"Rất đơn giản, chúng tôi không tìm kiếm tư duy chiến lược từ bên ngoài. Điều này nghe có vẻ lạ thường, nhưng bạn sẽ ngạc nhiên khi biết rằng có nhiều công ty đã trở nên phụ thuộc vào các nhà tư vấn và nghiên cứu từ bên ngoài trong quá trình ra quyết định chiến lược của mình.
Việc tư vấn và nghiên cứu có thể giúp bạn kiểm tra linh cảm và mài giũa tư duy, nhưng bạn không thể để những công cụ này thay bạn làm nhiệm vụ lãnh đạo.
Tôi khuyến khích mọi người trong nhóm tư duy một cách độc lập và chống lại việc trở nên phụ thuộc về mặt trí tuệ đối với những tuyên bố của các “chuyên gia” hoặc những khuynh hướng thời thượng trong lĩnh vực của mình. Trong ngành của chúng tôi, dường như luôn có người háo hức muốn thuyết phục rằng bạn phải từ bỏ mô hình kinh doanh của mình và áp dụng mô hình của họ. Trong thời kỳ các công ty dotcom (tức.com - kinh doanh trực tuyến qua mạng Internet), các chuyên gia bảo chúng tôi rằng việc bán bảo hiểm nhân thọ thông qua các tư vấn viên đã trở thành quá khứ và các giao dịch sẽ sớm diễn ra thông qua mạng Internet.
Nếu chúng tôi nghe theo họ thì chúng tôi đã gặp thảm họa. Sự thật là chúng tôi không dễ dàng bị lôi kéo để chệch khỏi lộ trình của mình. Chúng tôi có nền văn hóa công ty mạnh. Chúng tôi hiểu rõ về những điểm mạnh độc đáo và khác biệt của mình. Và quan trọng nhất là chúng tôi biết rằng lãnh đạo có nghĩa là phải tự tư duy và thực hiện theo cách riêng của mình.
Trong những năm gần đây, có nhiều ví dụ về việc New York Life đã tự tạo ra sự khác biệt cho mình bằng cách không đi theo số đông.
Cuối những năm 1990, trong thời kỳ sôi động của thị trường đầu cơ lên giá, nhiều công ty bảo hiểm đổ xô vào việc phân rã các phần vốn góp. Giống New York Life, những công ty hoạt động bằng cách hùn vốn này không được giao dịch công khai và không có cổ đông. Ở các công ty loại này, người có hợp đồng bảo hiểm, chứ không phải là cổ đông, có quyền bỏ phiếu bầu thành viên ban giám đốc và nhận cổ tức.
Những đối thủ cạnh tranh mới phân rã vốn góp đã có thể cơ cấu các giao dịch cổ phiếu để mua lại những công ty bảo hiểm cổ phần khác. Nhưng năm 1998, khi xem xét dòng tiền mạnh và mức thặng dư rất lớn của New York Life, chúng tôi kết luận rằng chúng tôi không cần phải phát hành thêm cổ phiếu để tạo nguồn vốn phát triển trong tương lai.
Trong một báo cáo gần đây về New York Life, Công ty nghiên cứu và đánh giá thị trường AM Best nhất trí rằng: “Sy Sternberg và Ban giám đốc đã khám phá rằng công ty của mình đã có được những điều mà các công ty khác ao ước và hy vọng đạt được thông qua việc phân rã vốn góp: đó là thương hiệu mạnh, hệ thống bán hàng hiệu quả, nguồn vốn mạnh và doanh thu cao”.
Nhưng vấn đề lớn hơn là niềm tin của cá nhân tôi rằng có sự mâu thuẫn cố hữu giữa việc quản lý một công ty vì nhu cầu của những người có hợp đồng bảo hiểm với nhu cầu của các cổ đông. Người đầu tư thường đánh giá hiệu quả hoạt động dựa vào mức lợi nhuận mà bạn có thể tối đa hóa từ quý này sang quý khác, năm này sang năm khác. Trái lại, người có hợp đồng bảo hiểm lại tìm kiếm sự bảo đảm an toàn lâu dài và ổn định cho 20, 30 hoặc 40 năm tới.
Đối với tôi, quyết định là rất rõ ràng: Nhiệm vụ quan trọng nhất của chúng tôi là phục vụ nhu cầu và tôn trọng đặc quyền của những người có hợp đồng bảo hiểm.
Cuối cùng, chúng tôi đã đạt được những lợi thế cạnh tranh quan trọng bằng cách duy trì việc cam kết bảo đảm cho các bên cùng cólợi. Điều này đã mang lại cho chúng tôi nét độc đáo quan trọng: Mọi người biết đến chúng tôi như một công ty bảo hiểm mà mỗi hoạt động đều thống nhất một cách tuyệt vời đối với lợi ích của những người giữ hợp đồng bảo hiểm.
Vài năm trước đây, tôi cũng có quan điểm mà một số người có thể gọi là trái ngược, nhưng gần đây đã trở thành một khuynh hướng trong ngành: hướng đến việc hợp nhất những dịch vụ tài chính. Lúc ấy, nhiều đối thủ cạnh tranh của chúng tôi đang bận rộn tái định hình công ty thành các siêu thị dịch vụ tài chính, đa dạng hóa vào ngành ngân hàng và môi giới chứng khoán.
Tất cả những người tư vấn và chuyên gia nhãn hiệu đều cố gắng nói với chúng tôi rằng công ty chúng tôi đặt trọng tâm quá hẹp. Sau đó, họ đề xuất chúng tôi nghiên cứu thay đổi tên New York Life và cho rằng việc này làcần thiết nếu chúng tôi muốn bán được các sản phẩm khác không phải là các hợp đồng bảo hiểm.
Bản năng tôi mách bảo rằng: “Thương hiệu của chúng tôi là tài sản quan trọng nhất. Tại sao tôi phải hủy bỏ nó?”.
Hơn nữa, tôi đã kết luận rằng ngay cả trong một thị trường bão hòa, vẫn còn rất nhiều cơ hội để tăng trưởng trong lĩnh vực bảo hiểm nhân thọ. Phí bảo hiểm năm đầu từ các hợp đồng bảo hiểm bán được ở Mỹ vượt quá mức 11 tỷ đô la một năm. Tuy nhiên, không có một công ty nào chiếm nhiều hơn 6% thị phần bảo hiểm nhân thọ của Mỹ. Trong một thị trường phân khúc như thế này, việc chiếm thêm 2 - 3% thị phần sẽ có tác động rất lớn đến doanh thu của công ty.
Đây chính là điều đã diễn ra ở New York Life. Cuối năm 2000, thị phần của New York Life chỉ khoảng 4%. Đến 2002, chúng tôi đã nhân đôi doanh thu bằng cách giành thêm 3,4% thị phần nữa. Khi phối hợp điều này với kết quả tăng trưởng mạnh mẽ của chúng tôi ở những thị trường quốc tế đang nổi lên như Trung Quốc và Ấn Độ, rõ ràng trọng tâm hẹp của chúng tôi trong lĩnh vực bảo hiểm nhân thọ thực sự là một chiến lược để tăng trưởng nhanh chóng và mạnh mẽ.
Tất nhiên, chúng tôi sẽ tiếp tục tìm kiếm các cơ hội để tung ra thị trường các sản phẩm tài chính khác, phù hợp với nhãn hiệu và thế mạnh của chúng tôi. Nhưng thay vì chắp vá với tính cách của chúng tôi, tôi nghĩ sẽ thông minh hơn khi thuyết phục khách hàng rằng những đặc điểm của nhãn hiệu bảo hiểm nhân thọ của chúng tôi – sức mạnh tài chính, sự chính trực và tính nhân văn – là một phần không thể tách rời trong mọi hoạt động mà chúng tôi thực hiện.
Bạn sẽ có năng lực lãnh đạo thực sự nếu ít phụ thuộc hơn vào người khác trong việc tìm kiếm tư duy chiến lược từ bên ngoài. Bạn sẽ tiến đến gần năng lực lãnh đạo thực sự bằng cách thể hiện sự mới lạ, tinh thần độc lập và sự tự tin trong việc điều hành kinh doanh của bạn. Nói tóm lại, hãy học cách tin tưởng vào sự phán đoán của chính mình và học cách tự đứng trên đôi chân của mình.”