Chương XCấp dưới - Xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới

CHĂM LO CHO CẤP DƯỚI BẰNG CẢ TẤM LÒNG

Với sự phát triển nhanh như vũ bão của khoa học kĩ thuật ngày nay, nhân viên phải đối mặt với những áp lực ngày càng lớn. Vì thế, bảo hiểm lao động, bảo hiểm y tế chuyên về sức khỏe cũng khó có thể đảm bảo an toàn cho sức khỏe về “tâm hồn” của nhân viên. Muốn nhân viên toàn tâm với công việc, nâng cao năng suất thì cách duy nhất là lãnh đạo phải chủ động nhận thức và giải quyết những vấn đề của nhân viên thì mới có hiệu quả, thúc đẩy nhân viên ngày càng dốc tâm dốc sức cho công ty.

Những năm gần đây, một số công ty có khả năng cạnh tranh lớn của Mỹ đua nhau thành lập các tổ chức “trợ giúp nhân viên”, mục đích là tạo ra sự bảo đảm về mặt tâm lý cho nhân viên, hi vọng có thể giúp họ giải quyết những vấn đề cá nhân và gia đình.

Bất kể công ty của bạn có chế độ quản lý này hay không thì việc quan tâm đến sức khỏe tâm lý của nhân viên đã trở thành một khâu khá quan trọng trong xu hướng quản lý hiện đại. Muốn làm được công tác hỗ trợ tâm lý này, người lãnh đạo trước tiên phải gặp gỡ với nhân viên. Khi gặp gỡ cần chú ý những nguyên tắc dưới đây:

Về mặt thời gian, bạn nên chọn những ngày đầu tuần chứ không nên chọn những ngày cuối tuần, chọn đầu giờ buổi sáng chứ không chọn lúc trước lúc tan ca.

Về địa điểm, bạn nên chọn nơi nhân viên có cảm giác riêng tư, yên tĩnh, như một quán cà phê ở gần văn phòng làm việc, một vườn hoa có thể đi dạo hoặc phòng hội nghị trong công ty để tránh trong quá trình nói chuyện bị làm phiền và giúp nhân viên có thể tâm sự thẳng thắn.

Bạn cần chú ý lắng nghe chứ không nên đưa ra bất kì kiến nghị hay phán đoán nào. Ngoài ra, cần phải bảo mật nội dung nói chuyện, sau cuộc gặp riêng không bình luận thêm về tình tiết với những đồng nghiệp khác. Nếu biết bản thân không có cách nào giải quyết vấn đề của nhân viên thì nên nhờ chuyên gia hỗ trợ. Sau buổi nói chuyện, nếu phát hiện nhân viên vẫn có xu hướng hành vi tiêu cực thì phải tìm biện pháp chuyển cho chuyên gia tâm lý hoặc tạo cơ hội trị liệu tâm lý để nhân viên chọn lựa. Hành vi tiêu cực biểu hiện ở nhiều mặt như: dễ dàng tức giận, buồn bã hoặc sợ hãi, cảm thấy cô đơn, sầu muộn, cảm xúc không ổn định, nát rượu hoặc hút thuốc. Khi bạn bè thân thiết qua đời, cảm giác bị áp lực cao, không có cách nào tập trung tinh thần, dễ dàng mất ngủ, muốn tự sát, buồn vì béo phì, thiếu tự tin, xấu hổ, cảm thấy bi quan với công việc, với bản thân hoặc với thế giới, mối quan hệ xã hội không tốt, thiếu khát vọng để khích lệ bản thân, sầu muộn vì gia đình và kinh tế.

Hiển nhiên là sau khi đã chuyển những nhân viên có vấn đề cá nhân cho các chuyên gia tâm lý, lãnh đạo cũng nên chịu trách nhiệm theo dõi sát sao đến cùng. Trong vòng hai tuần sau cuộc gặp gỡ đầu tiên, lãnh đạo và nhân viên phải trao đổi lại một lần nữa, khích lệ nhân viên bộc lộ tư tưởng, cảm nhận và đưa ra ý kiến của bản thân.

BỒI DƯỠNG TINH THẦN LÀM CHỦ CỦA NHÂN VIÊN

Mối quan hệ giữa lãnh đạo với cấp dưới luôn tồn tại mâu thuẫn. Người lãnh đạo muốn nâng cao trình độ quản lý thì phải không ngừng cải thiện biện pháp quản lý, bổ sung thêm những quy chế mới, thúc đẩy phương án mới. Ngược lại, cấp dưới lại cho rằng, làm theo cách cũ chẳng có gì không tốt. Tại sao phải đổi đi đổi lại? Đúng là chỉ thích hành hạ người khác.

Hai tâm lý đan xen nhau này sẽ gây ra mâu thuẫn và ảnh hưởng đến tiến triển của công việc. Mặc dù lãnh đạo có thể đưa ra những quy định cứng rắn, ép buộc cấp dưới thực hiện một cách vô điều kiện, nhưng hiệu quả chưa chắc đã tốt, thậm chí có thể gây ra kết quả ngược lại.

Mỗi người đều có lòng tự trọng, nếu bạn muốn thay đổi thói quen, hành vi của họ, họ sẽ có cảm giác lòng tự trọng bị tổn thương. Thực ra, những gì họ thực hiện từ trước đến nay không phải là phát minh của bản thân mà chỉ là những thứ xuất phát từ thói quen đã được thừa nhận thuộc về bản thân mà thôi.

Đối với quan điểm này, bạn có thể áp dụng biện pháp vừa có thể giữ sự tự trọng, vừa có thể thay đổi cách làm việc, đó chính là quản lý theo “phương thức tham dự”. Khi người lãnh đạo cần cải thiện phương pháp quản lý, hãy để tất cả nhân viên tham gia vào việc đưa ra quyết định, nói cho họ biết lý do thay đổi, giúp họ hiểu được toàn bộ quá trình và đưa ra giải pháp từ đó có thể tự giác thực hiện.

Cách làm này sẽ tốn thời gian hơn, nhưng vì giải pháp là do mọi người cùng đưa ra nên khi thực hiện sẽ nhận được sự ủng hộ của số đông, đạt được hiệu quả tốt hơn.

Việc tham gia khiến nhân viên có cảm giác được coi trọng, triển khai công việc trong tâm trạng vui vẻ. Đây là bầu không khí trong doanh nghiệp mà lãnh đạo nào cũng kì vọng.

Làm thế nào để khiến cấp dưới có cảm giác được tham dự?

1. Giúp cấp dưới hiểu được tình hình thực tế

Khi bố trí công việc cho cấp dưới, một số lãnh đạo chỉ căn dặn nhân viên cách làm mà không nói rõ lý do, dường như họ không muốn cấp dưới biết được nhiều bí mật kinh doanh, đề phòng tin tức lộ ra bên ngoài.

Những tin tức quan trọng tất nhiên chỉ có cấp lãnh đạo mới nắm được, tuy nhiên với những khâu như lịch làm việc, thậm chí những kế hoạch trong một giai đoạn thì lãnh đạo nên để nhân viên của mình biết. Ưu điểm của việc này là:

Thứ nhất, giúp cấp dưới có tinh thần chủ động, khi làm việc hiểu rõ lý do tại sao lại làm như vậy, từ đó có thể phát huy tinh thần sáng tạo chủ động, nghĩ ra những phương pháp tốt hơn để đạt được mục tiêu. Không trói buộc cấp dưới mới có thể khiến tài năng của họ được phát huy.

Thứ hai, bạn làm cho cấp dưới cảm thấy được tôn trọng, từ đó, tinh thần trách nhiệm của họ cũng sẽ cao hơn. Họ biết phải làm gì, làm như thế nào và làm việc với tinh thần coi việc của lãnh đạo là việc của bản thân.

Thứ ba, thuận lợi cho việc phối hợp giữa các bộ phận. Các bộ phận không chỉ biết mình phải làm gì mà còn biết được những bộ phận xung quanh làm gì, như vậy có thể cân đối công việc, tránh được việc trùng lặp không cần thiết và sai sót xảy ra do không nắm rõ tình hình.

Vì thế, người lãnh đạo sáng suốt là người để cấp dưới hiểu được tình hình thực tế, khiến mỗi người đều biết rõ bản thân nên làm việc như thế nào và vị trí công việc trong công ty ra sao.

2. Để cấp dưới tham dự vào kế hoạch của công ty

Người lãnh đạo giỏi dùng người đều biết cách sử dụng bí quyết này. Khi công ty phải quyết định một việc quan trọng, hãy để cấp dưới tham dự, đưa ra ý kiến của riêng mình, đó là một cách làm khá thông minh. Có hai nguyên nhân:

Thứ nhất, bàn bạc với cấp dưới bao giờ cũng thu được kết quả ngoài dự kiến bởi người lãnh đạo thường đắn đo quá nhiều mà làm mất tính sáng tạo.

Thứ hai, cho cấp dưới cơ hội tham dự vào kế hoạch của công ty có thể tăng cảm giác gắn bó với công ty và tinh thần đồng đội; hơn nữa đối với cấp dưới, hành động này có thể thúc đẩy họ làm việc tích cực hơn, vui vẻ hơn.

PHẢI HỌC ĐƯỢC CÁCH TRAO QUYỀN

Trao quyền nghĩa là người lãnh đạo trao cho cấp dưới một quyền lực nhất định để người đó có thể tự mình phán đoán và xử lý công việc trong phạm vi được trao quyền. Sau khi trao quyền, người lãnh đạo vẫn duy trì quyền chỉ đạo và kiểm tra giám sát, còn cấp dưới sẽ chịu trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ và báo cáo. Trong công việc thường ngày, người lãnh đạo có thể uốn nắn sai sót của cấp dưới, nhưng không nên thay cấp dưới đưa ra quyết định, không can thiệp vào quyền lực của cấp dưới.

Có bốn vấn đề cần chú ý khi trao quyền:

1. Quy hoạch toàn diện và thiết kế tổng thể đối với cơ cấu quyền lực của cơ quan

Trao quyền không phải là một việc đơn giản. Nếu chỉ dựa vào yêu cầu nhất thời của công việc mà tiến hành tùy ý, tất sẽ dẫn đến cơ cấu quyền lực mất thăng bằng và rối loạn. Bất kì một cơ quan nào cũng đều là một chỉnh thể và có cơ cấu quyền lực hợp lý tương ứng. Do đó, trước khi trao quyền, cần phải dùng quan điểm hệ thống để vạch kế hoạch toàn diện cho cơ cấu quyền lực của cơ quan. Những quyền lực nào nên nằm trong tay của người lãnh đạo, quyền lực nào nên giao cho cấp dưới, quyền lực nào nên giao cho bộ phận hoặc cá nhân nào, tất cả đều nên tiến hành dưới sự chỉ đạo mang tính chất toàn cục. Việc đó nhằm bảo đảm cho hệ thống quyền lực được thông suốt, không được có bất kì sự chồng chéo hay khoảng trống cũng như sự không rõ ràng của quyền lực.

Đôi khi, trong công việc sẽ xuất hiện những sự cố nghiêm trọng. Khi trong hệ thống quyền lực không có tổ chức chuyên môn hoặc cá nhân gánh vác nhiệm vụ này thì có thể áp dụng biện pháp trao quyền tạm thời, cử người chuyên trách để chịu trách nhiệm xử lý. Sau khi đã xử lý xong sự việc thì sự trao quyền cũng kết thúc.

2. Lựa chọn chính xác đối tượng trao quyền

Nên căn cứ vào đặc điểm tính chất và mức độ khó dễ của nội dung trao quyền để chọn lựa người phù hợp nhất. Hãy cố gắng để việc trao quyền phù hợp với sở trường chuyên môn và năng lực của người được chọn. Con người ai cũng có điểm mạnh và điểm yếu, nên người lãnh đạo phải khai thác sở trường, tránh sở đoản của nhân viên chứ không phải làm ngược lại. Nếu tạm thời không có người phù hợp thì bạn cũng không nên giao quyền lực này cho cấp dưới, hãy đợi đến khi nào có người phù hợp mới giao quyền, hoặc dùng danh nghĩa “đại diện” để thử trao quyền. Nếu phát hiện người được trao quyền thực sự không thể đảm nhiệm được, đến lúc đó bạn có thể thu hồi lại quyền lực, chọn người phù hợp khác. Nói chung, chọn người phải chính xác, cẩn trọng, không được qua loa đại khái, khi đã đưa ra quyết định chọn lựa thì không nên tùy tiện thay đổi, vì như vậy sẽ không có lợi cho việc người được trao quyền tích lũy kinh nghiệm, cũng không có lợi cho công việc.

3. Cần có quy định rõ ràng về quyền lợi và trách nhiệm

Khi trao quyền, nên có quy định chính xác, rõ ràng về trách nhiệm và quyền lợi của cấp dưới, không được mập mờ nước đôi, quá chung chung hay qua loa đại khái, đồng thời nên công bố việc ủy quyền trong phạm vi tương ứng. Làm như vậy vừa khiến cho người được trao quyền thuận tiện trong việc chấp hành nhiệm vụ, vừa tránh được việc đùn đẩy trách nhiệm. Ngoài ra, cũng cần để mỗi người biết được quyền lực và trách nhiệm của cấp trên, đồng nghiệp và cấp dưới. Điều này thuận tiện cho việc hợp tác và giám sát lẫn nhau.

4. Không can dự quá nhiều vào công việc của cấp dưới

Để tạo lòng tin với cấp dưới và để họ chủ động xử lý công việc trong phạm vi chức trách của mình, sau khi trao quyền, người lãnh đạo cần tin tưởng cấp dưới, không nên can dự quá sâu vào công việc của họ. Người lãnh đạo không giao việc cho cấp dưới đồng nghĩa với việc tác dụng tích cực của việc trao quyền bị giảm sút.

Nhưng không can dự quá sâu vào công việc của cấp dưới không có nghĩa là bỏ mặc tất cả. Đối với tình hình công việc của người được trao quyền, người lãnh đạo hoàn toàn có thể lắng nghe ý kiến của quần chúng để có thể hiểu rõ hơn tình hình thực tế. Khi cần có thể đưa ra những ý kiến chỉ đạo và giúp đỡ cần thiết cho người được trao quyền, không thể vì đã trao quyền rồi mà khiến cho việc trao đổi thông tin bị cản trở.

LẤY MÌNH LÀM GƯƠNG

Là một lãnh đạo, bạn hãy lấy bản thân làm gương thì mới có hi vọng đưa cấp dưới vào quỹ đạo, không mệt mình mệt người.

Nhân viên thiếu tín nhiệm vào người lãnh đạo là một điều hết sức nguy hiểm. Bởi vì nhân viên thiếu đi sự tín nhiệm với cấp quản lý, thì những thông tin mà cấp quản lý đưa ra đều sẽ mất đi sức thuyết phục. Mặc dù, đối với các nhân viên, vì bát cơm manh áo thì họ phải giữ thái độ phục tùng bên ngoài, nhưng trong lòng họ lại có thái độ “đợi mà xem”. Một vài người thì bàng quan thờ ơ, có người thì ấm ức trong lòng, những người thuận theo thì không có tính sáng tạo, người tích cực làm việc sẽ chỉ làm vì bản thân mình, khi có cơ hội sẽ chuyển sang công việc khác. Để biến một kế hoạch thành hiện thực, nếu không giành được sự tín nhiệm của mọi người, người lãnh đạo sẽ rơi vào hoàn cảnh vô cùng khó khăn. Khi nhận một kế hoạch mới, mọi người muốn định vị vai trò và cảm nhận về nhiệm vụ mới thì người lãnh đạo chính là đạo diễn, sẽ phải dẫn dắt mọi người nhập vai. Người lãnh đạo cần hiểu rõ, ép buộc không thể mang lại hiệu quả, mà còn có thể gây phản tác dụng, nếu không kiên nhẫn thì sẽ có khả năng làm hỏng việc.

Đứng trên phương diện lý luận tuyên truyền trong tâm lý học, muốn người khác phục tùng thực sự thì người đưa ra thông tin đồng thời cũng là nguồn thông tin phải có tính tin cậy, sự tin tưởng của người tiếp nhận thông tin đối với người thuyết phục là nhân tố đầu tiên quyết định sự thành công của quá trình thuyết phục. Nếu thiếu sự tín nhiệm, mọi người sẽ rất ít quan tâm đến thông tin được phát đi từ nguồn không tin cậy đó. Một nhà khoa học đã chỉ ra một hiện tượng khá nghịch lý là: “Chúng ta mất cả đời để xây dựng mối quan hệ đáng tin cậy với bạn bè và gia đình, nhưng chỉ sử dụng 30 phút để giảng giải quy trình mục đích rõ ràng cho nhân viên mới, vậy mà đã hi vọng họ sẽ trở thành những nhân viên thành công và làm việc có hiệu quả.”

Vấn đề tín nhiệm mà ta đề cập tới là trong con mắt của mọi người thì một người có đáng tin hay không, có xứng đáng được tín nhiệm hay không. Sự tín nhiệm trong tổ chức doanh nghiệp và mối quan hệ xã hội không hề tồn tại một tiêu chuẩn khách quan nào, mà được quyết định dựa trên sự phán đoán và bình xét chủ quan của mọi người. Mọi người tin tưởng một người và cho rằng người này đáng tin thì người sẽ có được sự tín nhiệm. Một số nhân tố dưới đây sẽ ảnh hưởng đến việc hình thành nên cảm giác tin tưởng:

Tính nhất quán là ý chí kiên định, dám mạo hiểm, giữ lời hứa. Những điểm này bất luận là ở đâu cũng sẽ bồi đắp nên phẩm chất tốt đẹp của những con người kiệt xuất. Người thiếu đi những phẩm chất tốt đẹp này sẽ bị nhìn nhận là người không có khả năng đảm nhận trọng trách.

Cũng tương tự, trong quan hệ với nhân viên, người lãnh đạo cần phải giữ được quy tắc chuẩn mực nhất quán. Trên thực tế, khi người lãnh đạo mang trên mình trọng trách, mọi người sẽ không ngừng theo dõi họ qua lăng kính hiển vi, mọi hành động, lời nói của họ đều sẽ bị cấp dưới ghi lại và mổ xẻ vào bất cứ lúc nào. Nếu liên tục bị đánh giá như vậy mà lời nói và hành động của người lãnh đạo vẫn luôn nhất quán thì mọi người sẽ cho rằng, công việc của lãnh đạo là như vậy, không có gì ghê gớm cả. Nhưng khi bị mọi người phát hiện lời nói không đi đôi với hành động thì sự nghiệp của người lãnh đạo cũng sắp chấm dứt. Nếu mọi người không còn tin tưởng những lời bạn nói, những việc bạn làm, thì chắc chắn việc xây dựng mối quan hệ lâu dài giữa cấp trên với cấp dưới, sẽ rất khó khăn.

1. Mục tiêu nhất quán

Mục tiêu khi đã được tuyên bố thì phải được thể hiện bằng các kế hoạch, nhiệm vụ, nếu không sẽ mâu thuẫn với nhau. Hơn nữa, mục tiêu nhất quán này cần phải được quán triệt dù trong bất cứ hoàn cảnh khó khăn nào. Cho nên, bản thân việc tuyên bố mục tiêu đã là một sự mạo hiểm, chỉ có thể dũng cảm gánh vác, không được phép chùn bước.

2. Lời nói và hành động nhất quán

Lời nói và hành động mâu thuẫn sẽ gây nên hỗn loạn, đặc biệt nếu bạn nói một đằng làm một nẻo. Không có việc nào gây ra sự hỗn loạn trong tổ chức nhiều như việc lời nói và hành động của lãnh đạo không thống nhất, cấp quản lý khó phân biệt thật giả, cấp dưới tự làm theo ý mình, lãnh đạo sẽ mất đi nguyên tắc đã đưa ra.

3. Vai trò nhất quán

Lãnh đạo là người đảm nhiệm nhiều vai trò, về đối nội, họ là lãnh đạo, về đối ngoại họ là đại diện cho tổ chức. Là một cá nhân, họ còn có rất nhiều vai trò xã hội khác như chồng hoặc vợ, bố hoặc mẹ, bạn bè hoặc bạn học... Việc tập trung nhiều vai trò trong một người sẽ khiến họ phải đối diện với rất nhiều yêu cầu, rất khó để đảm bảo những yêu cầu này đều đồng nhất, khó tránh khỏi những áp lực tinh thần do tính thiếu nhất quán gây ra. Không chịu đựng được áp lực này chính là căn nguyên của nhiều loại bệnh lý tinh thần. Trong quá trình phát triển sự nghiệp của nhà lãnh đạo, tinh thần quản lý đúng đắn được hình thành trong chính quá trình khắc phục những áp lực này. Muốn các trách nhiệm này thống nhất, người lãnh đạo phải giàu lý tưởng và có tinh thần cởi mở.

LOẠI BỎ HIỆU ỨNG MẶT TRÁI

Trong thực tế, bạn nhất định đã gặp phải tình huống như sau: Khi bạn đang gấp rút yêu cầu nhân viên đi làm một việc gì đó thì nghe được một câu trả lời thản nhiên như: “Sếp thông cảm cho em, một đống việc sếp giao em còn chưa làm xong. Hay sếp tìm người khác ạ.” Hoặc khi bạn dặn dò nhân viên nên giải quyết một việc gì đó như thế nào, họ lại nói: “Điều đó chẳng có tác dụng gì cả.” Khi đối mặt với những tình huống như thế, bạn nên làm thế nào? Thông thường, nếu nhân viên thể hiện như vậy, hầu hết đều là do họ bất mãn với bạn. Cho nên nhiệm vụ hàng đầu của bạn không phải là tìm cách đối phó với họ mà là nên cố gắng hết sức tìm ra nguyên nhân khiến họ bất mãn.

Catherine là trợ lý giám đốc của một tổ chức dịch vụ xã hội quy mô lớn. Khi giám đốc đương nhiệm đột nhiên nghỉ việc, cô đã được chọn là người kế nhiệm vị trí này. Đối với những đồng nghiệp của cô, không nghi ngờ gì, đây là một cú sốc nặng. Rất nhiều người trong số họ cho rằng, khoảng cách năng lực giữa họ và Catherine chẳng đáng là bao, mà bản thân lại không có cơ hội thăng tiến, điều này là không công bằng. Vì đố kị nên họ đã tập hợp lại, mưu đồ “quên chấp hành” những nhiệm vụ mà Catherine giao cho, gây ảnh hưởng đến công việc của cô.

Có thể bạn sẽ cảm thấy đây là một tình huống rất hóc búa. Nó yêu cầu bạn bắt buộc phải dùng đến “tài năng ngoại giao” thực sự để thoát khỏi khó khăn. Vì thế, Catherine ngay lập tức đã mạo hiểm triệu tập một cuộc họp. Cô hiểu rằng điều này có nghĩa là, cô sẽ phải đơn thương độc mã đối diện với cả một nhóm người chống đối. Khi đã triệu tập đông đủ mọi người đến văn phòng làm việc mới, cô vô cùng điềm đạm, hòa nhã nói: “Đối với những việc các bạn quan tâm và thái độ của các bạn đối với việc này, tôi cũng rất lưu tâm. Tôi muốn mọi người hiểu rằng, chúng ta không có bất kì lý do nào để không cùng nhau nỗ lực làm việc như ngày xưa. Trước kia chúng ta là bạn, bây giờ chúng ta vẫn là bạn.”

Sau đó, Catherine ngay lập tức chuyển sang giọng điệu nghiêm khắc hơn một chút, cô thẳng thắn nói: “Hiện nay, tôi được chỉ định chịu trách nhiệm với công việc này. Tôi chỉ có thể chấp hành mệnh lệnh của cấp trên mà phân bổ công việc cho các bạn. Xin hãy nhớ, đây là những việc chúng ta bắt buộc phải hoàn thành. Tôi luôn mở rộng cửa chào đón mọi người và tôi đảm bảo, mặc dù chúng ta có mâu thuẫn, nhưng tôi sẽ cố gắng hết sức để quan tâm đến các bạn.”

Khi người lãnh đạo đảm bảo với cấp dưới sẽ dốc hết sức làm việc, cố gắng vì cấp dưới, cùng lúc đó họ cũng khiến cấp dưới cảm thấy được trách nhiệm của mình. Điều đó sẽ giúp bạn đối phó rất tốt với những kiến nghị của người khác. Cấp trên nên chứng minh với cấp dưới hoặc ít nhất cũng nên ra hiệu ngầm một cách rõ ràng rằng tất cả phải cùng dẹp lợi ích cá nhân sang một bên, làm tốt công việc mà bản thân nên làm. Khi cấp dưới giữ ý kiến phản đối với những yêu cầu của bạn, bốn cách sau đây có thể giúp bạn giải quyết vấn đề:

1. Lường trước sẽ gặp phải sự phản đối

Khi muốn giao một nhiệm vụ vô cùng khó khăn thì bạn nên nghĩ đến việc sẽ gặp phải sự phản đối từ trước. Bất cứ ai cũng đều thích nhận những công việc đơn giản, thoải mái, chứ không muốn phải đảm nhận trách nhiệm và mạo hiểm, thậm chí hi sinh lợi ích của bản thân. Vì thế, khi bạn biết một việc nào đó vô cùng khó khăn, nhất định phải lên kế hoạch, suy xét kĩ làm thế nào để phân công nhiệm vụ. Khi phân công công việc, bạn nên điềm tĩnh, ôn hòa, đồng thời phải lưu ý đến phản ứng của cấp dưới, sau đó cố gắng giải thích thuyết phục họ.

2. Không được can thiệp quá mức

Bạn nên hiểu rõ rằng, không nhất thiết phải ngay lập tức trả lời từng kiến nghị, cũng không nên coi ý kiến phản đối là sự uy hiếp vị trí của bạn. Một vị giám đốc có kinh nghiệm từng nói: “Tôi chỉ ngồi đó gật đầu. Sau đó tiếp tục trình bày quan điểm của mình. Tôi biết mình không cần thiết phải dừng lại để đối phó với những kiến nghị đó. Tôi nghe người khác đưa ra kiến nghị, nhưng điều này không hề ảnh hưởng đến mạch suy nghĩ của bản thân tôi, bởi vì tôi biết vấn đề sẽ luôn nằm ở đó đợi tôi giải đáp.”

3. Đưa ra một vài điều chỉnh

Đối với một vài kiến nghị, trước tiên bạn có thể nghe rồi ghi lại, để nhân viên tiếp tục làm việc, sau đó có một vài điều chỉnh hợp lý với từng phần công việc của họ. Khi họ lại có ý kiến, hãy giải thích với họ vì sao bạn đưa ra những thay đổi này, lúc đó họ chắc chắn sẽ hiểu ra vấn đề.

4. Khéo léo cảm ơn nhân viên

Bạn có thể dùng từ “Cảm ơn” để cảm ơn sự quan tâm của nhân viên với công ty. Việc này tuy rất đơn giản nhưng rất nhiều giám đốc coi nhẹ.

ĐỐI PHÓ VỚI CẤP DƯỚI KẾT BÈ KÉO CÁNH

Nhân viên kết bè kéo cánh, âm mưu làm rối loạn công việc, làm đứt đoạn các khâu chỉ huy của bạn. Họ cố gắng hết sức để đạt được những thứ mà kẻ cầm đầu bè phái đó mong muốn. Cơ sở của điều này không phải là vấn đề trắng đen, đúng sai, mà là họ cho rằng đó là sức mạnh đáng để khoe khoang. Họ tin tưởng rằng, chỉ cần dựa vào số đông thì có thể gây ảnh hưởng, thậm chí thay đổi quyết sách của bạn. Lúc đó, đám người này đã thực sự gây sức ép với bạn.

1. Trạng thái tâm lý của cấp dưới kết bè kéo cánh

Những người kết bè kéo cánh cho rằng: Họ đã khiến cấp trên phải nghe theo lời mình. Bây giờ, họ cho rằng cấp trên phải làm theo sự sắp xếp của họ vì người lãnh đạo không biết rằng họ sẽ bị “trị” như thế nào. Nghĩ đến điều đó, họ đã thấy sung sướng rồi vì cấp trên bị thao túng sẽ giống như con rối trong tay họ.

2. Chiến lược để đối phó với việc kết bè kéo cánh

Để làm việc với cấp dưới kết bè kéo cánh, bạn phải không ngừng tấn công vào tổ chức nhỏ này. Nếu có thể, hãy lợi dụng họ; nếu không thể, hãy âm thầm chia rẽ họ.

Mục tiêu của bạn là phải khống chế được toàn bộ cục diện của công ty, nếu trực tiếp tiến công sẽ khiến họ tăng cường đề phòng, vì vậy bạn phải sử dụng chiến lược sau đây:

(1) Tranh thủ những người đứng đầu. Trong những công việc rất bình thường, cụ thể hãy nhờ đến sự giúp đỡ của họ, sau đó khen ngợi họ vì những nỗ lực họ đã bỏ ra. Họ càng cảm nhận được sự ủng hộ của bạn thì càng không muốn đứng về phía bè đảng nữa.

(2) Giải tán bè phái một cách khéo léo. Chỉ đạo họ đảm nhiệm những công việc không hề liên quan với nhau, khiến họ vắt kiệt sức lực của mình, tốt nhất nên khiến họ hoàn thành nhiệm vụ ở những nơi khác nhau. Yêu cầu họ trực tiếp báo cáo công việc với bạn, đồng thời sắp xếp họ ăn cơm vào những thời gian khác nhau.

(3) Đối với những công việc cần sự hợp tác của vài người mới có thể hoàn thành, bạn có thể sử dụng những nhóm nhỏ. Đặc biệt khi công việc của bạn là nhiệm vụ cấp bách cần phải được hoàn thành trong thời gian quy định, thì cách làm này rất có lợi.

CHÚ Ý ĐẾN SỰ THAY ĐỔI THÁI ĐỘ CỦA CẤP DƯỚI

Trong cơ cấu phân cấp quyền lực của mô hình “kim tự tháp”, rất dễ xảy ra tác phong quan liêu “chỉ biết cấp trên, không màng cấp dưới”. Trong công việc và cuộc sống, những người có tác phong như vậy còn rất nhiều, họ nịnh nọt, bợ đỡ cấp trên, lên mặt sai khiến cấp dưới. Hơn nữa, thực tế có không ít lãnh đạo cũng bị nhiễm thói xấu này.

Tuy nhiên, mọi người cũng sẽ phát hiện ra, những người đi theo con đường bợ đỡ cấp trên để tiến thân thì sẽ không có sự ủng hộ của cấp dưới, sẽ không thể tồn tại được lâu. Trên thực tế, người lãnh đạo thông minh sẽ rất chú ý đến thái độ của cấp dưới đồng thời đưa ra những điều chỉnh chính sách tương ứng, đây là một sự đầu tư lâu dài và sáng suốt. Bởi vì cấp dưới có thể khiến cấp trên được lợi hoặc ít nhất là không bị thiệt hại trên những phương diện sau đây:

1. Cấp dưới thực sự là người tạo nên thành tích công việc

Mặc dù khả năng lên kế hoạch của cấp trên là vô cùng quan trọng đối với sự thành bại của quyết sách, nhưng để những quyết sách này trở thành hiện thực thì không thể thiếu công việc âm thầm, lặng lẽ của cấp dưới. Nếu thành tích của lãnh đạo được ví giống như một bức tường thành, thì sự lao động chăm chỉ, cật lực của cấp dưới sẽ chính là những viên gạch. Nếu lãnh đạo là người cầm lái thì cấp dưới vừa là động cơ, vừa là bánh lái.

Mặc dù, người lãnh đạo có thể dùng biện pháp tạo áp lực cao, ví dụ như uy hiếp để buộc cấp dưới phải nghe theo và làm việc, nhưng chắc chắn cách này sẽ khiến cấp dưới nảy sinh tâm lý đối phó, từ đó làm giảm hiệu quả công việc, ảnh hưởng đến việc thực hiện mục tiêu. Nhiều doanh nghiệp của Nhật có cách làm vô cùng sáng suốt, họ biết cách khiến nhân viên tình nguyện làm thêm giờ và tự nguyện phấn đấu. Để đạt đến mức độ quản lý này, người lãnh đạo phải chú ý hiểu rõ những yêu cầu, tình cảm, thái độ của cấp dưới; kịp thời điều chỉnh bản thân; khích lệ lòng nhiệt tình, tính tích cực và sáng tạo trong công việc của cấp dưới, khiến họ nhận thức được rằng làm việc vì lãnh đạo là lợi ích lớn nhất và lựa chọn tốt nhất của họ.

Đôi khi, muốn có một quyết sách đúng đắn, người lãnh đạo cần phải lắng nghe ý kiến của nhân vật có uy tín nhất trong quần chúng. Không có được sự thấu hiểu và ủng hộ của họ, lãnh đạo rất khó để tiếp tục tiến hành công việc một cách thuận lợi; hơn nữa, sau khi một công việc không hoàn thành được, uy tín của lãnh đạo sẽ bị ảnh hưởng rất nhiều, đó là thất bại lớn nhất của người lãnh đạo, cũng là cục diện họ không muốn phải đối mặt nhất.

Doanh nghiệp Nhật Bản rất quan tâm đến thái độ của nhân viên đối với công ty. Người lãnh đạo và người quản lý của doanh nghiệp tìm đủ mọi cách để nuôi dưỡng cảm giác gắn bó và lòng trung thành của nhân viên. Một vài doanh nghiệp còn xây hẳn “Phòng xả bực tức” để những nhân viên không hài lòng với lãnh đạo có thể xả hết bực tức trong lòng, từ đó giúp họ bình tâm trở lại làm việc. Trong “Phòng xả bực tức” có đặt những bức tượng mô phỏng từng vị lãnh đạo. Những nhân viên trong lòng bất mãn có thể đấm đá hoặc chửi mắng một trận cho đến khi cảm thấy bực tức đã hết. Có thể thấy, những lãnh đạo trong doanh nghiệp Nhật Bản đã khá kĩ lưỡng và chi tiết trong việc tìm hiểu và phản ứng đối với thái độ của nhân viên. Người ta sẽ không cảm thấy khó hiểu khi 285những doanh nghiệp Nhật Bản có thể sản xuất ra những sản phẩm hàng đầu, tạo ra hiệu suất công việc cao nhất.

2. Cấp dưới có quyền bình chọn

Người lãnh đạo nếu muốn ngồi vững trên chiếc ghế của mình thì phải thật sự quan tâm tới cấp dưới, chú ý đến thái độ và phản ứng của họ, bởi vì cấp dưới có quyền bầu chọn.

Hiện nay, nhiều nơi đang thực hiện chế độ bình bầu dân chủ để lựa chọn lãnh đạo. Cách làm này chính là dựa vào quần chúng để đánh giá và điều chuyển vị trí lãnh đạo. Nếu người lãnh đạo không chú trọng quan hệ tốt với quần chúng, thì vào thời khắc then chốt họ rất có thể sẽ phải đối mặt với cục diện bất lợi.

3. Cấp dưới có thể giúp người lãnh đạo xây dựng hình tượng xã hội tốt đẹp

Tục ngữ có câu: “Ngứa thì phải tự mình gãi, tốt đẹp thì phải để người khác khen”. Cách tuyên truyền tốt nhất cho hình tượng của người lãnh đạo chính là thông qua lời nói của người khác, đem lại lợi ích cho bản thân. Điều này hiệu quả hơn rất nhiều so với việc người lãnh đạo tự tâng bốc mình, nó rất có sức thuyết phục và tính chân thực. Hơn nữa, mạng lưới quan hệ rộng lớn của cấp dưới có thể giúp danh tiếng của lãnh đạo được truyền đi ở một phạm vi rộng lớn.

Quan hệ cấp trên với cấp dưới tốt đẹp và danh tiếng trong xã hội sẽ đem lại những kết quả bất ngờ cho người lãnh đạo. Danh tiếng được lưu truyền sẽ khiến người lãnh đạo nhận được sự coi trọng từ cấp trên, từ đó tạo cơ hội để phát triển nhanh chóng.

Ngược lại, nếu quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới xấu đi sẽ khiến tiếng xấu đồn xa. Lúc đó, cho dù “sân sau” của người lãnh đạo có vững vàng hơn nữa thì họ cũng không thể chống lại sự phẫn nộ của quần chúng, không thoát khỏi sự thất bại, càng không thể nói đến phát triển trong sự nghiệp.

4. Coi trọng cấp dưới có thể ngăn chặn được hiểm họa từ bên trong

Vì sao lãnh đạo phải coi trọng thái độ và phản ứng của cấp dưới? Rất hiển nhiên, cấp dưới là những người hiểu lãnh đạo nhất, mỗi lời nói, hành động của người lãnh đạo đều sẽ bị cấp dưới ghi nhớ. Khi cấp dưới cảm thấy bị lạnh nhạt, bị áp chế hoặc trong lòng bất mãn, rất có thể họ sẽ nghiêng về phía đối thủ của lãnh đạo, từ đó khiến người lãnh đạo rơi vào tình hình bất lợi.

Tục ngữ có câu: “Thành lũy dễ bị công phá nhất là từ bên trong”. Điều này rất có lý, bởi vì chỉ có người bên trong thành lũy mới biết được rõ nhất điểm yếu của phòng ngự và đòn của họ thường là đòn chí mạng.

DÙNG CÁCH KHÍCH LỆ KHÁC NHAU VỚI NHỮNG NGƯỜI KHÁC NHAU

Tô Tuần, một trong tám tác giả lớn nhất của đời Đường Tống, trong cuốn Gián luận đã đưa ra một ví dụ rất thú vị như sau: Có ba người, một người dũng cảm, một người nửa dũng cảm nửa nhát gan, một người hoàn toàn nhát gan. Ông dẫn ba người này đến bên khe vực sâu và nói với họ: “Ai có thể nhảy qua khe vực này mới có thể gọi là người dũng cảm, nếu không sẽ là kẻ nhát gan.”

Người dũng cảm coi nhát gan là điều sỉ nhục, nên tất nhiên nhảy qua được. Người nửa dũng cảm nửa nhát gan và người hoàn toàn nhát gan thì không thể nhảy qua.

Lúc này, ông lại nói với hai người còn lại: “Nếu ai có thể nhảy qua khe vực này, sẽ được thưởng 1.000 lượng vàng. Ai không làm được sẽ không thưởng.”

Khi đó, người nửa dũng cảm nửa nhát gan tất nhiên nhảy qua được, còn người hoàn toàn nhát gan vẫn không thể nhảy qua.

Đột nhiên có một con hổ hung hãn lao đến. Lúc này, người hoàn toàn nhát gan kia chắc chắn sẽ rất nhanh nhảy qua khe vực giống như đi qua mặt đất vậy.

Qua ví dụ này có thể thấy, yêu cầu ba người làm cùng một việc nhưng phải dùng đến những điều kiện khác nhau để khích lệ họ. Nếu chỉ dùng một điều kiện thì khó có thể khiến cả ba cùng hành động. Dùng người cũng vậy, đối với những người khác nhau thì phải áp dụng thái độ và biện pháp khác nhau.

Nhu cầu tâm lý rõ ràng nhất của cấp dưới là có được sự tín nhiệm của cấp trên. Người lãnh đạo có con mắt nhìn người, biết xem trọng cấp dưới sẽ làm cấp dưới hài lòng khi được thừa nhận, được khẳng định, đồng thời cảm động ân tri ngộ của bạn, họ sẽ càng tích cực, chủ động trong công việc. Nếu cấp dưới không được cấp trên tin tưởng thì họ sẽ mất đi cảm giác tồn tại, luôn trong tâm trạng không ổn định, thậm chí làm ngược lại với ý muốn của lãnh đạo. Có người từng nói đùa rằng: “Sợ nhất là bị sếp tín nhiệm, vì một khi họ đã tín nhiệm bạn, bạn sẽ phải bán mạng cho họ.” Thực ra câu này không biểu thị ý sợ hãi mà là cảm giác vui mừng và tự hào vì được thừa nhận. Do đó, có thể nói rằng, tín nhiệm không chỉ là động lực tích cực của cấp dưới mà còn khiến họ cảm thấy bạn dễ gần, đáng kính, giúp hòa hợp mối quan hệ.

Một biện pháp hiệu quả để khích lệ cấp dưới phát huy sở trường của mình là khen thưởng. Muốn cấp dưới hết lòng vì bạn mà chỉ tín nhiệm họ thôi là chưa đủ, mà còn cần thêm phần thưởng xứng đáng nữa.

Dù cấp dưới chỉ làm tốt được một việc nhỏ, bạn cũng nên tỏ ý cảm ơn và khen thưởng. Hành động này sẽ khiến cấp dưới có cảm giác họ được ghi nhận thành tích, và càng mong muốn được cùng làm việc với bạn. Họ sẽ cảm thấy làm việc dưới quyền của bạn sẽ được thừa nhận và khẳng định. Ngược lại, nếu họ đạt được thành tích mà bạn không khen thưởng thì tính chủ động của họ sẽ bị giảm đi rất nhiều, vì họ sẽ nghĩ rằng dù họ có hoàn thành công việc cũng không được công nhận. Khi biểu dương, bạn có thể sử dụng phần thưởng là vật chất hoặc lời nói, đặc biệt là biểu dương trước tập thể sẽ khiến cấp dưới nhiệt tình làm việc hơn nữa do có sự thỏa mãn về mặt tâm lý. Sau đó, nếu không tiếp tục cố gắng, họ sẽ cảm thấy phụ lòng lãnh đạo. Do đó, một lần biểu dương bằng lời nói cũng có tác dụng nhiều hơn là tăng một bậc lương cho cấp dưới. Trong cuộc sống thực tế, không có mẫu người không có khuyết điểm gì, vì thế, nếu bạn yêu cầu quá khắt khe thì không ai có thể làm bạn vừa ý, bạn cũng khó lòng hòa hợp được với mọi người.

PHẢI CHÂN THÀNH, KHÔNG NÊN GIẢ DỐI

Trong xử lý quan hệ giao tiếp, có thể dùng sự chân thành để kéo gần khoảng cách giữa người với người, thậm chí thu phục được lòng người, đây là một phương pháp đem lại hiệu quả cao. Tất nhiên, sự chân thành đúng nghĩa phải xuất phát từ đáy lòng, nếu chỉ thể hiện ở ngoài mặt thì không thể gọi là chân thành, mà đó là sự giả dối. Giả dối chỉ có thể lấy lòng được một lúc, nhưng về lâu dài sẽ bị mọi người nhận ra.

Chúng ta hãy cùng xem xét câu chuyện sau đây. Khi Lincoln vừa được bầu làm tổng thống, ông nhận được thư của một cô bé, trong thư viết:

“Xin chào ngài tổng thống, tên cháu là Grace, sống tại Westfield, bang New York. Cháu viết bức thư này vì muốn gợi ý ngài nên để râu vì chắc chắn ngài sẽ trở nên rất khôi ngô.”

Lincoln trong lúc bận trăm công nghìn việc vẫn trả lời bức thư của cô bé: “Chào Grace, rất vui vì đã nhận được thư của cháu. Ta rất hi vọng có thể làm theo lời cháu và để râu, nhưng vừa được bầu là tổng thống mà làm như thế, sẽ có rất nhiều người không nhận ra ta.”

Mấy ngày sau, Lincoln lại nhận được thư của cô bé: “Thưa ngài tổng thống, cháu đã nhìn thấy ảnh của ngài, thực tế là trông ngài quá nghiêm khắc, nếu để râu trông sẽ khá hơn một chút. Cháu tin rằng các bạn gái khác cũng như cháu, sẽ rất sợ một vị tổng thống không có râu.”

Sau này, khi Lincoln ngồi tàu hỏa từ bang Illinois đến Washington, ông đã cho tàu hỏa dừng lại tại Westfield. Lincoln đứng ở toa cuối, nói to với những người dân lũ lượt kéo đến vây quanh ông:

“Có một cô bé tên là Grace sống tại đây. Cháu đã từng viết thư gửi tôi. Nếu cháu đang ở đây, thì mời cháu đứng dậy có được không?”

Một cô bé vui sướng đến đỏ mặt bước ra.

Cô bé nói: “Thưa ngài tổng thống, cháu ở đây!”

“Chào Grace”, Lincoln cúi người xuống, thò tay qua lan can để nắm lấy bàn tay nhỏ nhắn của cô bé, rồi nói:

“Cháu xem, ta đã vì cháu mà để râu đấy, trông có đẹp hơn không?”

Grace vui vẻ trả lời: “Thưa ngài tổng thống, ngài là vị tổng thống đẹp trai nhất mà cháu từng nhìn thấy ạ.”

LUÔN NGHĨ CHO CẤP DƯỚI

Người lãnh đạo phải có tấm lòng quảng đại, khoan dung độ lượng, đoàn kết tập thể, biết cách hợp tác, có khả năng gắn kết mọi người. Nhà văn nổi tiếng người Pháp, Victor Hugo, từng nói: “Trên thế giới, thứ rộng lớn nhất chính là đại dương, thứ rộng lớn hơn đại dương là bầu trời, thứ rộng lớn hơn cả bầu trời chính là tâm hồn con người.” Người lãnh đạo không nên tính toán quá chi ly được mất của cá nhân, khi làm việc lớn phải giữ nguyên tắc, làm việc nhỏ phải giữ tác phong, không vì những bất đồng nhỏ mà bỏ qua sự thống nhất toàn cục. Cần có thái độ nhường nhịn, biết cách lắng nghe và khéo léo sử dụng những ý kiến khác nhau, hào phóng độ lượng, vui vẻ tiếp thu ý kiến phê bình của người khác. Người lãnh đạo không nên phủ nhận, bài xích người khác vì họ không có chung quan điểm với mình, không nên so đo ân oán cá nhân, không xuất phát vì lợi ích cá nhân. Không thể cấm người khác mắc lỗi, hãy giúp đỡ họ sửa chữa sai lầm, khoan dung độ lượng. Người lãnh đạo không những phải đoàn kết những người có chung ý kiến với mình, mà càng phải khéo léo đoàn kết những người có ý kiến trái chiều, thậm chí với những người đã từng phản đối mình.

Một người lãnh đạo nếu có thể đồng cam cộng khổ, cùng chung hoạn nạn với cấp dưới, lúc nào cũng nghĩ cho cấp dưới, chẳng lẽ còn sợ cấp dưới không trung thành với mình? Có một vài vị lãnh đạo chỉ biết trách mắng cấp dưới không nỗ lực làm việc, mà không hề quan tâm đến cuộc sống riêng tư của họ, đó là một sai lầm lớn.

Người xưa khuyên rằng, phải biết nhún nhường, chịu thiệt thòi hơn đối phương, đây chính là gốc rễ của “đức”. Cái “đức” mà Lưu Bị có được chính là thái độ “nhún nhường” này, trong đó có thể phân thành hai mặt là khiêm tốn và tin tưởng.

Trong Tam Quốc diễn nghĩa có kể lại câu chuyện nổi tiếng “ba lần đến lều tranh”. Lưu Bị vì muốn mời Gia Cát Lượng làm quân sư đã không ngại ba lần đích thân đến lều của Gia Cát Lượng. Lúc đó, địa vị của hai người chênh lệch nhau khá xa, mặc dù Lưu Bị không thật sự thuận lợi xưng hùng tranh bá nhưng cũng đã có ít nhiều danh tiếng. Hơn nữa, Lưu Bị lúc đó đã gần 50 tuổi, còn Khổng Minh mới 20 tuổi. Vậy mà Lưu Bị đã đích thân ba lần đến thăm Khổng Minh, dùng thái độ tôn kính nhất mời Khổng Minh làm quân sư. Sau khi Khổng Minh nhận lời thì ngay lập tức đem toàn bộ những kế hoạch tác chiến, quốc gia đại sự ủy thác cho ông. Đó thực sự là thái độ khiêm tốn tuyệt đối và tin tưởng sâu sắc.

CÙNG HƯỞNG THÀNH QUẢ VỚI CẤP DƯỚI

Là người lãnh đạo, nếu có hành vi cướp đoạt công lao của cấp dưới, chắc chắn sẽ không bao giờ được người khác chấp nhận. Bởi điều này cũng giống như xóa sạch toàn bộ nỗ lực mà cấp dưới đã bỏ ra, làm cho bao nhiêu thời gian, công sức, tâm huyết của họ bỗng trở thành công cốc.

Một số lãnh đạo thông minh, nhanh nhẹn thường thích làm đầu tàu, thích chỉ huy. Họ không dễ dàng tin tưởng năng lực của cấp dưới. Dù đã giao nhiệm vụ cho cấp dưới nhưng tự mình tham gia quá sâu vào công việc. Vì thế, yêu cầu của họ đối với cấp dưới khá nghiêm khắc, không có sự thông cảm, đôi lúc cấp dưới cần nghỉ phép, họ cũng sẽ thể hiện thái độ không vui. Tất nhiên, họ cũng bỏ công bỏ sức cho công việc, hơn nữa lại chịu toàn bộ trách nhiệm, vì thế dù là bất kì công việc nhỏ nhặt nào, họ cũng nhúng tay vào, trước mặt cấp trên cũng không để lỡ bất kì một cơ hội thể hiện mình. Với tình trạng như vậy, rất khó để tránh việc lãnh đạo sẽ biến công lao của cấp dưới thành của mình.

Tổ trưởng vật tư A của công ty XX chính là kiểu người như vậy. Người này rất dân chủ, thường lắng nghe ý kiến của cấp dưới: “Ý tưởng này không tồi, anh hãy viết nó ra, trong tuần này giao lại cho tôi.” Các cấp dưới nghe được câu này thì rất vui mừng, hăng hái lập kế hoạch, đưa ra ý kiến. Đại bộ phận trong đó cũng đều được tổ trưởng A sử dụng. Tuy nhiên, mỗi lần phát biểu đánh giá thành tích, tất cả công lao đều quy về cho một mình tổ trưởng. Một năm sau, A bị tất cả cấp dưới quay lưng.

A cảm thấy rất hoang mang, không hiểu nguyên nhân vì sao cấp dưới quay lưng, trong lòng thầm nghĩ: “Liệu có phải do ý tưởng của họ cạn kiệt hết rồi sao? Nếu vậy đổi người mới vậy!” Thế là anh ta thương lượng với những bộ phận khác, điều động được thêm một vài người mới.

A liền đưa ra một yêu cầu cho những nhân viên mới: “Tổ vật tư của chúng ta có truyền thống phát huy tinh thần phân công hợp tác, hi vọng mọi người có thể đồng tâm hiệp lực, nâng cao thành tích cho tổ.” Thế nhưng không có ai trong số họ nghe theo anh ta nữa. Trong lòng họ đều nghĩ: “Thành tích của tổ vật tư cuối cùng đều sẽ thuộc về anh ta, anh ta chỉ toàn cướp công của người khác, một mình lấy lòng cấp trên.”

Việc coi thành tích của người khác hoàn toàn thuộc về mình là một thói xấu mà một lãnh đạo rất dễ mắc phải. Bất kì công việc nào nếu chỉ dựa vào một người từ đầu đến cuối thì khó có thể hoàn thành. Cho dù với những sự giúp đỡ rất nhỏ cũng cần thể hiện sự cảm kích từ tận đáy lòng, tuyệt đối không được gạt bỏ nỗ lực của cấp dưới. Là một người lãnh đạo đây là điều luôn phải khắc cốt ghi tâm.

CHỌN LỰA KĨ CÀNG NGƯỜI KẾ NHIỆM MÌNH

Muốn mưu cầu con đường phát triển kinh doanh của doanh nghiệp một cách hiệu quả, việc chọn lựa người lãnh đạo kế nhiệm tiếp theo của doanh nghiệp là một việc khá quan trọng. Người kế nhiệm là vấn đề mà bất kì doanh nghiệp nào cũng đều phải đối mặt, chỉ có điều hình thức không giống nhau mà thôi. Cho dù là doanh nhân đảm nhiệm chức vụ, có thời hạn hay không thì đều phải bồi dưỡng tốt người kế nhiệm mình khi còn đương chức, nếu không doanh nghiệp sẽ rơi vào tình trạng hỗn loạn, thậm chí khiến doanh nghiệp sụp đổ hoàn toàn.

Người kế nhiệm không nên chỉ có một người, mà nên là một vài người. Đương nhiên, đến thời khắc cuối cùng sẽ chỉ có một người bước lên vị trí cao nhất, nhưng chưa đến thời khắc cuối cùng, không được đưa ra quyết định đó. Quyết định người kế nhiệm quá sớm không những không có lợi cho bản thân mà còn gây ảnh hưởng đến ý chí của người khác. Nếu người kế nhiệm đã được định sẵn thì sự phấn đấu của những người khác cũng vô nghĩa, đây là cách nghĩ phổ biến của mọi người. Hơn nữa, đối với bản thân người kế nhiệm cũng dễ nảy sinh tư tưởng kiêu căng, thậm chí manh nha dã tâm “tranh quyền đoạt vị” trước thời hạn, khiến một nhân tài vốn rất xuất sắc bị hủy hoại trong chốc lát.

Nếu chọn lựa vài người, thì hãy lần lượt nói cho họ biết họ có cơ hội trở thành người kế nhiệm, nhưng phải qua quan sát và rèn luyện. Những người này sẽ ra sức phấn đấu, bổ sung thêm kinh nghiệm cá nhân. Điều này không những đem lại hiệu quả rèn luyện, mà còn làm bộc lộ tài năng và khuyết điểm của mỗi người.

Có thể cho người kế nhiệm cơ hội đảm nhận trách nhiệm lớn hơn vào thời điểm thích hợp, xem họ có khả năng đảm nhiệm được nhiệm vụ hay không. Thử thách này là việc cần thiết với người kế nhiệm.

Khi doanh nghiệp gặp khó khăn, nhân sự thay đổi thì cần phải lựa chọn kĩ người kế nhiệm, nhưng lúc này sẽ không có thời gian để bồi dưỡng và phát hiện nhân tài mà hoàn toàn dựa vào con mắt nhìn người và sự quyết đoán của lãnh đạo.