Tổng giám đốc RHI đưa ra một bài báo trên tờ Business Week xuất bản năm 2002 cho rằng anh ấy là “một người ngược đời.”
Harold “Max” Messmer nói: “Có lẽ họ nói đúng. Tôi thường không đi theo quy ước nào cả. Tôi tin rằng bạn phải nuôi dưỡng một thái độ luôn biết đặt câu hỏi đúng lúc và sẵn sàng chấp nhận những rủi ro có thể tính toán được trong kinh doanh. Tôi đã cố gắng truyền đạt tinh thần này cho tất cả các cộng sự và nhân viên của tôi.
Cách đây vài năm, tôi có viết một bài báo cho một tạp chí chuyên ngành kinh doanh nêu bật tầm quan trọng của việc khuyến khích tư duy sáng tạo. Điều nản lòng nhất là nhà quản lý bỏ mặc các ý tưởng sáng tạo của nhân viên vì không dám sử dụng chúng để thách thức lối tư duy sáo mòn cố hữu.
Khả năng nhanh chóng biến những ý tưởng sáng tạo thành bí quyết thành công trong kinh doanh luôn đóng vai trò là hòn đá tảng trong mọi doanh nghiệp. Một nền văn hóa doanh nghiệp tiến bộ không bao giờ chấp nhận lối tư duy trì trệ.
Trong khi các giá trị doanh nghiệp cần phải được giữ cho ổn định, thì các thủ tục và quy trình kinh doanh phải không ngừng tiến hóa để đáp ứng nhu cầu thị trường luôn thay đổi. Việc chào đón ý tưởng mới bằng cách nuôi dưỡng một môi trường không chỉ tạo ra màcòn khuyến khích và khen thưởng hành động chấp nhận rủi ro có ý nghĩa kinh doanh rất lành mạnh.
Một điều quan trọng khác là cần kiểm định những ý tưởng mới một cách hăng hái để không ngừng cải thiện. Đây là một chiến lược chúng tôi đã triển khai nhiều lần tại RHI khi tung ra những chuỗi dịch vụ mới hay tham gia các thị trường mới. Hãy nhớ rằng, những phương pháp tiếp cận xa vời nhất và dường như bất khả thi lại thường thúc đẩy mọi người tư duy sáng tạo hơn và thường dẫn đến những giải pháp trước đó chưa ai nghĩ tới.
Nếu bạn là người quan tâm đến việc mạo hiểm với trật tự và sự kiểm soát trong việc tạo ra nền văn hóa khuyến khích việc chấp nhận rủi ro, bạn hãy xem xét khả năng này: khả năng bỏ qua những ý tưởng có tiềm năng biến chuyển mạnh mẽ. Những người được thông báo rằng ý tưởng của họ có tiềm năng nhưng rất khó thực hiện sẽ cực kỳ thất vọng và nản lòng.
Ở RHI, chúng tôi có chương trình “Ý Tưởng Tuyệt Vời!” (What a Good Idea) để khuyến khích nhân viên trình bày những ý tưởng mới nhằm cải thiện chất lượng dịch vụ và năng suất. Hình thành và nuôi dưỡng một môi trường khuyến khích việc chấp nhận rủi ro không phải là điều dễ thực hiện, nhưng phần thưởng là rất lớn. Những người cảm thấy hài lòng và có năng suất nhất trong tổ chức là những người cảm thấy rằng họ được tham gia hoàn toàn và biết rằng đóng góp của mình được đánh giá cao.
Quyết định mua lại RHI đã tạo ra sự ngạc nhiên cho nhiều người. Tôi và các đồng nghiệp không có nhiều kinh nghiệm trong việc bố trí nhân viên, nhưng chúng tôi thán phục hệ thống nhượng quyền kinh doanh mà người sáng lập Robert Half đã xây dựng. Half là nhà tiên phong trong lĩnh vực cho thuê nhân viên tài chính và kế toán chuyên ngành.
Khi ông mở công ty vào năm 1948, đó là công ty tuyển dụng nhân sự đầu tiên tập trung độc quyền vào những vị trí kế toán. Khi Công ty Accountemps được thành lập năm 1974, đó là doanh nghiệp đầu tiên tập trung vào việc giới thiệu việc làm tạm thời cho kế toán viên. Trước đó, những vị trí tạm thời chủ yếu là nhân viên văn phòng và nhân lực trong ngành công nghiệp nhẹ.
Mục tiêu của chúng tôi là tiếp nhận công ty nhượng quyền kinh doanh nổi tiếng này và xây dựng một hoạt động của chính công ty bằng cách mua lại những đơn vị nhượng quyền kinh doanh độc lập. Thời đó, kinh doanh kiểu nhượng quyền rất thành công và phổ biến, nhưng làm như chúng tôi thì không có mấy người dám làm.
Tuy nhiên, vài năm sau chúng tôi đã mua lại hầu hết các đơn vị được nhượng quyền từ 48 giao dịch đại diện cho gần 100 văn phòng; chúng tôi đã làm được điều đó mà không vấp phải một sự tranh chấp nào. Thật ra, một số chủ sở hữu các cơ sở kinh doanh nhượng quyền vẫn ở lại với công ty. Đầu năm 2003, chúng tôi mua lại 2 đơn vị được nhượng quyền cuối cùng và RHI trở thành một công ty được chúng tôi sở hữu và điều hành 100%.
Sau đó, chúng tôi quyết định tập trung gần như độc quyền vào sự tăng trưởng thông qua việc mở rộng nội bộ. Chúng tôi chống lại sự cám dỗ của việc tăng doanh thu bằng việc thu mua lại những công ty giới thiệu việc làm khác – đây là một chiến lược phổ biến trong ngành trong những năm 1990. Thay vào đó, chúng tôi tập trung vào việc trở thành người dẫn đầu trong ngành giới thiệu việc làm chuyên nghiệp bằng cách mở rộng hoạt động ngay từ bên trong.
Trong quá trình đó, doanh thu của RHI đã tăng từ 7 triệu đô la năm 1986 lên 1,9 tỷ đô la năm 2002, gần như tất cả là kết quả của sự tăng trưởng hữu cơ. Trong 10 năm từ 1993 đến 2002, RHI nằm trong nhóm 1,5% công ty hàng đầu của tất cả các công ty thương mại tại Thị trường Chứng khoán New York nếu tính theo tổng thu nhập. Chúng tôi cũng nằm trong nhóm 2,5% các công ty hàng đầu theo xếp hạng của S&P 500 theo tiêu chí lợi nhuận và hiệu quả hoạt động xét trong thời gian dài.
Khi xây dựng RHI, chúng tôi đã nhìn thấy cơ hội cung cấp dịch vụcho thuê nhân viên tạm thời ở cấp độ chuyên nghiệp trong các ngành chuyên môn khác như pháp lý, công nghệ và quảng cáo sáng tạo. Đây cũng là một chiến lược chưa được kiểm định và nhiều người còn nghi ngờ. Họ cho rằng việc sử dụng chuyên gia theo các hợp đồng dịch vụ ngắn hạn là một thách thức lớn.
Khái niệm tuyển dụng nhân viên chuyên môn tạm thời cho các dự án đặc biệt vẫn còn xa lạ với hầu hết các công ty vào năm 1986 khi chúng tôi mua lại RHI. Thực ra, nhiều công ty cũng có tuyển một số công nhân tạm thời để thay thế vị trí của các nhân viên vắng mặt hoặc đi nghỉ mát, nhưng họ không chú trọng lắm đến lợi ích của việc sử dụng dịch vụ cung cấp nguồn nhân lực chuyên môn cao của chúng tôi. Ngày nay, khái niệm này đã được nắm bắt và trở thành một dịch vụ có mức phát triển nhanh nhất trong tất cả các ngành.
Chúng tôi cũng giới thiệu khái niệm cung cấp nhân sự chiến lược, theo đó các công ty lập ngân sách hàng năm cho việc sử dụng nhân viên tạm thời để dự phòng cho những thời kỳ công việc cao điểm và phục vụ cho các dự án đặc biệt. Chúng tôi khuyên các công ty nên duy trì một cách hài hòa số lượng nhân viên biên chế và nhân viên tạm thời để tạo ra tính linh hoạt cao hơn trong việc đáp ứng các nhu cầu đa dạng vềnguồn nhân lực.
Chúng tôi cũng chuyên nghiệp hóa chính hoạt động của mình. Ví dụ, các chi nhánh của chúng tôi đều có trọng tâm hoạt động riêng, nhãn hiệu riêng và nhân sự riêng. Hoặc, trong một chi nhánh chuyên cung cấp nguồn nhân lực pháp luật thì bản thân các nhà tuyển dụng của chúng tôi cũng là luật gia hay các nhà quản trị phụ trách pháp chế có kinh nghiệm. Điều này đảm bảo rằng họ hiểu được nhu cầu của khách hàng. Tương tự, các dịch vụ cung cấp kế toán viên, chuyên viên quảng cáo, thiết kế và tiếp thị cũng được tuyển dụng và bố trí theo phương pháp này.
Năm 2002, chúng tôi bắt được một cơ hội ởmột chi nhánh mới mở. Chúng tôi khai trương dịch vụ kiểm toán nội bộ và tư vấn rủi ro với tên gọi Protiviti sau khi tuyển được hơn 700 chuyên viên và chuyên gia cũ của Arthur Andersen. Đó là cao điểm của vụ bê bối tài chính doanh nghiệp năm 2002.
Chúng tôi nhận thấy một cơ hội độc nhất để tham gia thị trường mà từ lâu chúng tôi đã muốn tham gia đầy đủ hơn với những cá nhân có kinh nghiệm trong việc cung cấp những dịch vụ kiểm toán nội bộ và tư vấn rủi ro cho các công ty hàng đầu trên toàn thế giới. Các chuyên gia cũ của Andersen mà chúng tôi tuyển dụng đã từng làm việc trong những bộ phận khác nhau trong dịch vụ kiểm toán và chứng nhận bên ngoài của Andersen và không liên quan đến các hoạt động dính líu đến vụ Enron(1).
Hoạt động kinh doanh này là một phần bổ sung mạnh mẽ vào các dịch vụ cung cấp nguồn nhân lực chuyên ngành của chúng tôi và chúng tôi nhanh chóng trở thành một công ty dẫn đầu được công nhận trong dịch vụ tư vấn rủi ro kinh doanh – công nghệ và tuân thủ Đạo luật Sarbanes-Oxley(2). Protiviti, một công ty con của RHI, hoạt động trong lĩnh vực kiểm toán nội bộ và tư vấn rủi ro kinh doanh – công nghệ, đang tăng trưởng rất nhanh.
(1) Vụ bê bối tài chính của Tập đoàn Enron, Mỹ, vào năm 2002 làm rung chuyển Thị trường Chứng khoán New York.
(2) Sarbanes-Oxley Act, một đạo luật do Thượng nghị sĩ Paul Sarbanes và Hạ nghị sĩ Michael G. Oxley soạn thảo được lưỡng viện Quốc hội Mỹ thông qua ngày 30/07/2002 nhằm củng cố các chuẩn mực kế toán kiểm toán để tránh các vụ xì-căng-đan tài chính kiểu Enron, Tyco, WorldCom...
Tiềm năng kinh doanh của chi nhánh này nhanh chóng trở nên rõ ràng vào năm 2002 khi các vụ bê bối tài chính doanh nghiệp thúc đẩy nhu cầu phải có tổ chức kiểm toán độc lập và có sự kiểm soát cao hơn từ doanh nghiệp, những lĩnh vực mà các nhà tư vấn của chúng tôi có thừa khả năng và chuyên môn. Về việc tuân thủ Đạo luật Sarbanes-Oxley, Protiviti đang cạnh tranh thành công với bốn công ty kiểm toán lớn nhằm cung cấp dịch vụ kiểm toán nội bộ cho các công ty công cộng.
Các quy định mới bắt buộc rằng kiểm toán viên độc lập của công ty không thể đồng thời cung cấp dịch vụ kiểm toán nội bộ cho công ty đó. Quy định này mang lại cơ hội cho Protiviti. Điều 404 của Đạo luật Sarbanes-Oxley yêu cầu các công ty cổphần phải thiết lập chức năng kiểm toán nội bộ và đảm bảo việc kiểm soát nội bộ đối với các báo cáo tài chính. Chúng tôi đang làm việc với ngày càng nhiều công ty để giúp họ tuân thủ yêu cầu này.
Tên Protiviti tượng trưng cho tính chuyên nghiệp (profes- sionalism), sự liêm chính (integrity) và sự khách quan (objec- tivity). Protiviti đi vào hoạt động tại 25 địa chỉ ở các thị trường chính của Mỹ và trong vòng 9 tháng, Protivity đã đặt văn phòng ở Paris, London, Tokyo và Singapore để phục vụ tốt hơn cho các khách hàng toàn cầu của chúng tôi. Chúng tôi rất hài lòng với sự tăng trưởng nhanh chóng và sự thừa nhận của thị trường mà Protiviti đã đạt được trong năm đầu tiên hoạt động.
Có một sự khác biệt lớn giữa nhà quản lý và nhà lãnh đạo. Lãnh đạo không chỉ đơn giản là phân công nhiệm vụ và đảm bảo rằng nhân viên của bạn có việc làm. Nhà lãnh đạo phải truyền cảm hứng vươn đến sự hoàn hảo cho tất cả mọi người trong tổ chức và động viên họ phát huy tối đa năng lực của mình.
Nếu bạn đã từng giữ vai trò quản lý, hãy đánh giá xem liệu bạn là một nhà quản lý hay một nhà lãnh đạo. Hãy tìm cách động viên nhân viên và yêu cầu đồng nghiệp đánh giá trung thực về phong cách lãnh đạo của bạn. Hãy sẵn sàng chấp nhận những lời phê bình mang tính xây dựng.
Người lãnh đạo phải thể hiện sáng kiến. Hãy tự nguyện đảm nhận những dự án nằm ngoài phạm vi công việc của bạn để học hỏi những kỹ năng mới. Điều này sẽ đưa bạn ra khỏi vùng an toàn (comfort zone) của mình. Nếu bạn có kinh nghiệm tốt trong một ngành cụ thể hay một lĩnh vực đặc biệt, hãy trở thành một nhà tư vấn có kinh nghiệm.
Nhiều người sẽ được hưởng lợi ích từ kinh nghiệm và chuyên môn của bạn. Trong vai trò là một nhà tư vấn lão luyện, bạn sẽ nâng cao năng lực lãnh đạo trong việc giao tiếp nhân sự hay phối hợp nhóm. Bạn cũng sẽ có cảm giác hài lòng khi biết được bạn đã giúp người khác tiến bộ trong nghề nghiệp của họ.
Người lãnh đạo phải lấy việc hoàn thành công việc làm trọng tâm, đồng thời phải nêu lên được tầm nhìn cho nhân viên và thiết lập một lộ trình để hiện thực hóa tầm nhìn đó. Để trở thành người lãnh đạo tốt hơn, nhà quản lý phải không ngừng tập trung vào chiến lược cũng như việc thực thi chiến lược.
Các công ty cũng nên đầu tư vào việc xây dựng tài năng lãnh đạo từ bên trong. Trong cuộc khảo sát của RHI dành cho 150 nhà quản lý từ các công ty lớn nhất nước, các kỹ năng lãnh đạo được xem là tài sản quý nhất của nhà quản lý. Ngày nay, vẫn có rất nhiều công ty đang phải đối mặt với sự thiếu thốn tài năng lãnh đạo ở những vị trí trọng yếu.
Xây dựng kỹ năng lãnh đạo từ bên trong là rất thiết yếu trong việc chuẩn bị cho thế hệ quản lý và lãnh đạo tiếp theo của công ty. Ở RHI, chúng tôi đã cung cấp cho nhân viên những cơ hội đào tạo liên tục đểnâng cao khả năng thăng tiến nghề nghiệp.
Thông qua RHI University, một chương trình phát triển chuyên môn có sự phối hợp giữa giảng đường và hướng dẫn qua mạng, nhân viên của chúng tôi tham gia vào những hoạt động được thiết kế nhằm xây dựng kỹ năng lãnh đạo, quản lý, kỹ thuật và giao tiếp.
Chúng tôi đã hình thành một trong những chương trình phát triển chuyên môn toàn diện và tiên tiến nhất trong ngành và đã cam kết cả công ty sẽ không ngừng đầu tư vào những cơ hội giáo dục thường xuyên dành cho nhân viên ở mọi cấp độ.
Trong kinh doanh, một số người biểu lộ năng lực quản lý, trong khi những người khác có tiềm năng lãnh đạo, như mọi người thường gọi. Đối với nhóm thứ hai, tiềm năng này có thể phát triển để họ cũng trở thành những nhà quản lý tự tin và có năng lực.
Có một câu tục ngữ Hy Lạp nói rằng: “Không có tướng, quân sẽ thua”. Nguyên tắc tương tự cũng áp dụng vào kinh doanh. Nếu không có năng lực lãnh đạo mạnh mẽ, tổ chức sẽ thất bại. Điều này buộc các công ty phải đào tạo và phát triển đội ngũ lãnh đạo kế thừa trong tổ chức của mình.”