Chương VIIIQuyết sách

Quyết đoán trong những thời khắc quan trọng

NĂM TRỞ NGẠI CẦN KHẮC PHỤC KHI ĐƯA RA QUYẾT SÁCH

Quyết sách là linh hồn cho sự phát triển của một công ty, vì vậy đưa ra quyết sách không được do dự, không được trì hoãn, lúc cần ra tay phải ra tay.

Với cương vị là nhà lãnh đạo, muốn quyết đoán, bạn phải khắc phục những trở ngại sau:

1. Yêu cầu phải chính xác

Có những người làm bất kì việc gì cũng không thể nào hạ quyết tâm được, thậm chí cả những việc nhỏ như mua một bộ quần áo hay một đôi giày. Có khi đến bữa tối nên nấu gì cũng do dự, nguyên nhân chính là vì họ sợ có điều gì không thỏa đáng. Thực tế, không thể có người nào luôn đúng. Cho dù bạn có phạm phải sai lầm gì, nếu có thể sửa chữa kịp thời thì sẽ không làm cho sai lầm đó tiếp diễn, không gây nên những tổn thất nghiêm trọng. Bất kể khi nào bạn phát hiện ra rằng quyết định của bản thân là sai lầm, hãy lập tức dừng lại, sửa chữa từ đầu để giảm bớt những tổn thất không đáng có.

Khi bạn từ chối thừa nhận lỗi sai của bản thân, thường sẽ làm cho mọi việc trở nên xấu hơn. Thừa nhận bạn sai không đồng nghĩa với việc thừa nhận bạn ngu dốt, song, khi bạn biết rõ ràng rằng bản thân mình sai mà lại không muốn thay đổi cách nghĩ, giữ mãi sai lầm của mình một cách cố chấp, đó chính là biểu hiện của sự ngu dốt.

2. Lẫn lộn giữa sự thật khách quan và ý kiến chủ quan

Quyết sách của bạn được xây dựng trên cơ sở sự thật vững chắc, chứ không phải được xây dựng bằng cảm giác của bạn. Nếu bạn không thể tách rời sự thật khách quan với ý kiến chủ quan, bạn sẽ gặp phải rất nhiều điều phiền não.

3. Vội vàng đưa ra quyết định khi chưa hiểu rõ tình hình

Thiếu đi sự hiểu biết rõ ràng về tình hình thường dẫn đến những quyết định sai lầm. Thật sự, có những lúc bạn không thể có được tất cả thông tin mà bạn cần, song bạn phải biết vận dụng kinh nghiệm đã có, sự phán đoán nhanh nhạy và tri thức để đưa ra quyết định hợp logic. Tuy nhiên, nếu vì muốn nhanh chóng quyết định mà không đi thu thập các thông tin có thể tham khảo thì đó là lỗi lầm không thể tha thứ.

Ví dụ như Cory, ngay từ đầu đã có cơ hội tham gia một vụ làm ăn tuy nhiều rủi ro nhưng có thể kiếm được một món hời, nhưng vì anh ta sợ rủi ro và nhiều lí do khác nên kết quả là cứ do dự mãi. Sau đó, anh ta quyết định không tham gia. Anh ta nói bản thân muốn tham gia nhưng không có căn cứ xác thực nên đã để mất đi cơ hội ngàn vàng ấy. Vì sao vậy? Vì anh ta không có nguồn tin đầy đủ, do đó không đưa ra được quyết định kịp thời và sáng suốt.

4. Sợ người khác không đồng tình, đàm tiếu

Có rất nhiều người không dám mạnh dạn nói ra suy nghĩ thật của mình vì sợ người khác không đồng tình, đặc biệt sợ người khác bàn tán. Nguyên nhân chủ yếu khiến họ cứ do dự không dám đưa ra quyết định của bản thân là sợ bị người khác phán xét.

Mong nhận được sự đánh giá tốt của người khác là nguyện vọng cơ bản và tự nhiên nhất của con người, song nó cũng cần có mức độ nhất định. Bạn phải nhớ rằng, bạn không có bất kì trách nhiệm nào đối với những gì người khác nói hay người khác nghĩ, bạn chỉ có trách nhiệm đối với những gì bạn nói hoặc làm mà thôi.

5. Sợ gánh vác trách nhiệm

Đối với một số người, việc ra một quyết định cuối cùng là rất khó khăn, họ luôn lo sợ rằng quyết định đó của mình là sai lầm. Sự lo sợ này có mối quan hệ khăng khít với việc sợ thất bại. Phần lớn các chuyên gia tâm lý học cho rằng đây là chướng ngại vật lớn nhất trên con đường thành công của người lãnh đạo.

Có một dũng khí và khí phách phi thường, lại khắc phục được năm trở ngại nêu trên thì quyết sách của bạn sẽ thắng lợi toàn diện.

ĐỪNG VÌ DO DỰ MÀ BỎ LỠ CƠ HỘI

Kẻ nóng tính thường làm hỏng việc, người do dự hay bỏ lỡ việc. Do dự cũng giống như nóng vội thường khiến người ta rơi vào bế tắc. Có bốn nguyên nhân chủ yếu khiến ta trù trừ không đưa ra quyết sách và từ đó bỏ mất cơ hội tốt:

1. Tâm lý lẩn tránh

Hướng về sự tốt lành và tránh cái xấu là bản tính của con người, có cơ hội thì chạy tới, có phiền phức thì nhắm mắt làm ngơ. Đúng như “Cơ chế phòng vệ” mà tâm lý học nhắc tới, những người do dự khi đưa ra quyết định có những lí do “chính đáng” sau đây:

a. “Chuyện đó không liên quan tới tôi!” Tuy công ty này đã thay đến 10 giám đốc, nhưng đó là vì họ không biết kinh doanh, việc thất bại lần này không thuộc trách nhiệm của tôi!

b. “Tôi đang bận rất nhiều việc, hãy đợi nhé”. Người ta thường dùng những lời lẽ hùng hồn như vậy để trì hoãn việc giải quyết vấn đề. Chỉ một số ít những nhà lãnh đạo giỏi mới biết sắp xếp hợp lý công việc của mình, ưu tiên những công việc quan trọng để giải quyết trước, còn những việc không quan trọng và không cấp bách thì giải quyết sau.

c. “Trời sập thì đã có những người khác chống đỡ rồi.” Nếu bạn là người đứng đầu công ty, kiểu thái độ như vậy có thể làm phá sản cả một doanh nghiệp. Bạn phải biết rằng, nếu như bạn không giải quyết thì vấn đề vẫn cứ ở đó đợi bạn!

2. Thỏa mãn với hiện tại

Thỏa mãn với hiện tại cũng khiến con người ta bỏ qua vấn đề, làm lỡ thời cơ. Trong bối cảnh thương trường liên tục biến động, thời thế thay đổi chỉ trong chớp mắt, nếu không chuẩn bị thì không thể ứng phó, khó lòng tránh khỏi thất bại.

Hãng dao cạo râu Gillette đã có thành tựu lớn trong năm 1990. Khi ấy hãng không chỉ là nhãn hiệu dao cạo râu đứng đầu trên thị trường mà số lượng sản phẩm tiêu thụ còn gấp ba lần so với đối thủ cạnh tranh. Dù vậy, họ vẫn đầu tư tài chính và nhân lực để đưa ra sản phẩm mới - “Dao cạo râu thông minh”, trong đó riêng phí quảng cáo sản phẩm mới đã lên tới 175 triệu đôla Mỹ. Thực ra, họ hoàn toàn có thể thỏa mãn với hiện tại, song họ biết rằng: Hoa nở rồi sẽ có lúc tàn, sản phẩm có tốt, có được ưa chuộng đến đâu cũng sẽ có ngày tụt dốc, trong lúc bình an nên lo trước lúc lâm nguy, nếu không sẽ sớm gặp nguy hiểm.

3. Mất quá nhiều thời gian cho họp bàn

Nguyên nhân thứ ba dẫn đến việc phản ứng chậm là do quá ảo tưởng rằng “suy nghĩ tập thể, hiệu quả to lớn”. Thảo luận tập thể tất nhiên cũng có hiệu quả, song nhược điểm lớn nhất chính là tốn quá nhiều thời gian để đưa ra quyết định. Nếu như bắt buộc phải đưa ra quyết định, hãy ra một cái hạn, trước hạn đó cố gắng hết sức để tìm người cùng bàn bạc, khi hết hạn thì tiến hành ngay. Trong công ty, khi thời hạn đến, nếu các phòng ban liên quan tuy đã hội ý nhiều lần song vẫn chưa thống nhất được về cách giải quyết vấn đề, người lãnh đạo cao nhất trong công ty phải ra quyết định.

4. Dự đoán tương lai

Mọi người cũng thường tốn khá nhiều thời gian cho việc dự đoán tương lai làm bỏ lỡ thời cơ đưa ra quyết sách. Tương lai không thể đoán trước được, kể cả các nhà kinh tế học cũng có những dự đoán sai lệch.

Có lần, trong một buổi tiệc, Dawson gặp một nhà kinh tế học nổi tiếng, người này về sau còn trở thành thống đốc ngân hàng trung ương. Khi ấy Dawson nhờ ông ta giải tỏa thắc mắc của mình: Tại sao trong thời kì đầu Reagan¹ nhậm chức, 2 triệu đôla đầu tư vào bất động sản của mình lại mất trắng? Khi Reagan tranh chức tổng thống đã đưa ra chủ trương tăng cường trang bị quân sự và giảm thuế. Tất cả các chuyên gia đều dự đoán rằng, lạm phát đang đợi thời cơ bùng phát. Dawson nghe theo lời họ và dốc hết tiền mua nhà đất. Kết quả lạm phát không xảy ra mà kinh tế không suy thoái, vì vậy việc đầu tư của Dawson bị thua lỗ nặng nề.

¹ Ronald Reagan (1911-2004): Tổng thống thứ 40 của Hoa Kỳ.

Dawson hỏi chuyên gia kinh tế nọ: “Lời dự đoán của các ngài tại sao lại không chính xác thế?” Nhà kinh tế bắt đầu bao biện cho mình và đưa ra những lời giải thích lan man, thiếu tính thuyết phục. Dawson chăm chú nghe, chỉ loáng thoáng hiểu ông ấy muốn nói rằng: Nhà kinh tế học đã bỏ qua một nhân tố vô cùng quan trọng, đó là khi ấy doanh nghiệp của Mỹ đang gặp phải sự thách thức mạnh mẽ từ phía đối thủ cạnh tranh ở nước ngoài, vì thế họ đã nỗ lực hết mình, không những đã giải quyết được nguy cơ lạm phát mà còn khiến nền kinh tế Mỹ sau một thời gian ngắn bị suy thoái đã nhanh chóng ổn định trở lại.

KHÔNG NGỪNG NÂNG CAO NĂNG LỰC ĐƯA RA QUYẾT SÁCH

Trình độ của người đưa ra quyết sách được quyết định bởi tri thức và quá trình tu dưỡng bản thân. Để nâng cao năng lực đưa ra quyết sách, bạn phải xác lập tư tưởng không ngừng sáng tạo, loại bỏ lối suy nghĩ bảo thủ; phải có kiến thức phong phú, có năng lực phân tích và phán đoán.

Năng lực phân tích, phán đoán chủ yếu quyết định bởi khả năng hiểu biết sâu sắc mối quan hệ nội tại giữa các sự vật với nhau, thuộc tính bản chất và quy luật phát triển của sự vật. Người lãnh đạo có được năng lực này sẽ hiểu rõ bản chất vấn đề, từ đó nắm bắt mâu thuẫn, vận dụng phương pháp tư duy sáng tạo, tiến hành phán đoán và phân tích một cách khoa học để tìm ra mấu chốt giải quyết vấn đề. Giữa hàng loạt công việc cần làm gấp, có thể phân định rõ ràng những việc nào mình cần đích thân làm và những việc nào có thể giao cho cấp dưới. Năng lực phân tích, phán đoán còn giúp cho lãnh đạo biết quy luật phát triển của sự vật, dự đoán sự thay đổi phát triển của sự vật trong tương lai, theo đó, phân tích đánh giá tổ chức của mình, công việc mình làm trên toàn thể bối cảnh vĩ mô và cả mối quan hệ với các xu hướng xã hội, từ đó đưa ra quyết sách đúng đắn.

Trình độ năng lực phân tích, phán đoán của một nhà lãnh đạo trực tiếp quyết định tố chất năng lực của anh ta. Trong xã hội ngày nay, đối mặt với những thông tin thay đổi liên tục và thế cục bất định, người lãnh đạo càng phải nâng cao năng lực phân tích và phán đoán.

Trong đời sống hàng ngày, người lãnh đạo luôn phải đưa ra quyết sách, vì vậy, họ cần có năng lực đưa ra quyết sách tốt.

1. Cần có năng lực quyết đoán chọn lựa phương án tối ưu

Quyết sách chính là sự lựa chọn phương án tối ưu. Song sự lựa chọn này không phải chỉ là sự lựa chọn đơn giản giữa đúng và sai, mà thường là được tiến hành trong tình huống một phương án không hoàn toàn ưu việt hơn hẳn các phương án khác. Quyết sách phải được đưa ra trên cơ sở cân nhắc sự tối ưu trong mối so sánh tương quan giữa các phương án, yêu cầu người lãnh đạo phải có năng lực phân tích và lựa chọn.

2. Cần phải có tinh thần đối mặt với rủi ro trong việc đưa ra quyết sách

Tình hình khách quan thường vô cùng phức tạp, trong một số trường hợp, nó khiến ta không thể đưa ra những phán đoán chính xác 100%. Trong thực tế, người lãnh đạo thường gặp phải một số quyết sách mang nhiều rủi ro, yêu cầu người lãnh đạo phải có tinh thần dám nghĩ, dám làm, dám đối mặt với rủi ro, không thể quá cầu toàn, giữ theo nếp cũ được.

3. Phải có bản lĩnh quyết đoán, nắm bắt thời cơ

“Lúc cần quyết đoán mà không quyết đoán thì sẽ phải gánh chịu hậu quả”. Quyết sách không thể cứ chần chừ mãi, nó phải được hoàn thành trong khoảng thời gian và địa điểm nhất định. Nếu không thì quyết sách dù có chính xác nhưng khi đã bỏ lỡ thời cơ sẽ trở thành sai lầm.

Tổng thống Mỹ đời thứ 34, tướng năm sao Duight D. Eisenhower, ngày 6 tháng 6 năm 1944 trong đêm trước chiến dịch Normandy, đã thể hiện bản lĩnh quyết đoán phi thường, giúp cho chiến dịch Normandy thắng lợi rực rỡ, từ đó thay đổi toàn bộ chiến cục, giáng một đòn nặng nề vào chủ nghĩa phát xít. Đêm trước khi tiến hành đổ bộ, thời tiết vô cùng xấu, mưa to mãi không ngớt, các nhà khí tượng học cũng không thể dám chắc hoàn toàn ngày 6 tháng 6 trời sẽ chuyển nắng. Nếu trời không hửng nắng thì lính không quân không thể đổ bộ, khiến toàn bộ kế hoạch đổ bộ bị thất bại, hơn 500.000 binh sĩ sẽ đối mặt với nguy cơ phải hy sinh. Trong khi hầu hết tướng lĩnh đều tỏ ra lưỡng lự, Eisenhower đã quyết định ngày 6 tháng 6 tiến hành đổ bộ và đã giành thắng lợi.

Bản lĩnh quyết đoán là năng lực mà người lãnh đạo cần có. Người lãnh đạo thành công phải giỏi quyết đoán, có tư duy nhanh nhạy, như vậy mới có thể tự tin ứng phó trước mọi tình huống phức tạp. Xã hội ngày nay là xã hội thông tin, thông tin thay đổi chỉ trong chớp mắt, cơ hội vụt đến rồi vụt đi. Đặc biệt trong nền kinh tế thị trường, nhà lãnh đạo hiện đại càng cần phải giỏi nắm bắt thời cơ và quyết đoán, gặt hái thành công. Nhưng quyết đoán không đồng nghĩa với hành động mù quáng. Sự phân tích và phán đoán chính xác mới là điều kiện tiên quyết cho quyết đoán.

QUYẾT SÁCH PHẢI NHANH VÀ CHUẨN

Đưa ra quyết sách kịp thời và đạt được hiệu quả cũng đồng nghĩa với việc có cơ hội trên thị trường. Quyết sách thời nay yêu cầu người lãnh đạo phải nắm bắt thời cơ, không được một phút chậm trễ. Về khách quan, hiện đại hóa, sản xuất lớn khiến thị trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, nhịp điệu xã hội tăng nhanh, thị trường thay đổi liên tục. Vì thế, thiếu tính quyết đoán, làm lỡ thời cơ, sẽ khiến chính bản thân đơn vị đó gặp khó khăn, hơn nữa còn phát sinh ra những mâu thuẫn mới, khiến ưu thế ban đầu vốn có của đơn vị biến thành thế yếu, từ đó khiến quyết sách thất bại. Tính kịp thời của quyết sách chủ yếu nhấn mạnh rằng phải nắm bắt thời cơ. Khi thời cơ đã chín muồi nên dứt khoát đưa ra quyết định, không được chần chừ do dự.

Tính kịp thời của quyết sách có thể sẽ bị một số lãnh đạo hiểu nhầm, họ cho rằng chỉ cần nảy sinh ý nghĩ đưa ra quyết sách là lập tức hành động và gọi đó là kịp thời nhưng không hẳn như vậy. Tính kịp thời, gồm hai tầng hàm ý sau: “Kịp” chỉ tốc độ, tức tốc độ đưa ra quyết sách phải nhanh; “Thời” chỉ thời cơ, có nghĩa là thời điểm đưa ra và thực hiện quyết sách phải thích hợp, phù hợp với điều kiện hiện tại và sự thay đổi của nhân tố khách quan. Điều mấu chốt là người lãnh đạo phải thường xuyên quan sát biến động của thị trường, nắm vững cục diện, nhanh chóng nắm bắt thời cơ đã được ấp ủ chín muồi, dứt khoát quyết định, tuyệt đối không do dự, trù trừ.

ĐƯA RA QUYẾT SÁCH MỘT CÁCH DỨT KHOÁT

Hiện tại bạn đã nghĩ ra một ý tưởng hay ho nào chưa? Nếu có, hãy bắt tay vào ngay.

Xem xong câu chuyện dưới đây, bạn sẽ biết, trong suốt đời người, quyết đoán có tầm quan trọng đến mức nào.

Một chuyên viên của trường Đại học Lassa của Mỹ đến thăm một người môi giới bất động sản tại một thị trấn nhỏ miền Tây, mong muốn giới thiệu cho ông ta khóa học “Marketing và quản lý thương nghiệp”.

Khi chuyên viên đến văn phòng của người môi giới nọ thì thấy ông ta đang gõ một bức thư bằng chiếc máy chữ cũ kĩ. Vị chuyên viên tự giới thiệu về mình, sau đó giới thiệu về khóa học.

Người kia rất chăm chú lắng nghe nhưng sau khi nghe hết lại không hề có ý kiến gì cả. Vị chuyên viên nọ đành hỏi thẳng: “Ngài muốn tham gia khóa học này, phải không?”

Người môi giới bất động sản trả lời bằng giọng không hề hào hứng: “À, đến ngay bản thân tôi cũng không biết mình có muốn tham gia không nữa.”

Lời ông ta nói là thật, bởi có hàng triệu người cũng giống như ông ta, luôn chần chừ và không thể đưa ra quyết định nhanh chóng.

Vị chuyên viên rất có kinh nghiệm, hiểu rõ về tính cách của loại người này. Anh ta đứng dậy, làm như chuẩn bị ra về nhưng tiếp theo đó đã sử dụng một thủ pháp ít nhiều cũng mang chút kích thích. Những gì anh ta nói khiến người môi giới nọ vô cùng kinh ngạc:

“Tôi quyết định nói với ngài một số lời mà ngài không thích nghe, nhưng sẽ rất có ích cho ngài. Trước tiên hãy nhìn văn phòng làm việc của ngài, sàn nhà bẩn đến đáng sợ, trên tường bám đầy bụi. Máy đánh chữ mà ngài dùng bây giờ hình như từ thời nạn đại hồng thủy. Quần áo của ngài vừa bẩn vừa rách, râu trên mặt ngài cũng chưa được cạo sạch, ánh mắt của ngài cho tôi biết rằng ngài đã từng bị thất bại nhiều lần.”

“Theo trí tưởng tượng của tôi, vợ ngài luôn chung thủy, song thành tựu của ngài chẳng hề giống như những gì bà ấy kì vọng.”

“Bây giờ tôi sẽ nói cho ngài, vì sao ngài thất bại. Đó là bởi vì ngài không có năng lực tự đưa ra một quyết định. Trong suốt cuộc đời ngài, ngài đã tạo thành thói quen: Trốn tránh trách nhiệm, không thể đưa ra quyết định. Kết quả là đến ngày hôm nay, cho dù ngài muốn làm gì, cũng không thể làm nổi.”

“Ngài có thể nói cho tôi là ngài muốn hoặc không muốn tham gia khóa học này nhưng những gì ngài nói chỉ là ngài không biết bản thân mình có muốn tham gia không. Ngài đã quá quen với việc trốn tránh trách nhiệm, vì thế không có khả năng đưa ra những quyết định dứt khoát đối với tất cả những việc ảnh hưởng đến đời sống của ngài.”

Người môi giới nọ ngồi ngây trên ghế, cằm rụt lại, đôi mắt ông ta mở to vì kinh ngạc, nhưng ông ta không hề muốn phản bác lại những lời nhận xét sắc bén ấy. Lúc này, vị chuyên viên nói lời tạm biệt, đi ra khỏi văn phòng, tiện tay đóng luôn cửa. Nhưng sau đó lại mở cửa ra, bước quay trở lại, mỉm cười ngồi xuống trước mặt ông ta và nói:

“Lời phê bình của tôi có thể đã làm ngài tổn thương, nhưng mục đích của tôi là muốn làm ngài tức giận. Bây giờ tôi xin phép nói với ngài dưới tư cách của một người đàn ông với một người đàn ông, tôi cho rằng ngài rất có trí tuệ, và tôi tin chắc rằng ngài có năng lực, nhưng bất thật đáng tiếc, việc do dự, chần chừ đã tạo nên thói quen khiến ngài thất bại. Song ngài có thể thay đổi. Tôi sẽ giúp ngài, chỉ cần ngài tha thứ cho những lời lúc nãy tôi vừa nói với ngài.”

“Ngài không thuộc về cái thị trấn bé nhỏ này. Nơi này không thích hợp cho kinh doanh bất động sản. Ngài hãy mau chóng thay cho mình bộ trang phục mới, cho dù là mượn tiền người khác cũng phải mua bằng được, sau đó theo tôi đến thành phố St. Louis. Tôi sẽ giới thiệu ngài với một chuyên gia bất động sản, ông ấy có thể cho ngài một số cơ hội làm ăn và chỉ cho ngài một số kinh nghiệm khi làm việc trong lĩnh vực này. Ngài có đồng ý đi cùng tôi không?”

Người môi giới nọ bỗng ôm đầu khóc. Sau cùng, ông ta cố gắng đứng dậy, bắt tay vị chuyên viên, cảm tạ ý tốt của anh ta và nói rằng ông đồng ý nghe theo lời khuyên của anh, nhưng sẽ tiến hành theo phương thức của bản thân. Ông yêu cầu một tờ đăng kí trống, kí tên tham gia khóa học “Marketing và quản lý thương nghiệp”, đồng thời thu gom tiền để nộp học phí kì đầu.

Ba năm sau, người môi giới nhà đất này đã mở một công ty với 60 nhân viên nghiệp vụ, trở thành một trong những người kinh doanh bất động sản thành công nhất thành phố St. Louis. Mỗi nhân viên nghiệp vụ chuẩn bị đến công ty ông làm việc, trước khi được nhận chính thức, đều được gọi đến văn phòng riêng của ông. Ông kể cho những người mới này quá trình thay đổi bản thân của mình, bắt đầu từ ngày mà vị chuyên viên của Đại học Lassa lần đầu gặp ông trong văn phòng tồi tàn nọ.

Sự trải nghiệm của người kinh doanh bất động sản này đã cho chúng ta biết một điều rằng: Nhất định phải loại bỏ sự chần chừ, do dự ra khỏi cuộc sống và phải có tính quyết đoán!

LOẠI BỎ Ý NGHĨ RÚT LUI RA KHỎI ĐẦU

Có một lần Caesar¹ dẫn quân vượt biển chiến đấu, sau khi đổ bộ lên bờ, ông quyết định không để cho quân đội của mình một đường rút lui nào. Ông muốn các tướng sĩ của mình biết rằng, kết quả của trận chiến này, không phải chiến thắng thì là chiến bại, vì vậy trước mặt tướng sĩ ông đã đốt hết tất cả các thuyền. Cũng như các danh tướng khác, ông đã đưa ra quyết sách cuối cùng chỉ trong chớp nhoáng.

¹ Julius Caesar (100 TCN– 44 TCN): Lãnh tụ quân sự và chính trị của La Mã, được coi là một trong những người có ảnh hưởng lớn nhất trong lịch sử thế giới.

Có một số người thường mắc phải lỗi sai như sau: Khi tiến hành một công việc quan trọng thường chừa ra cho mình một đường lui. Song khi một chiến binh biết rằng chiến tranh vô cùng ác liệt nhưng vẫn còn một cánh cửa rút lui đang mở chờ anh ta, anh ta thường sẽ không dốc trọn sức lực của mình. Chỉ khi tất cả những con đường rút lui đều không còn, một đội quân mới có thể chiến đấu với tinh thần quyết tử.

Đoạn tuyệt mọi đường lui, dốc toàn bộ tâm huyết vào sự nghiệp của bạn, mang trong lòng quyết tâm rằng mọi trở ngại cũng không thể làm bạn chùn bước, tinh thần như vậy là rất đáng quý.

Có những người khi bắt tay vào làm việc luôn mang theo sự tự tin rằng phải đạt được thành công, mang theo quyết tâm chiến thắng tất cả mọi khó khăn. Nhưng lại có những người khi bắt đầu, không có mục tiêu lẫn ý chí, cũng chẳng có quyết tâm nhất định phải chiến thắng. Sự khác biệt giữa hai kiểu người này ai cũng có thể dễ dàng nhận thấy.

Đáng nói đến nhất là kiểu người lưỡng lự, họ cũng rất muốn tiến lên, nhưng lại không thể khiến bản thân dốc sức thẳng tiến đến mục tiêu. Họ không thể đoạn tuyệt với đường rút lui, càng không có bản lĩnh “chỉ tiến mà không lùi”.

Khi một con người dốc hết tất cả tâm huyết vào mục tiêu lớn của cuộc đời, hướng chiếc tên lửa cuộc đời anh ta lao thẳng vào sự nghiệp, anh ta sẽ có một sức mạnh to lớn, không thể ngăn cản nổi.

Nếu như bạn có thể dốc hết tâm trí vào mục tiêu đến mức không có điều gì có thể khiến bạn suy nghĩ tiêu cực thì những khó khăn, trở ngại bình thường dường như không còn hiện hữu trong mắt bạn.

Vậy làm thế nào để quét sạch kẻ thù trên con đường thắng lợi?

Các quyết định không được phủ định lẫn nhau, không thể “để tôi nghĩ lại”.

Người mang trong lòng quyết tâm chiến thắng mọi khó khăn không những khiến người khác khâm phục mà còn được tôn sùng. Sự tự tin của họ khẳng định họ hoàn toàn có khả năng thành công trong sự nghiệp.

Những người thiếu quyết đoán chưa bao giờ dám đoạn tuyệt mọi đường rút lui, họ luôn chừa lại cho mình một lối thoát. Họ không hiểu rằng dốc trọn sức mình vào mục tiêu đã vạch ra có thể tạo nên sự tự tin, kiên cường và chữa khỏi căn bệnh thiếu quyết đoán.

Có một số người thích gạt vấn đề quan trọng sang một bên để giải quyết sau, đây thực sự là một thói quen vô cùng xấu. Nếu bạn có khuynh hướng như vậy, bạn nên cố gắng rèn luyện sự quyết đoán nhanh nhạy, cho dù vấn đề trước mắt có nghiêm trọng như thế nào. Tất nhiên, bạn vẫn cần xét đến mọi khía cạnh của vấn đề, cân nhắc thận trọng, thế nhưng bạn không được thiếu quyết đoán. Nếu bạn vẫn có thói quen kéo dài việc suy nghĩ hoặc nghĩ ngợi quẩn quanh thì khả năng thất bại của bạn là rất lớn.

Một người quyết đoán tuy ban đầu không tránh khỏi phạm sai lầm, nhưng sau này anh ta sẽ không phải thường xuyên lặp lại sai lầm đó. Chỉ có những người không quyết đoán, khi giải quyết vấn đề đều chừa lại đường lui mới thường là người không làm nên cơ sự gì cả.

Nếu bạn có thể hình thành thói quen đưa ra quyết sách cuối cùng, khi cần quyết đoán, bạn nhất định sẽ vận dụng được sự đánh giá, phân tích một cách thông minh. Nhưng nếu bạn cho rằng quyết định có thể co giãn, không phải là cuối cùng mà vẫn có thể suy nghĩ lại, thì bạn sẽ mãi mãi không thể tạo lập được năng lực đánh giá, phân tích chính xác.

Khi quyết định mà bạn đưa ra là cuối cùng, khi bạn đoạn tuyệt tất cả các đường lui, khi bạn biết rằng một quyết định không hoàn hảo, không chín chắn sẽ khiến bạn chịu nhiều tổn thất, bạn sẽ vô cùng thận trọng với việc phán đoán và năng lực phán đoán của bạn cũng sẽ theo đó mà tiến bộ dần.

PHẢN ỨNG NHANH NHẠY VỚI THÔNG TIN

Người lãnh đạo đứng ở vị trí trung tâm đầu não của doanh nghiệp, hàng ngày phải điều hành mọi công việc, đưa ra quyết sách. Bởi vậy họ phải có sự sắc bén, mở rộng các kênh thông tin, để hành động một cách kịp thời, chính xác.

Khác với những báo cáo dài dòng trên giấy, thông tin tham khảo có thể đáp ứng nhu cầu tức thời của người lãnh đạo, giúp công việc của họ chủ động hơn. Người lãnh đạo cũng cần trò chuyện cởi mở với cấp dưới hoặc mở rộng các mối quan hệ bên ngoài, qua đó nắm bắt được những thông tin liên quan đến bản thân và công ty.

Có lúc, thông tin ngẫu nhiên mà người lãnh đạo nhận được có thể giúp họ đưa ra quyết sách quan trọng.

Giá trị của thông tin phải gắn liền với tính thời sự. Những thông tin lỗi thời thì không còn giá trị, nhưng những thông tin kịp thời thì đáng giá ngàn vàng. Bởi vậy, người lãnh đạo không chỉ cần quan tâm đến những thông tin báo cáo mang tính hệ thống quy phạm mà còn cần vô cùng nhạy cảm với những thông tin nhỏ lẻ, ngẫu nhiên.

Vào một đêm oi bức ngày 25 tháng 8 năm 1990, Nghê Nhuận Phong, cựu tổng giám đốc công ty Trường Hồng đang xem chương trình thời sự. Khi vừa nghe được thông tin chiến tranh vùng nổ ra Vịnh nổ ra, ông lập tức gọi điện cho trưởng phòng kế hoạch thu mua nguyên liệu:

“Anh đã xem thời sự chưa?”

“Đang xem ạ, chiến tranh vùng Vịnh nổ ra rồi.” “Chiến tranh vùng Vịnh sẽ dẫn đến giá nhựa tăng cao, phải tiến hành mua ngay nhựa ép cao cấp trên thị trường thế giới.”

Theo chỉ thị của Nghê Nhuận Phong, phòng thu mua đã nhanh chóng mua về 1.661 tấn nhựa dùng để ép vỏ ti vi màu. Quả nhiên, giá nhựa trên thị trường quốc tế không lâu sau liên tục tăng mạnh. Công ty Trường Hồng nhờ vậy mà đã tiết kiệm được 1,5 triệu Nhân dân tệ.

PHÁT HUY VAI TRÒ CỦA BAN CỐ VẤN

Ban cố vấn còn được gọi là “Đầu não công ty”, “Kho ý tưởng”… là tổ chức tư vấn chuyên nghiệp và cao cấp, chuyên tư vấn cho lãnh đạo đưa ra quyết sách. Tổ chức này tập trung những chuyên gia hoặc nhân tài về cả khoa học xã hội, khoa học tự nhiên cũng như các lĩnh vực khác. Họ có sở trường về lĩnh vực chuyên môn của mình, thậm chí cũng có đặc điểm riêng về tuổi tác, họ hội tụ thành một kho tri thức tổng hợp đồ sộ, tham mưu cố vấn cho người lãnh đạo.

Công việc của ban cố vấn được tiến hành theo yêu cầu mục tiêu của người lãnh đạo, đồng thời có những phương pháp thực hiện hiệu quả.

Đương nhiên, ban cố vấn với vai trò là “bộ não ngoài” của lãnh đạo, cung cấp phương án quyết sách tham khảo cho lãnh đạo thì chức năng và nhiệm vụ của họ chỉ là nghiên cứu vấn đề mà lãnh đạo đưa ra, cung cấp cho lãnh đạo những phương án có thể chọn lựa, lãnh đạo sẽ chọn ra phương án tối ưu nhất. Đưa ra quyết định là chức trách của lãnh đạo, cũng là kết quả cuối cùng của quá trình lựa chọn quyết sách. Khi lãnh đạo nghe ý kiến của ban cố vấn, thông thường ý kiến của mọi người sẽ khác nhau. Cho nên, trước tiên lãnh đạo cần khiêm tốn lắng nghe và tìm ra điểm chung giữa những phương án khác nhau. Sau đó, phân tích những ý kiến khác nhau để chúng quy về một mối, hợp thành một phương án mới. Để làm được điều đó, có thể dùng một số thủ thuật sau:

(1) Thủ thuật phân tích lợi - hại

Do các phương án có sự khác nhau, người lãnh đạo có thể hướng dẫn mọi người tiến hành phân tích mặt lợi, mặt hại, từ đó lấy lợi bổ sung cho hại, bỏ hại để hướng đến lợi, lấy mạnh bổ sung cho yếu và cuối cùng đi đến nhận thức chung.

(2) Thủ thuật lấy ý kiến mới

Phương pháp này là tăng thêm thành viên ban cố vấn, xem cách nhìn của họ đối với những ý kiến khác nhau, đa phần thành viên mới nghiêng về một phương án nào đó thì phương án đó khá tốt.

(3) Thủ thuật “làm lạnh”

Tức là làm cho hai bên ngừng tranh luận, bình tĩnh suy nghĩ lại, sau một thời gian mới tiếp tục tổ chức thảo luận lại. Như vậy, mọi người sẽ có thời gian để nhận thức tỉnh táo, cân nhắc kĩ càng và chọn ra phương án tối ưu.

Tóm lại, người lãnh đạo vừa phải phát huy tối đa vai trò của ban cố vấn, vừa phải có tính độc lập đưa ra quyết sách cuối cùng, vừa biết vận dụng một cách khoa học các phương án tham khảo của ban cố vấn, vừa đảm bảo tính hiệu quả của quyết sách mà bản thân đưa ra. Không dựa vào ban cố vấn không phải là một người lãnh đạo thành công. Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt như ngày nay, người lãnh đạo nên phát huy tối đa vai trò của ban cố vấn, sử dụng họ một cách linh hoạt, có hiệu quả, để quyết sách của mình hợp lý và đứng vững trong thực tế.

LẮNG NGHE NHỮNG Ý KIẾN KHÁC NHAU

Nếu như người lãnh đạo không xét đến nhiều khía cạnh để lựa chọn thì lối suy nghĩ của anh ta nhất định sẽ vô cùng bế tắc. Vì vậy, người đưa ra quyết sách thành công không chỉ tìm kiếm những ý kiến thống nhất, mà đặc biệt thích nghe những ý kiến khác nhau.

Quyết sách không thể quyết định dựa vào một tràng vỗ tay mà phải thông qua sự tranh luận giữa các quan điểm đối lập, đối thoại giữa các cách nhìn bất đồng, và từ các kiểu phán đoán khác nhau. Vì vậy, quy tắc đầu tiên của việc ra quyết sách là: Phải lắng nghe những ý kiến khác nhau, nếu không người lãnh đạo sẽ không thể đưa ra quyết sách đúng.

Alfred Sloan đã phát biểu trong một hội nghị của Ủy ban quản lý cao cấp: “Kính thưa quý vị, theo tôi được biết mọi người hoàn toàn thống nhất đối với quyết sách này.” Những người tham gia hội nghị đua nhau gật đầu đồng ý. “Nhưng”, Alfred Sloan tiếp tục nói: “Tôi đề nghị việc tiến hành thảo luận sâu hơn về vấn đề này hãy lùi lại tới cuộc họp lần sau. Trong thời gian này chúng ta sẽ suy xét kĩ càng những ý kiến khác, chỉ có vậy mới giúp chúng ta lí giải sâu sắc hơn về quyết sách này.”

Alfred Sloan đưa ra quyết sách không hề dựa vào “trực giác”, ông luôn nhấn mạnh phải dùng thực tế để kiểm nghiệm quan điểm. Ông phản đối việc đưa ra kết luận ngay từ đầu, mà phải dựa vào thực tế để chứng minh, cho kết luận ấy. Ông hiểu rằng quyết sách chính xác phải được xây dựng trên cơ sở thảo luận kĩ càng các ý kiến bất đồng.

Phải lắng nghe tiếp thu những ý kiến bất đồng, chủ yếu có ba nguyên nhân sau:

1. Giúp người đưa ra quyết sách không bị dao động bởi cách nghĩ của người khác

Mỗi một thành viên đều dùng quan điểm của mình để tác động đến người ra quyết định và ai cũng hy vọng quyết định đó phù hợp với cách nhìn của mình.

Vì vậy, chỉ có một cách duy nhất giúp người đưa ra quyết sách không bị dao động bởi cách nghĩ của người khác là trước khi đưa ra quyết sách phải yêu cầu các bên đưa ra quan điểm của mình, với tổng kết, đánh giá, cuối cùng chọn ra quan điểm hợp lý nhất.

2. Cung cấp cho người đưa ra quyết sách các phương án khác nhau nhưng đều đi đến một mục đích

Nếu không có đầy đủ các phương án để lựa chọn thì cho dù người lãnh đạo có suy xét vấn đề kĩ càng đến đâu, quyết sách cũng vẫn sẽ là trò chơi mạo hiểm, được ăn cả ngã về không. Quyết sách đôi khi được kiểm nghiệm là sai lầm, có thể do ngay ban đầu đã mắc sai lầm, cũng có thể là do tình hình bên ngoài đã thay đổi. Nếu người lãnh đạo trong quá trình đưa ra quyết sách đã suy xét tất cả những phương án được đưa ra, khi tình hình thay đổi người lãnh đạo vì đã có một số phương án đã qua nghiên cứu, tự mình lí giải sâu sắc, nên vẫn có thể lựa chọn đúng. Nếu không có các phương án để lựa chọn như vậy, một khi nhận thấy quyết sách khó thực thi, người lãnh đạo sẽ cảm thấy bất lực.

3. Những ý kiến khác nhau có tác dụng kích thích trí tưởng tượng

Những việc mà người lãnh đạo phải xử lý thực sự khó dự liệu, dù là vấn đề chính trị, xã hội, kinh tế hay quân sự, đều phải có giải pháp mang tính sáng tạo, nếu không rất khó mở ra cục diện mới. Xét từ góc độ này, người lãnh đạo cần phải có trí tưởng tượng, bởi lẽ một lãnh đạo thiếu đi trí tưởng tượng sẽ không thể quan sát và lý giải vấn đề từ một góc độ khác, hoàn toàn mới mẻ.

Số người có trí tưởng tượng phong phú không nhiều, song cũng không ít. Trí tưởng tượng cần được kích thích mới có thể phát huy đầy đủ, nếu không nó chỉ là một dạng năng lực tiềm ẩn chưa được khai thác. Ý kiến khác nhau, đặc biệt là những ý kiến đã được suy xét cẩn thận, luận cứ đầy đủ chính là những nhân tố kích thích trí tưởng tượng hữu hiệu nhất. Chỉ khi bật “công tắc”, trí tưởng tượng mới tuôn trào không ngừng như nước chảy. Mà “công tắc” của trí tưởng tượng không phải đâu khác, chính là sự tranh luận các ý kiến khác nhau một cách có hệ thống.

Vì vậy, người đưa ra quyết sách quan tâm đến hiệu quả luôn biết động viên người khác đưa ra những ý kiến khác nhau. Chắt lọc tinh túy từ những ý kiến này sẽ giúp họ nhận biết được những cách nghĩ, cách nhìn mang tính phiến diện, tưởng đúng mà lại sai, giúp họ có thêm lựa chọn khi đưa ra quyết sách. Nếu trong quá trình thực thi quyết sách xuất hiện vấn đề hay xảy ra lỗi sai thì người lãnh đạo cũng không quá bối rối. Ý kiến khác nhau có thể kích thích trí tưởng tượng của người đưa ra quyết sách và đồng nghiệp của họ, có thể biến những ý kiến “xem ra có lý” trở thành ý kiến chính xác, và sau đó biến ý kiến chính xác đó trở thành quyết sách đúng đắn.