông đã chứng minh điều ngược lại, theo đó, những nhà khoa học giỏi nhất là những người vô cùng khách quan. Phản ứng của tôi lúc ấy thế nào?
Tôi nhận thấy rằng trong thế giới phản thực tế đó, phản ứng của tôi sẽ là “Tuyệt vời, nghiên cứu này có vẻ đáng tin đấy”, và chắc hẳn tôi sẽ lưu lại nghiên cứu đó nhằm trích dẫn trong sách của mình khi cần.
Vậy tôi phải hiểu thế nào về kết quả của thí nghiệm tưởng tượng vừa rồi? Tôi có nên kết luận rằng theo nguyên tắc nhất quán, tôi phải trích dẫn nghiên cứu đó trong sách của mình, dù tôi không thích kết quả của nó, vì đó là những gì tôi sẽ làm nếu kết quả của nghiên cứu đó phù hợp với ý của tôi?
Tôi không nghĩ vậy. Tôi nghĩ kết luận hợp lý nhất không phải là tôi đang nghi ngờ một cách thái quá những “kết quả không hợp ý mình”, mà là tôi chưa đủ nghi ngờ đối với những “kết quả hợp ý mình”. Việc nhận ra được điều này đã giúp tôi tăng mức độ nghi ngờ mỗi khi đánh giá những bằng chứng mà tôi cho là phù hợp với nghiên cứu của mình.
Do đó, bạn không nên mặc định rằng phản ứng của bạn trong thí nghiệm tưởng tượng đại diện cho câu trả lời “thực tế”; mọi chuyện có thể diễn ra theo hướng hoàn toàn ngược lại.
Đó có thể là một tình huống mà bạn có lý do chính đáng để có những phản ứng không nhất quán. Ví dụ, bạn thấy lời xin lỗi của một chính khách nào đó là chân thành, nhưng nếu lời xin lỗi này đến từ một chính khách khác thuộc phe mà bạn không thích thì bạn sẽ thấy khó chấp nhận hơn. Đây có thể là dấu hiệu của tư duy chiến binh. Nhưng cũng có thể vì vị chính khách đó từng thể hiện những phẩm chất đáng tin cậy trong quá khứ, nên bạn có lý do chính đáng để tin tưởng lời xin lỗi của ông ấy hơn so với lời xin lỗi của một chính khách khác.
Tóm lại, bạn nên xem thí nghiệm tưởng tượng như một phương pháp có thể mang đến cho bạn một góc nhìn giá trị khác, bên cạnh góc nhìn ban đầu của bạn. Nếu kết quả của thí nghiệm tưởng tượng mâu thuẫn với nhận định bạn đã có từ trước, thì đó vẫn chưa phải là bằng chứng cho thấy nhận định của bạn sai, mà chỉ là dấu hiệu cho thấy bạn nên xem xét vấn đề kỹ hơn nữa mà thôi.