"Đã có rất nhiều môn học được giảng dạy trong các chương trình đào tạo CEO, từ việc thay đổi văn hóa công ty, tuyển dụng và nuôi dưỡng tài năng, tái xác định sứ mạng công ty hay hình thành một mô hình kinh doanh mới. Nhưng lãnh đạo thành công đòi hỏi chúng ta phải quan tâm nhiều hơn đến cách thức chúng ta làm những việc cần thiết.
Kỹ thuật mà tôi thường sử dụng nhất để thu được kết quả mong muốn trước bất kỳ thách thức nào là việc thực hiện hoạt động thăm dò chiến lược.
Các Tổng giám đốc xuất sắc rất nhanh nhạy trong việc hình thành các giả thiết, từ chiến lược, gợi ý về hoạt động điều hành, văn hóa đến nhân sự. Chúng ta sẽ đạt được vị trí mong muốn vì chúng ta thông minh và kiên định. Dù có được trang bị những dữ kiện cụ thể hay chỉ là bản năng tri giác – hoặc cả hai, hầu hết mọi người đều nhanh chóng khám phá ra những việc cần phải làm và hành động tức thì.
Tuy nhiên, khó khăn hơn cả là việc xác định cho được đội ngũ nhân lực phù hợp trong khoảng thời gian ngắn và tình huống chúng ta đối mặt. Trong các vấn đề về chiến lược kinh doanh hay nhân sự chủ chốt, việc thăm dò chiến lược cho phép tôi điều chỉnh hay xác nhận các giả thiết của mình. Nhờ đó, tôi có thể bảo đảm chắc chắn hơn rằng mình đã ra những quyết định đúng đắn và chúng sẽ được thực thi một cách mạnh mẽ và khéo léo bởi những người phù hợp.
Việc thăm dò chiến lược của các cá nhân có thể là một hoạt động không mấy thoải mái vì nó cần phải được thực hành thường xuyên và cần có sự khéo léo. Điều quan trọng là bạn phải tạo ra được một môi trường tôn trọng sự chính trực của mọi người để việc đối thoại – tức trao đổi tự do các ý tưởng và giải pháp – đạt hiệu quả cao nhất. Mục tiêu là thu được điều tốt nhất, chứ không phải chỉ là khá tốt...
Khi kỹ thuật đó phát huy tác dụng cao nhất, tôi thực hiện hoạt động bề sâu của mình, không ngừng đào xới cho đến khi cảm thấy hài lòng rằng chúng tôi đã đạt đến cấp độ cần đạt, đồng thời bảo đảm rằng sự tương tác sẽ mang lại những kết quả tích cực. Chính sự làm việc chăm chỉ sẽ tạo ra kết quả tốt nhất.
Các bước trong quy trình thăm dò chiến lược bao gồm:
1. Chuẩn bị: Hình thành giả thiết và chuyển tải sự kỳ vọng.
2. Hình thành môi trường có lợi cho sự tương tác: Sự ấm áp, thân thiện, hài hước và một ít tâng bốc giúp mọi người thư giãn. Hãy để ý đến đối tượng tiếp nhận và ngôn ngữ hình thể của họ.
3. Đặt những câu hỏi mở có tính dẫn dắt: Bắt đầu với câu hỏi dễ có câu trả lời tích cực. Sau đó, bắt đầu bằng những giả định khảo sát và thách thức cao hơn.
4. Đào sâu đối thoại.
5. “Bóc vỏ củ hành”: Liên tục đặt câu hỏi “Tại sao...?” để tìm hiểu đến tận cùng nguyên nhân.
6. Kết thúc cuộc họp bằng một kết luận tích cực.
Kết quả cần phải hình thành một sự hiểu biết sâu sắc hơn về những cá nhân thay vì tính cách của họ; một “bản chụp X quang” thể hiện rõ những vấn đề, thách thức và cơ hội; một tập hợp các giải pháp đa dạng nếu thích hợp; và một lộ trình hành động kích thích sức mạnh của nhóm. Quy trình không những tạo nên kết quả tốt nhất cho tổ chức, mà còn phát huy được tính sáng tạo bẩm sinh trong việc giải quyết vấn đề của nhân viên và nâng tầm kết quả hoạt động của họ.
Tôi chủ động thực hiện việc thăm dò chiến lược qua các buổi phỏng vấn. Theo cách này, tôi đã có thể tách biệt những điều then chốt, tách biệt những người chỉ biết nói suông khỏi những người thực sự có năng lực xuất sắc. Ngoài ra, kỹ thuật này còn có thể được sử dụng để nhận diện các giá trị, tiêu chuẩn đạo đức, đặc điểm văn hóa và các hoạt động có khả năng duy trì ở cấp độ cao.
Trong một lần phỏng vấn với một cựu Tổng giám đốc, tôi liên tục khảo sát về những thành tích thực tế khác nhau. Thông qua quá trình này, tôi thấy rõ ràng ông ấy làm việc không có nguyên tắc. Ông ấy và đội ngũ quản lý của mình đã gian lận sổ sách, chứng từ kế toán.
Tôi gia nhập Philips ở vị trí Tổng giám đốc bộ phận Domestic Appliance Group vùng Bắc Mỹ vào tháng 5/2002. Bộ phận này từng cực kỳ thành công, mang lại cho tập đoàn nhiều thành tích to lớn trong cả một thập kỷ, vượt mức xuất sắc mọi kế hoạch do tập đoàn đề ra.
Tuy nhiên, trong 18 tháng trước đó, bộ phận kinh doanh dao cạo râu Norelco gặp rất nhiều khó khăn. Họ đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt và không có được những nguồn lực quan trọng cần thiết để giành lại và duy trì sự thống lĩnh thị trường.
Trước đó, công ty tăng trưởng rất đều đặn nhưng rồi họ đã ngủ quên trên chiến thắng. Nhân viên trong toàn công ty đã có nhiều năm làm việc (trung bình 20 năm) và đã không tránh khỏi sự tự mãn đi cùng với sự thành công lâu dài như vậy. Nếu bạn từng đọc cuốn Từ tốt đến vĩ đại (Good to Great) của Jim Collins, bạn sẽ dễ dàng nhận ra hội chứng này.
Thách thức của tôi là phải phát triển nhận thức về thực tại mới mà chúng tôi đang đối mặt, đồng thời duy trì một môi trường có tính kích thích những tương tác khách quan, không đe dọa. Tôi phải thực hiện những đánh giá cần thiết để tập hợp một đội ngũ có khả năng xoay chuyển tình thế và đưa tổ chức đến mục tiêu mong muốn.
Giả thiết của tôi là: vì nhiều người đã quá chú trọng vào những thành tích của quá khứ nên không thể chuyển đổi mô hình theo định hướng mới. Nhưng, vẫn có những người khác đã thể hiện rõ ràng khả năng thích ứng và phát triển theo định hướng mới.
Trong 90 ngày đầu tiên không ngừng thăm dò chiến lược, được thực hiện ngay tại các cuộc họp toàn công ty, toàn nhóm và từng cá nhân, những giải pháp cốt yếu về nhân sự và kinh doanh dần lộ diện. Một nhà quản lý không đáp ứng được những thách thức mà chúng tôi đang đối mặt, một người khác được bổ nhiệm lại vào một vị trí thích hợp hơn với tài năng của mình, và một cá nhân được nhận diện là chưa được khai thác đúng mức nhưng có thể trở thành một chất xúc tác cho sự thay đổi.
Kết quả của quá trình này đã chứng minh rằng công ty đang thiếu một số nguồn lực quan trọng và cần phải cải tạo nền văn hóa công ty sâu rộng hơn. Nhóm quản lý được đào tạo lại ngay trong năm đó, để trở thành những người quản lý năng động, khát khao và hiệu quả.
Thăm dò chiến lược tỏ ra có tác dụng rất tốt trong những buổi hoạch định và đánh giá chiến lược. Philips từng có một ví dụ rất thuyết phục như thế trong một lần đánh giá kế hoạch marketing. Lần đó, mặc dù mọi người đã được chỉ thị rõ ràng rằng tôi muốn họ thảo luận tập trung vào các chiến lược then chốt, họ lại đưa ra một báo cáo hơn 2.000 trang giấy.
Sau khi lịch sự ngồi nghe phần thuyết trình trên PowerPoint, tôi đứng lên và điều khiển cuộc họp bằng cách sử dụng phương pháp thăm dò chiến lược. Trong khi đối thoại, chúng tôi đã khám phá các nguyên nhân cơ bản và thu được những kiến thức sâu sắc hơn nhiều đối với những động lực then chốt của công ty (hoặc những động lực còn thiếu).
Nhóm marketing trước đó đã hình thành những kế hoạch marketing thiếu sáng tạo, bao gồm quảng cáo trên ti-vi và những biển quảng cáo ngoài trời. Qua quá trình thăm dò chiến lược, chúng tôi nhận ra rằng chúng tôi đã nhắm đến gần như mọi đối tượng marketing bằng những kỹ thuật marketing cũ kỹ như nhau.
Ngoài ra, hoạt động marketing trực tiếp đến hộ gia đình đã xuống cấp và lĩnh vực nhượng quyền kinh doanh của chúng tôi đang trở nên già cỗi. Nhiều khách hàng cốt lõi của chúng tôi, những người cực kỳ trung thành, đã không được thuyết phục một cách sáng tạo để chuyển sang sử dụng những sản phẩm mới của chúng tôi.
Mặc dù có sự phát triển kỳ diệu trong công nghệ dao cạo điện trong thập kỷ vừa qua, chúng tôi vẫn không thể tiếp cận được với những người sử dụng dao lam. Sau những buổi thăm dò chiến lược với cả nhóm, chúng tôi đã xác định lại toàn bộ kế hoạch marketing của mình để tập trung nâng cao mức độ xâm nhập vào các hộ gia đình, tăng tốc chu kỳ mua sản phẩm của các nhóm khách hàng chủ yếu và khởi động một chương trình tuyển dụng nhân sự trẻ.
Đây là một bước chuyển đổi then chốt, mang lại những phương pháp mới vô cùng sáng tạo để hoàn thành các chiến lược của mình. Cho đến hôm nay, công ty đã đáp ứng hoàn cảnh và thị phần đã lớn lên trở lại. Quan trọng hơn là cả nhóm cũng đã học hỏi được một kỹ thuật mới để tự thách thức mình.
Một phân nhóm khác là dòng sản phẩm dành cho tuổi teen (thiếu niên) mà bộ phận marketing đã phát triển được. Đó là một ý tưởng hay và cả nhóm đang tích cực chạy đua với thời gian để tung sản phẩm ra thị trường. Mỗi khi gặp nhau, chúng tôi đều thảo luận tất cả các ưu điểm của đề xuất này.
Nhưng vì vội vàng, họ đã không suy nghĩ đúng mức về việc chương trình này có thể bóp chết hoạt động kinh doanh cốt lõi. Bao bì của nhóm sản phẩm mới này đi quá xa so với những sản phẩm cốt lõi hiện có của chúng tôi nên thiếu tính hòa hợp của một nhãn hiệu bổ sung. Điều này có thể làm khách hàng hoàn toàn quên bẵng chúng tôi là ai. Quy trình thăm dò chiến lược của tôi đã xác định rằng có nhiều vấn đề chiến lược quan trọng đã không được đề cập đầy đủ.
Mặc dù thấy rõ kỳ hạn và nhiệt huyết tung sản phẩm ra thị trường của họ, nhưng tôi đã đặt ra các câu hỏi then chốt và đưa họ vào cuộc đối thoại tích cực. Cả nhóm đã thể hiện sự thất vọng, nhưng khi chúng tôi nghiên cứu sâu hơn các vấn đề, họ đã đồng ý rằng dòng sản phẩm mới chỉ vừa đạt mức có thể gọi là tốt, chứ chưa phải là tốt nhất.
Nhóm quản lý tổ chức lại và đề xuất một phương án tốt hơn nhiều. Cuối cùng, dòng sản phẩm đã được tung ra thị trường thành công và cho phép chúng tôi xâm nhập sâu hơn vào nhóm khách hàng mục tiêu quan trọng này với ít nguy cơ thu hẹp hoạt động kinh doanh cốt lõi hơn. Mọi người đều cảm thấy hài lòng với kết quả này.
Việc tìm ra những người có tài lãnh đạo để làm người tư vấn là vô cùng hữu ích. Tôi học hỏi những phương pháp lãnh đạo tốt nhất của họ và loại bỏ những phương pháp không phù hợp với những giá trị cánhân hay phong cách ưa thích của tôi. Tôi cũng học hỏi từ những người dẫn dắt tư duy của ngành như Bennis, Covey, Bossidy và Welch, và từ các cuộc hội thảo.
Nhưng những phẩm chất lãnh đạo then chốt nhất đòi hỏi phải có trí tuệ xúc cảm mà nền tảng của nó là sự tự nhận thức. Thật đáng lo ngại khi chúng ta càng lên cao, chúng ta càng ít thu được những gì mình cần: sự phản hồi!
Tôi không chỉ muốn biết hiệu quả hoạt động của công ty và của nhóm quản lý, mà còn muốn biết hiệu quả công việc của mình và những gì tôi cần phải cải thiện. Tôi đo lường điều này theo hai cách: liệu xem tôi có tạo ra được một nền văn hóa có khả năng tối ưu hóa hiệu quả hoạt động của cá nhân và nhóm; và liệu tôi có luôn là tấm gương về các giá trị và thể hiện khả năng lãnh đạo cần phải có trong tổ chức hay không.
Bởi vì rất ít người có đủ kỹ năng hay sự can đảm để góp ý một cách thẳng thắn với cấp trên, nên tôi thường đề nghị mọi người phản hồi nặc danh. Sau đó, tôi đặt ra các mục tiêu tương ứng để cải thiện và tự mình phải hoàn thành các mục tiêu đó. Nhưng khi cần thiết, tôi sẽ không ngần ngại sử dụng một người được đào tạo chuyên nghiệp.
Nếu tôi không chịu trách nhiệm cải thiện hiệu quả lãnh đạo của mình thì tôi sẽ không thể mong chờ điều đó từ những người khác. Xét cho cùng, tôi đang cố tạo ra một môi trường mà trong đó, sự phản hồi từ nhiều hướng chỉ đơn giản được xem là một cách làm việc hiệu quả.”